ടോക്ക് ഇറ്റ് ഔട്ട്: പുതിയ സംഭാഷണ കേന്ദ്രീകൃത നേതൃത്വം

ഓരോ വർഷവും ലക്ഷക്കണക്കിന് പുതിയ ബിരുദധാരികൾ ബിസിനസ്സ് ലോകത്തേക്ക് കടന്നുവരുന്നു, കോർപ്പറേറ്റ് പടികൾ കയറാൻ ആകാംക്ഷയോടെ. ആ യാത്രയുടെ ആദ്യ ഘട്ടങ്ങളിലെ അവരുടെ പുരോഗതി പലപ്പോഴും കഠിനാധ്വാനം, ദൃഢനിശ്ചയം, അറിവ്, സാങ്കേതിക വൈദഗ്ദ്ധ്യം തുടങ്ങിയ ഗുണങ്ങളാൽ നിർണ്ണയിക്കപ്പെടും. എന്നാൽ ബിസിനസ്സ് കൺസൾട്ടന്റുമാരായ അലൻ എസ്. ബെർസണും റിച്ചാർഡ് ജി. സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്സും വാദിക്കുന്നത്, ഉയർന്ന തലങ്ങളിൽ ഇതേ ഗുണങ്ങൾ സഹായകരമല്ലെന്നും വളരെ വ്യത്യസ്തമായ ഒരു കൂട്ടം നേതൃത്വ ഗുണങ്ങളാൽ സന്തുലിതമാക്കിയില്ലെങ്കിൽ അത് ഒരാളുടെ പരാജയമാകാമെന്നുമാണ്. ലീഡർഷിപ്പ് കോൺവർസേഷൻസ്: ചാലിംഗ് ഹൈ-പോട്ടൻഷ്യൽ മാനേജേഴ്‌സ് ടു ബികോം ഗ്രേറ്റ് ലീഡേഴ്‌സ് എന്ന അവരുടെ പുതിയ പുസ്തകത്തിന്റെ പ്രബന്ധം അവർ സംഗ്രഹിക്കുന്നു: "നിങ്ങൾ ഉയർന്ന നേതൃത്വ തലങ്ങളിലേക്ക് നീങ്ങുമ്പോൾ, നിങ്ങളുടെ സാങ്കേതിക കഴിവുകൾ - നിങ്ങൾക്കറിയാവുന്നത് - പ്രാധാന്യം കുറയുന്നു. നിങ്ങൾക്ക് ആരെ അറിയാം, ഒരുപക്ഷേ കൂടുതൽ പ്രധാനം, ആരാണ് നിങ്ങളെ അറിയുകയും വിശ്വസിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് എന്നതാണ്."

ഒരു സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ ശക്തമായ പ്രവർത്തന ബന്ധങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുക്കേണ്ടതിന്റെ പ്രാധാന്യം സ്വയം വ്യക്തമാണ്. എന്നാൽ ബെർസണും സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്സും തുറന്ന ആശയവിനിമയ മാർഗങ്ങൾ സ്ഥാപിക്കാനും നിലനിർത്താനുമുള്ള ഒരു ആഹ്വാനത്തിനപ്പുറം പോകുന്നു. അവർ വാദിക്കുന്ന തരത്തിലുള്ള സംഭാഷണങ്ങൾ വെറും സംസാരത്തിനുവേണ്ടിയുള്ള സംഭാഷണമല്ല. മറിച്ച്, ഏതൊരു അഭിവൃദ്ധി പ്രാപിക്കുന്ന സ്ഥാപനത്തിന്റെയും സംസ്കാരത്തിന്റെ ഹൃദയവും ആത്മാവുമാണ് അവ: വളരെ നിർദ്ദിഷ്ട ലക്ഷ്യങ്ങൾക്കായി വളരെ നിർദ്ദിഷ്ട സാങ്കേതിക വിദ്യകൾ ഉൾക്കൊള്ളുന്ന ഒരു തന്ത്രപരമായ ഉപകരണം.

മാറിയ ഒരു പരിസ്ഥിതി

ഇന്നത്തെ ലോകത്ത് "ആജ്ഞാപനവും നിയന്ത്രണവും" എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്ന സംഘടനാ നേതൃത്വ മാതൃക അതിവേഗം കാലഹരണപ്പെട്ടുകൊണ്ടിരിക്കുകയാണെന്ന തിരിച്ചറിവിന്റെ ഭാഗമാണ് ലീഡർഷിപ്പ് സംഭാഷണങ്ങൾ . ഈ മാറ്റത്തിന് നിരവധി കാരണങ്ങളുണ്ട്. ഇന്നത്തെ ബിസിനസ്സ് അന്തരീക്ഷം കൂടുതൽ ആഗോളവും, വൈവിധ്യപൂർണ്ണവും, ചലനാത്മകവും, പ്രവചനാതീതവുമാണ്. സാങ്കേതിക മാറ്റവും സോഷ്യൽ മീഡിയയുടെ ഉയർച്ചയും കമ്പനികൾ അവരുടെ ഉപഭോക്താക്കളുമായി ഇടപഴകുന്ന രീതിയെ അടിസ്ഥാനപരമായി മാറ്റിമറിച്ചു. കർശനമായ ശ്രേണിപരമായ സ്ഥാപനങ്ങൾ കൂടുതൽ വേഗതയുള്ളതും സഹകരണപരവുമായ സ്ഥാപനങ്ങൾക്ക് മുന്നിൽ സ്ഥാനം നഷ്ടപ്പെടാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്.

ഹാർവാർഡ് ബിസിനസ് സ്കൂൾ പ്രൊഫസർമാരായ ബോറിസ് ഗ്രോയ്‌സ്‌ബെർഗും മൈക്കൽ സ്ലിൻഡും എഴുതിയ, കഴിഞ്ഞ വർഷത്തെ Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations എന്ന പുസ്തകത്തിൽ പരാമർശിച്ച നിരവധി വിഷയങ്ങൾ ബെർസണും സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്‌സും പ്രതിധ്വനിക്കുകയും വികസിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. സ്വകാര്യ വ്യവസായം, സർക്കാർ, സൈന്യം, ലാഭേച്ഛയില്ലാത്ത സ്ഥാപനങ്ങൾ, വിദ്യാഭ്യാസ സ്ഥാപനങ്ങൾ എന്നിവയുൾപ്പെടെ വിവിധ മേഖലകളിലെ നേതാക്കളെ ഉൾപ്പെടുത്തി ഗവേഷണവും കേസ് പഠനങ്ങളും ഉൾക്കൊള്ളുന്നതാണ് രണ്ട് പുസ്തകങ്ങളും. ബെർസണും സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്‌സും ചൂണ്ടിക്കാണിക്കുന്നതുപോലെ, ഇന്നത്തെ മാറിയ പരിതസ്ഥിതിയുടെ മറ്റൊരു മാനം ഈ മേഖലകൾ കൂടുതൽ കൂടുതൽ ഒരുപോലെയാകുന്നു എന്നതാണ്: എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ ഇടയ്ക്കിടെ അവയ്ക്കിടയിൽ നീങ്ങുന്നു, മാനേജ്‌മെന്റിന്റെയും നേതൃത്വ രീതികളുടെയും സ്വതന്ത്രവും തുറന്നതുമായ കൈമാറ്റം സാധ്യമാക്കുന്നു.

ലീഡിംഗ് vs. മാനേജിംഗ്

ഈ പുസ്തകത്തിലെ ഒരു പ്രധാന വ്യത്യാസം നേതൃത്വവും മാനേജ്മെന്റും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസമാണ്. രണ്ടും വ്യത്യസ്തമായ കഴിവുകളെ മാത്രമല്ല, തികച്ചും വ്യത്യസ്തമായ ഒരു മാനസികാവസ്ഥയെയും പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. ഒന്ന് മറ്റൊന്നിനേക്കാൾ മികച്ചതായിരിക്കണമെന്നില്ല. വാസ്തവത്തിൽ, ഒരു ജീവനക്കാരൻ സംഘടനാ പദവികളിൽ ഉയരുന്നതിനുള്ള ഒരു പ്രധാന വെല്ലുവിളി ഇവ രണ്ടും തമ്മിലുള്ള ശരിയായ സന്തുലിതാവസ്ഥ കണ്ടെത്തുക എന്നതാണ്.

മാനേജ്മെന്റ് അന്തർലീനമായി ഫലാധിഷ്ഠിതമാണ്. മാനേജർമാർ ജോലി ഷെഡ്യൂളുകൾ വികസിപ്പിക്കുകയും ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കുകയും ഉത്തരവാദിത്തം ഏൽപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ചോദ്യങ്ങൾക്ക് ഉത്തരം നൽകാനും ജീവനക്കാരെ അവരുടെ ചുമതലകൾ പൂർത്തിയാക്കാൻ സഹായിക്കാനും അവർ അവിടെയുണ്ട്. അവരുടെ ഓറിയന്റേഷൻ തന്ത്രപരവും പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിലേക്ക് ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നതുമാണ്. എന്നിരുന്നാലും, ഏറ്റവും താഴ്ന്ന തലങ്ങളിൽ പോലും, ഒരു പുതിയ മാനസികാവസ്ഥ, ഒരു പുതിയ കഴിവുകൾ വികസിപ്പിക്കാൻ മാനേജർമാരെ വെല്ലുവിളിക്കുന്നു. "ഉയർന്ന സാധ്യത" എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്നയാൾ വ്യക്തിഗത സംഭാവകനിൽ നിന്ന് ഒന്നാം നിര മാനേജരിലേക്ക് മാറുമ്പോൾ, ഭാവിയിലെ സ്ഥാനക്കയറ്റം വ്യക്തിഗത നേട്ടങ്ങളെയോ വൈദഗ്ധ്യത്തെയോ ആശ്രയിക്കാതെ, ടീം ഫലങ്ങളെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥാനത്ത് അയാൾ അല്ലെങ്കിൽ അവൾ ആദ്യമായി എത്തുന്നു. വ്യക്തിഗത സംഭാവകരെ നിയമിക്കുന്നതിനും മേൽനോട്ടം വഹിക്കുന്നതിനും തുടക്കക്കാരനായ മാനേജരിൽ നിന്ന് നേതൃത്വ ഗുണങ്ങൾ ആവശ്യപ്പെടും: സാങ്കേതിക കഴിവുകൾ മാത്രമല്ല, ഒരു ജീവനക്കാരൻ സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരവുമായി എത്രത്തോളം യോജിക്കുന്നുവെന്ന് വിലയിരുത്താനുള്ള കഴിവ്, വ്യത്യസ്ത സ്വഭാവങ്ങളും കഴിവുകളും ഉള്ള ജീവനക്കാരെ പ്രചോദിപ്പിക്കാനും മാർഗനിർദേശം നൽകാനുമുള്ള കഴിവ്. യുവ മാനേജർ അടിസ്ഥാനപരമായി "മാനേജർമാരുടെ മാനേജർ" ആയി സ്ഥാനക്കയറ്റം ലഭിക്കുമ്പോൾ ആ ഊന്നൽ മാറ്റം കൂടുതൽ വ്യക്തമാകും.

മറുവശത്ത്, നേതൃത്വം കൂടുതൽ പ്രക്രിയാധിഷ്ഠിതമാണ്. സമയപരിധി പാലിക്കുന്നത് പോലെ തന്നെ പ്രധാനമാണ് ഗ്രൂപ്പ് അവിടെ എങ്ങനെ എത്തിച്ചേരുന്നു എന്നത്. മുഴുവൻ ടീമിനെയും ഉൾപ്പെടുത്താതെയും വികസിപ്പിക്കാതെയും ഒരു അടിസ്ഥാന ലക്ഷ്യം കൈവരിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ഭാവിയിലെ വെല്ലുവിളികളെയും മാറുന്ന സാഹചര്യങ്ങളെയും നേരിടാൻ സംഘടന തയ്യാറാകില്ല. ഒരു നേതാവിന്റെ പ്രാഥമിക ലക്ഷ്യം നിർവചിക്കുമ്പോൾ, രചയിതാക്കൾ കണക്ഷൻ , അലൈൻമെന്റ് എന്നീ പദങ്ങളിലേക്ക് വീണ്ടും വീണ്ടും മടങ്ങുന്നു. തീരുമാനമെടുക്കലിലും ആസൂത്രണത്തിലും അംഗങ്ങൾക്ക് പങ്കാളിത്തമുണ്ടെന്ന് കാണുമ്പോഴും, അങ്ങനെ ഗ്രൂപ്പിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങളിൽ ഒരു പങ്ക് അനുഭവപ്പെടുമ്പോഴും ഒരു ടീം ബന്ധിപ്പിക്കപ്പെടുകയും വിന്യസിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നു. ബന്ധിതവും വിന്യസിക്കപ്പെടുന്നതും ആയ ഒരു ടീം നിരന്തരം പഠിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന ഒന്നാണ്, അതിനാൽ അപ്രതീക്ഷിത മാറ്റങ്ങളുമായി നന്നായി പൊരുത്തപ്പെടാൻ കഴിയും. മാനേജർമാർ ചോദ്യങ്ങൾക്ക് ഉത്തരം നൽകാൻ സാധ്യത കൂടുതലാണെങ്കിലും, ഒരു മികച്ച നേതാവ് അവരോട് പതിവായി ചോദിക്കുന്നു. അവരുടെ ഓറിയന്റേഷൻ തന്ത്രപരമല്ല, മറിച്ച് സാധ്യതകൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലാണ് ഊന്നൽ നൽകുന്നത്, പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിലല്ല, സാധ്യതകൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലാണ് ഊന്നൽ നൽകുന്നത്.

വീണ്ടും, കോർപ്പറേറ്റ് ഗോവണിയിൽ കയറുമ്പോൾ രണ്ട് കഴിവുകളുടെയും മിശ്രിതം ആവശ്യമാണ്. ആദർശപരമായി, രണ്ടും പരസ്പരം യോജിച്ച് പ്രവർത്തിക്കും: "നിങ്ങളുടെ നേതൃത്വ മനോഭാവം ലക്ഷ്യങ്ങളെ നിർവചിക്കുന്നു; നിങ്ങളുടെ മാനേജ്മെന്റ് മനോഭാവം ആ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കുന്നു." എന്നാൽ ഏറ്റവും വലിയ അപകടങ്ങളിലൊന്ന്, സാഹചര്യം ഒന്നാമതായി നേതൃത്വം ആവശ്യപ്പെടുമ്പോൾ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള നേതാക്കൾ ഒരു മാനേജ്മെന്റ് മനോഭാവത്തിലേക്ക് മാറുമെന്നതാണ്, രചയിതാക്കൾ കണ്ടെത്തിയിരിക്കുന്നത്. ടാസ്‌ക്-ഓറിയന്റഡ് ലക്ഷ്യങ്ങൾ, സമയപരിധികൾ, മൂർത്തമായ അളവുകൾ എന്നിവയുള്ള മാനേജ്‌മെന്റ്, പരീക്ഷിക്കപ്പെടാത്ത നേതാക്കൾ വളരെ എളുപ്പത്തിൽ തിരികെ വഴുതിവീഴുന്ന ഒരു സുഖമേഖലയാണ്. അതിലും മോശം, അത്തരം നേതാക്കൾ രണ്ട് സമീപനങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം പോലും തിരിച്ചറിയുന്നില്ലായിരിക്കാം.

ബന്ധങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുക്കൽ

ഒരു നേതാവ് പങ്കെടുക്കേണ്ട നാല് അടിസ്ഥാന സംഭാഷണ രീതികളുടെ പര്യവേക്ഷണമാണ് പുസ്തകത്തിന്റെ കാതൽ. ഓരോ തരത്തിലുള്ള സംഭാഷണത്തിലും അതിന്റേതായ കഴിവുകളും സാങ്കേതികതകളും ആവശ്യമുള്ള വ്യത്യസ്തമായ തന്ത്രപരമായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുന്നു. തുടക്കത്തിൽ തന്നെ, നേതൃത്വ സംഭാഷണങ്ങൾ നടത്തുന്നത് ഒരു ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റിൽ നിന്ന് മറികടക്കേണ്ട ഒരു ജോലിയായി മാത്രം കാണരുതെന്ന് രചയിതാക്കൾ ഊന്നിപ്പറയുന്നു. "പകരം, എല്ലാ ദിവസവും ഓരോ മിനിറ്റിലും നിങ്ങൾ ബോധപൂർവ്വം അറിയാതെ നന്നായി ചെയ്യേണ്ട ഒരു കാര്യമാണിത്. നിങ്ങളുടെ മേലധികാരികളുമായും സഹപ്രവർത്തകരുമായും നേരിട്ടുള്ള റിപ്പോർട്ടുകളുമായും മറ്റ് പങ്കാളികളുമായും ഉള്ള സംഭാഷണങ്ങളാണ് നിങ്ങളുടെ ബിസിനസ്സ് ബന്ധങ്ങളുടെ ജീവരക്തം."

ഒരു ബന്ധത്തിന് നേട്ടങ്ങൾ നൽകുന്നതിന് മുമ്പ്, അത് ആദ്യം സ്ഥാപിക്കേണ്ടത് വിശ്വാസത്തിന്റെയും പരസ്പര ബന്ധത്തിന്റെയും അടിത്തറയിൽ ആയിരിക്കണം. അങ്ങനെ, ബന്ധങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നതിന്റെ അടിസ്ഥാന തത്വങ്ങളുടെ ഒരു അവലോകനത്തോടെയാണ് രചയിതാക്കൾ ആരംഭിക്കുന്നത്, പ്രത്യേകിച്ച് ഒരു ലക്ഷ്യവുമില്ലാതെ സംഭാഷണങ്ങളിൽ അമിതമായി സമയം ചെലവഴിച്ചതായി തോന്നുന്ന സിഇഒമാരുടെ രണ്ട് കേസ് പഠനങ്ങൾ ഉദ്ധരിച്ച്. ഒന്ന്, സാം, പതിവായി ആഴ്ചയിൽ മണിക്കൂറുകളോളം അഞ്ച് മുതൽ പത്ത് മിനിറ്റ് വരെ ഫോൺ സംഭാഷണങ്ങളിൽ ചെലവഴിച്ചു, മറ്റൊരാളോട് ഒന്നും ചോദിച്ചില്ല, ശ്രദ്ധിച്ചു. സ്ഥാപനം നേരിടുന്ന നിരവധി അടിയന്തര വെല്ലുവിളികൾക്കിടയിൽ സഹപാഠികൾ ഈ രീതിയെ ചോദ്യം ചെയ്തു. എന്നിരുന്നാലും, കൃത്യമായി പറഞ്ഞാൽ, ഈ സംഭാഷണങ്ങൾ കാരണം, സ്ഥാപനം ഒരു വലിയ വെല്ലുവിളിയോ അവസരമോ നേരിടുമ്പോഴെല്ലാം, സാമിന് വിളിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒരാളെ ലഭിച്ചു.

ഫോർച്യൂൺ 500 കമ്പനിയുടെ തലവനായ മറ്റൊരു സിഇഒ, തന്റെ യാത്രകളിൽ കണ്ടുമുട്ടിയ കമ്പനി ജീവനക്കാർക്ക് പ്രതിവർഷം 20,000 നോട്ടുകൾ വരെ എഴുതുന്നതിൽ പ്രശസ്തനായിരുന്നു. താൻ പഠിച്ച കാര്യങ്ങൾക്ക് അദ്ദേഹം അവരോട് നന്ദി പറയുകയും കൂടുതൽ വിവരങ്ങൾ ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്യുമായിരുന്നു. അദ്ദേഹം ഈ രീതി തുടർന്നതോടെ, അദ്ദേഹത്തിന് നൽകിയ വിവരങ്ങൾ കൂടുതൽ കൂടുതൽ മൂല്യവത്തായി, ജീവനക്കാർ അദ്ദേഹവുമായി പങ്കിടാൻ ശ്രമിച്ചു. അദ്ദേഹം അടിസ്ഥാനപരമായി വിലമതിക്കാനാവാത്ത ഒരു അറിവിന്റെ അടിത്തറ വളർത്തിയെടുത്തു.

വികസ്വര നേതാക്കൾ

രണ്ടാമത്തെ തരത്തിലുള്ള നേതൃത്വ സംഭാഷണം, നിങ്ങളെ അറിയിക്കുന്നവരിൽ നേതൃത്വഗുണങ്ങൾ വളർത്തിയെടുക്കുക എന്ന ലക്ഷ്യത്തോടെയാണ്. പ്രത്യേകിച്ച് വെല്ലുവിളി നിറഞ്ഞതും നിരന്തരം മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്നതുമായ ഒരു ലോക സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയുടെ പശ്ചാത്തലത്തിൽ, ഉള്ളിൽ നിന്ന് നേതൃത്വം വികസിപ്പിക്കുന്നത് എക്കാലത്തേക്കാളും പ്രധാനമാണ്. അത്തരം നേതാക്കൾക്കുള്ള ആവശ്യം സാധാരണയായി വിതരണത്തേക്കാൾ കൂടുതലാണെന്ന് രചയിതാക്കൾ വാദിക്കുന്നു. ഒരു സോഫ്റ്റ് എക്കണോമിയിൽ പോലും, കമ്പനികളെ ആവശ്യമായ കഴിവുള്ളവരുമായി ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന ഹെഡ്‌ഹണ്ടർമാർ അഭിവൃദ്ധി പ്രാപിക്കുന്ന ബിസിനസ്സ് നടത്തുന്നുണ്ടെന്ന് അവർ ചൂണ്ടിക്കാട്ടുന്നു.

ഒരു സാധ്യതയുള്ള ജീവനക്കാരനെ നിയമിക്കുന്നതിലൂടെയാണ് കഴിവുള്ളവരെ വളർത്തിയെടുക്കുന്നത്. റെസ്യൂമെയിലും സാങ്കേതിക യോഗ്യതകളിലും മാത്രം ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നത് ഹ്രസ്വകാലത്തേക്ക് വിജയിച്ചേക്കാം, പക്ഷേ ഭാവിയിൽ അത് ഫലപ്രദമാകില്ല. ഒരു സ്ഥാനാർത്ഥി സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരത്തിന് അനുയോജ്യനാണോ, നേതൃത്വത്തിന്റെ പടിയിൽ കയറാൻ അവരെ അനുവദിക്കുന്ന സ്വഭാവസവിശേഷതകൾ അവർക്കുണ്ടോ എന്നതിനെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയാണ് വ്യക്തമല്ലാത്ത മാനദണ്ഡങ്ങൾ.

ആദ്യകാല പ്രമോഷനുകൾ പ്രധാനമാണ്. "മികച്ച വിൽപ്പനക്കാരൻ, എഞ്ചിനീയർ അല്ലെങ്കിൽ മറ്റ് വ്യക്തിഗത സംഭാവകൻ മികച്ച മാനേജർ ആകുമെന്ന് കരുതുന്നതിന്റെ കെണി ഒഴിവാക്കേണ്ടത് അത്യാവശ്യമാണ്." ഉയർന്ന സാധ്യതയുള്ളവരെ പുരോഗതിക്കായി ലക്ഷ്യമിടുന്നപ്പോൾ, അവരെ ആദ്യം മാനേജ്മെന്റ് മാനസികാവസ്ഥയിലേക്കും പിന്നീട് നേതൃത്വ മനോഭാവത്തിലേക്കും പ്രവേശിക്കാൻ വ്യവസ്ഥാപിതമായി മാർഗനിർദേശം നൽകുകയും പരിശീലിപ്പിക്കുകയും വേണം. "ഓരോ പ്രമോഷനും പുതിയ വഴികൾ പഠിക്കാനും പഴയ ചില വഴികൾ ഉപേക്ഷിക്കാനും ഉയർന്ന ശേഷി ആവശ്യമാണ്," എന്ന് രചയിതാക്കൾ പറയുന്നു.

വഴിയിലെ ഓരോ ചുവടുവയ്പ്പിലും, നേതൃത്വ വികസനം തുടർച്ചയായ ഒരു ദൈനംദിന പ്രവർത്തനമായിരിക്കണമെന്ന് ബെർസണും സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്സും അഭിപ്രായപ്പെടുന്നു. ഇടയ്ക്കിടെയുള്ള പരിശീലന വർക്ക്ഷോപ്പുകളിൽ ഉൾപ്പെടുത്താവുന്ന ഒന്നല്ല ഇത്, കൂടാതെ മാനവ വിഭവശേഷിയുടെ ഒരു പ്രവർത്തനമായി കാണരുത്. ഉയർന്ന സാധ്യതയുള്ളവർക്ക് തുടർച്ചയായ നേതൃത്വ ഫീഡ്‌ബാക്ക് നൽകുന്നത് തയ്യാറെടുപ്പ്, വിതരണം, തുടർനടപടികൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്ന മൂന്ന് ഘട്ടങ്ങളുള്ള ഒരു പ്രക്രിയയാണ്. യുവ പ്രതിഭകളെ വളർത്തുന്ന എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ പ്രശ്‌നങ്ങളുടെ ലക്ഷണങ്ങൾക്കായി നിരന്തരം ജാഗ്രത പാലിക്കണം - ഉദാഹരണത്തിന്, ഒരു യുവ നേതാവ് ആളുകളെ സ്വയം ജോലി ചെയ്യാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നതിനുപകരം ജീവനക്കാർക്ക് തെറ്റുകൾ പരിഹരിക്കാൻ പ്രവണത കാണിക്കുന്നുവെങ്കിൽ. ഈ ഫീഡ്‌ബാക്കിന് അത്യന്താപേക്ഷിതമായത് വിജയങ്ങളുടെ ആഘോഷമാണ്, അത് എത്ര ചെറുതാണെങ്കിലും. ഒരു ആഘോഷത്തിന് പോലും ഫലങ്ങളിൽ മാത്രമല്ല, ആ ഫലത്തിലേക്ക് നയിച്ച പെരുമാറ്റങ്ങളിലും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചുകൊണ്ട് നേതൃത്വത്തെ പഠിപ്പിക്കാനും വികസിപ്പിക്കാനും കഴിയും.

തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കൽ

നിർണായക തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുക എന്നതാണ് നേതൃത്വത്തിന്റെ മൂലക്കല്ല്. മാനേജ്മെന്റ് തീരുമാനങ്ങളെയും നേതൃത്വ തീരുമാനങ്ങളെയും രചയിതാക്കൾ ആദ്യം വേർതിരിക്കുന്നു. ഒരു മാനേജരുടെ തീരുമാനങ്ങൾ വസ്തുതകളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതായിരിക്കും, അറിയപ്പെടുന്നതും അളക്കാവുന്നതുമായ മേഖലയ്ക്കുള്ളിൽ. അവയിൽ പരാജയത്തോടുള്ള കുറഞ്ഞ സഹിഷ്ണുത ഉൾപ്പെടുന്നു: നൽകിയിരിക്കുന്ന ഒരു ജോലി പൂർത്തിയാക്കുക എന്നതാണ് മുൻ‌ഗണന. മറുവശത്ത്, ഒരു നേതാവിന്റെ തീരുമാനങ്ങൾ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു ദർശനത്തെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയും അതുവഴി അജ്ഞാതമായതിനെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയും ആയിരിക്കും. ഒരു തീരുമാനത്തിലെത്തുന്ന പ്രക്രിയ തീരുമാനത്തെപ്പോലെ തന്നെ പ്രധാനമാണ്, കൂടാതെ അപകടസാധ്യതയോട് കൂടുതൽ സഹിഷ്ണുതയുമുണ്ട്.

ഒരു നേതാവിന്റെ തീരുമാനങ്ങളിൽ നേതൃത്വപരമായ കഴിവുള്ള അടുത്ത ലെവൽ മാനേജർമാരെ നിയമിക്കുക എന്നത് ഉൾപ്പെടുന്നു. ഒരു സമർത്ഥനായ നേതാവ് തന്റെ മാനദണ്ഡങ്ങളിൽ ഒരു അടിസ്ഥാനപരമായ മാറ്റം സംഭവിച്ചിട്ടുണ്ടെന്ന് കണ്ടെത്തും. "ഒരു മാനേജർ എന്ന നിലയിൽ, നിങ്ങൾ ആളുകളെ പ്രധാനമായും അവരുടെ കഴിവുകളും അനുഭവപരിചയവും അടിസ്ഥാനമാക്കി നിയമിച്ചിരിക്കാം; എന്നാൽ ഒരു നേതാവെന്ന നിലയിൽ, നിങ്ങൾ അവരുടെ മനോഭാവങ്ങളിലും വിധിന്യായങ്ങളിലും കൂടുതൽ ഭാരം ചെലുത്തും."

പഴയ കമാൻഡ്-ആൻഡ്-കൺട്രോൾ മോഡലിൽ, തീരുമാനമെടുക്കുന്നതിൽ ഒരു നേതാവ് ആവശ്യമായ വിവരങ്ങൾ ശേഖരിക്കുകയും വിലയിരുത്തുകയും തുടർന്ന് തന്റെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥർക്ക് ഒരു നിർദ്ദേശം നൽകുകയും ചെയ്യുമായിരുന്നു. പുതിയ മോഡലിൽ, തീരുമാനമെടുക്കൽ കൂടുതൽ സുഗമവും തുടർച്ചയായതും സഹകരണപരവുമായ ഒരു പ്രക്രിയയാണ്. കഴിയുന്നത്ര ടീം അംഗങ്ങളുടെ അഭിപ്രായങ്ങൾ ഉപയോഗപ്പെടുത്തുന്നതിലൂടെ, പുതിയ തീരുമാനമെടുക്കൽ നേതൃത്വം വികസിപ്പിക്കുകയും സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങളിലും അവയുടെ തുടർന്നുള്ള നിർവ്വഹണത്തിലും ഉടമസ്ഥാവകാശബോധം വളർത്തിയെടുക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇന്നത്തെ ലോകത്ത്, പ്രധാനപ്പെട്ട തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കേണ്ടത് എക്സിക്യൂട്ടീവിന് ആ തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതിന് ആവശ്യമായതിന്റെ ഒരു ചെറിയ ഭാഗം മാത്രമേ അറിയൂ എന്ന് രചയിതാക്കൾ വാദിക്കുന്നു. അതിനാൽ, ഏത് സമയത്തും കൈവശം വച്ചിരിക്കുന്ന വിവരങ്ങൾ മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾക്കനുസരിച്ച് പുതിയ അറിവ് വേഗത്തിൽ നേടാനും പ്രചരിപ്പിക്കാനുമുള്ള ഗ്രൂപ്പിന്റെ കഴിവിനേക്കാൾ പ്രാധാന്യമുള്ളതല്ല. ഇൻപുട്ടിന്റെയും ഉടമസ്ഥതയുടെയും വിശാലമായ അടിത്തറയിൽ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്ന ഒരു തീരുമാനമെടുക്കൽ പ്രക്രിയ, എല്ലാവരും പഠിക്കുകയും പഠിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ ഒരു പഠന സംസ്കാരം വളർത്തിയെടുക്കും.

ഒരു കർമ്മ പദ്ധതി

പ്രധാന തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു പദ്ധതി വികസിപ്പിക്കുന്നതിൽ മാനേജ്‌മെന്റിന്റെയും നേതൃത്വത്തിന്റെയും മനോഭാവങ്ങളുടെ ഏറ്റവും നിർണായകവും സൂക്ഷ്മവുമായ സന്തുലിതാവസ്ഥ ഉൾപ്പെടുന്നുവെന്ന് ബെർസണും സ്റ്റീഗ്ലിറ്റ്‌സും വാദിക്കുന്നു. ഒരു വശത്ത്, കാര്യങ്ങൾ ചെയ്തുതീർക്കുന്നത് മുൻഗണനയായി മാറുമ്പോൾ മാനേജ്‌മെന്റ് സമീപനം "കേന്ദ്ര ഘട്ടത്തിലെത്തുന്നു". "നേതാവെന്ന നിലയിൽ," മറുവശത്ത്, "എല്ലാവരും പദ്ധതിയെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നുണ്ടെന്നും, അവരുടെ പങ്ക് മനസ്സിലാക്കുന്നുണ്ടെന്നും, അവരിൽ നിന്ന് എന്താണ് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നതെന്ന് അറിയുന്നുണ്ടെന്നും നിങ്ങൾ ഉറപ്പാക്കണം." എല്ലായ്‌പ്പോഴും എന്നപോലെ, അപകടം, ഫലങ്ങൾ അളവറ്റ രീതിയിൽ അളക്കുന്ന കർശനമായ ഒരു മാനേജ്‌മെന്റ് നിലപാടിലേക്ക് വഴുതിവീഴുന്നതാണ്. വിപണികൾ വികസിപ്പിക്കുന്നതിലും, സേവനങ്ങൾ നവീകരിക്കുന്നതിലും, ടീമിന്റെ സൃഷ്ടിപരമായ സാധ്യതകൾ പൂർണ്ണമായി പ്രയോജനപ്പെടുത്തുന്നതിലും പരാജയപ്പെടുമ്പോൾ സ്ഥിതിവിവരക്കണക്കുകൾ പാലിക്കുന്നത് പൂർണ്ണമായും സാധ്യമാണ്.

തീരുമാനമെടുക്കലിന്റെ കാര്യത്തിലെന്നപോലെ, പ്രക്രിയയ്ക്ക് ഫലത്തേക്കാൾ പ്രാധാന്യമുണ്ടാകാം. മുഴുവൻ ടീമിനെയും വിജയകരമായി ഉൾപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു ആസൂത്രണ പ്രക്രിയ, അപ്രതീക്ഷിത സംഭവങ്ങൾ സംഭവിക്കുമ്പോൾ പൊരുത്തപ്പെടാൻ അതിനെ അനുവദിക്കും, മിക്കവാറും എല്ലായ്‌പ്പോഴും അങ്ങനെ തന്നെ.

മാത്രമല്ല, ഒരു പദ്ധതി നടപ്പിലാക്കുന്നതാണ് പലപ്പോഴും ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ ക്ലാസ് മുറി എന്ന് തെളിയിക്കപ്പെടുന്നു. രചയിതാക്കൾ സംക്ഷിപ്തമായി പറഞ്ഞതുപോലെ, "പ്രവർത്തനങ്ങൾ പഠനത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു." ലക്ഷ്യങ്ങൾക്കും തന്ത്രങ്ങൾക്കും നിരന്തരമായ ക്രമീകരണം ആവശ്യമായി വരും, പൂർണ്ണമായും "പ്രതിബദ്ധതയും വിന്യസവും" ഉള്ള ഒരു ടീമിന് മാത്രമേ അങ്ങനെ ചെയ്യാൻ സജ്ജരാകാൻ കഴിയൂ.

ഒരു സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ ഒരു "പഠന സംസ്കാരം" വളർത്തിയെടുക്കുന്നതിൽ പരാജയ സാധ്യതയുമായി സമാധാനം സ്ഥാപിക്കുന്നതും ഉൾപ്പെടുന്നു. പരാജയത്തെ ഭയപ്പെടുന്ന ഒരു ടീം നിലവിലെ സ്ഥിതിയുടെ പരിമിതികൾക്കുള്ളിൽ നിന്ന് കൂടുതൽ നേട്ടങ്ങൾ കൈവരിക്കും. പരാജയത്തെ ഭയപ്പെടുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ പൂർണ്ണമായ അറിവിനും പൂർണ്ണമായ പരിഹാരങ്ങൾക്കുമായി കാത്തിരിക്കുന്ന "വിശകലന പക്ഷാഘാതത്തിന്" എളുപ്പത്തിൽ ഇരയാകും. "ഒരു പ്രവർത്തനത്തിന്റെ ഏറ്റവും മൂല്യവത്തായ വശം, ഹ്രസ്വകാല ലക്ഷ്യം നേടിയിട്ടുണ്ടോ എന്നത് പരിഗണിക്കാതെ തന്നെ, അത് നൽകുന്ന പഠനമായിരിക്കാം," രചയിതാക്കൾ എഴുതുന്നു.

നേതൃത്വ സംഭാഷണങ്ങളിൽ നിക്ഷേപിക്കാത്തതിന്റെ വില

അടിയന്തിര സമയപരിധികളും ഉടനടി ഫലങ്ങൾ കാണിക്കേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകതയും കാരണം, നേതൃത്വപരമായ സംഭാഷണങ്ങളിൽ ആവശ്യമായ സമയം ചെലവഴിക്കുന്നതിൽ നിരവധി എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ പരാജയപ്പെടുന്നു. തൽഫലമായി, ഗുണനിലവാരമുള്ള നേതാക്കൾക്കുള്ള ആവശ്യം സ്ഥിരമായി വിതരണത്തെ കവിയുന്നു, കൂടാതെ സ്ഥാപനങ്ങൾ വീണ്ടും വീണ്ടും പുറത്തുനിന്നുള്ള മാനേജർമാരെയും കൺസൾട്ടന്റുമാരെയും ആശ്രയിക്കാൻ നിർബന്ധിതരാകുന്നു. ആന്തരിക ഐക്യത്തിന്റെ അഭാവം, ഉയർന്ന റിക്രൂട്ട്‌മെന്റ് ഫീസ്, വർദ്ധിച്ച വിറ്റുവരവ് എന്നിവ ഫലങ്ങളിൽ ഉൾപ്പെടാമെന്ന് രചയിതാക്കൾ പറയുന്നു. ഉയർന്ന സാധ്യതയുള്ള എക്സിക്യൂട്ടീവുകളിൽ പകുതിയോളം പേർക്കും അവരുടെ പൂർണ്ണ ശേഷിയിൽ എത്താൻ കഴിയുന്നില്ലെന്ന് കാണിക്കുന്ന ഗവേഷണങ്ങൾ അവർ ഉദ്ധരിക്കുന്നു ("കരിയറിന്റെ മധ്യത്തിൽ പാളം തെറ്റൽ" എന്ന് യൂഫെമിസ്റ്റിക്കായി വിളിക്കപ്പെടുന്ന ഒരു പ്രതിഭാസം), കൂടാതെ ഒരു പ്രധാന സ്ഥാനക്കയറ്റത്തിന് ശേഷം ഉടൻ തന്നെ മതിലിൽ ഇടിച്ച വളർന്നുവരുന്ന താരങ്ങളുടെ ഉദാഹരണങ്ങൾ പുസ്തകത്തിൽ നിറഞ്ഞിരിക്കുന്നു. ഓരോ സാഹചര്യത്തിലും, അടുത്ത ഘട്ടത്തിൽ ആവശ്യമായ പുതിയ നേതൃത്വ മനോഭാവത്തിന് അവരെ തയ്യാറാക്കാത്തതാക്കി, മാർഗനിർദേശത്തിന്റെ അഭാവം സ്ഥാനാർത്ഥി സമ്മതിച്ചു.

സംഘടനാപരമായ പടവുകളിൽ കയറുമ്പോൾ ഉയർന്ന സാധ്യതയുള്ള മാനേജർമാർക്ക് ആവശ്യമായ സംഭാഷണ വൈദഗ്ധ്യങ്ങളുടെ വിശദമായ ഒരു ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റോടെയാണ് പുസ്തകം അവസാനിക്കുന്നത്. ഒരു കമ്പാനിയൻ വെബ്‌സൈറ്റിൽ രചയിതാക്കൾ നൽകുന്ന ഒരു നേതൃത്വ വിലയിരുത്തൽ പരിശോധനയെ വ്യാഖ്യാനിക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു ഉപകരണമായാണ് ഈ ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ് ഉദ്ദേശിക്കുന്നത്. ശക്തികളും ബലഹീനതകളും തിരിച്ചറിയുന്നതിനും ഫലപ്രദമായ നേതാവാകാനുള്ള പാതയിലേക്ക് സ്വയം സജ്ജമാക്കുന്നതിനും ഒരു വ്യക്തിഗത പ്രവർത്തന പദ്ധതി തയ്യാറാക്കുന്നതിന് ഈ ഉപകരണങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കാൻ അവർ വളർന്നുവരുന്ന നേതാക്കളെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുന്നു.