Talking It Out: Uus Vestluskeskne Juhtimine

Igal aastal siseneb ärimaailma sajad tuhanded värsked koolilõpetajad, kes soovivad innukalt ettevõtte redelil ronida. Nende edu selle teekonna esimestel etappidel määravad sageli sellised omadused nagu raske töö, sihikindlus, teadmised ja tehniline vilumus. Kuid ärikonsultandid Alan S. Berson ja Richard G. Stieglitz väidavad, et samad omadused osutuvad redeli kõrgematel astmetel vähem kasulikuks ja võivad isegi olla inimese allakäik, kui neid ei tasakaalusta väga erinevad juhiomadused. Nad võtavad oma uue raamatu "Juhtimisvestlused: väljakutse esitamine suure potentsiaaliga juhtideks suureks juhiks" teesi kokku järgmiselt: "Kõrgematele juhtimistasanditele liikudes muutuvad teie tehnilised oskused – see, mida te teate – vähem oluliseks. Tähtis on see, keda te tunnete ja võib-olla veelgi olulisem on see, kes teid tunneb ja usaldab."

Tugevate töösuhete loomise tähtsus organisatsiooni sees võib tunduda enesestmõistetav. Kuid Berson ja Stieglitz lähevad palju kaugemale üleskutsest luua ja säilitada avatud suhtlusliine. Sellised vestlused, mida nad propageerivad, ei ole lihtsalt kõne pärast. Pigem on nad iga eduka organisatsiooni kultuuri süda ja hing: strateegiline tööriist, mis sisaldab väga spetsiifilisi tehnikaid väga konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Muutunud keskkond

Juhtimisvestlused on osa üha süvenevast tõdemusest, et organisatsiooni juhtimise nn "käsu ja kontrolli" mudel on tänapäeva maailmas kiiresti aegumas. Selle nihke põhjuseid on palju. Tänapäeva ärikeskkond on üha globaalsem, mitmekesisem, muutuvam ja ettearvamatum. Tehnoloogilised muutused ja sotsiaalmeedia kasv on põhjalikult muutnud seda, kuidas ettevõtted oma klientidega suhtlevad. Jäigalt hierarhilised organisatsioonid võivad kaotada oma koha nobedamatele ja koostööd tegevatele organisatsioonidele.

Berson ja Stieglitz kordavad ja laiendavad paljusid teemasid , mida puudutasid eelmise aasta Harvardi ärikooli professorid Boris Groysberg ja Michael Slind. Mõlemad raamatud tuginevad teadusuuringutele ja juhtumiuuringutele, mis hõlmavad juhte laias valikus keskkonnas, sealhulgas erasektoris, valitsuses, sõjaväes, mittetulundusühingutes ja haridusasutustes. Nagu Berson ja Stieglitz märgivad, on tänapäeva muutunud keskkonna teine ​​mõõde see, kuidas need sektorid muutuvad üha sarnasemaks: juhid liiguvad sageli nende vahel, hõlbustades juhtimis- ja juhtimispraktikate vaba ja avatud vahetust.

Juhtimine vs juhtimine

Raamatus on keskne erinevus juhtimise ja juhtimise vahel. Mõlemad ei esinda mitte ainult erinevaid oskusi, vaid ka täiesti erinevat mõtteviisi. Üks ei pruugi olla teisest parem. Tegelikult on organisatsioonis tõusva töötaja peamine väljakutse leida nende kahe vahel õige tasakaal.

Juhtimine on oma olemuselt tulemusele orienteeritud. Juhid koostavad töögraafikuid, seavad eesmärke ja delegeerivad vastutust. Nad on selleks, et vastata küsimustele ja aidata töötajaid nende ülesannete täitmisel. Nende orientatsioon on taktikaline ja suunatud probleemide lahendamisele. Sellegipoolest on juhtidel isegi madalaimal tasemel väljakutse arendada uut mõtteviisi, uusi oskusi. Kui niinimetatud "kõrge potentsiaal" liigub individuaalsest panustajast esmatasandi juhiks, on ta esimest korda olukorras, kus edasine edutamine sõltub suuresti meeskonna tulemustest, mitte individuaalsetest saavutustest või teadmistest. Üksikute panustajate palkamine ja juhendamine nõuab alustavalt juhilt juhtimisomadusi: oskust hinnata mitte ainult tehnilisi oskusi, vaid ka seda, kui hästi töötaja organisatsiooni kultuuriga sobib, ning võimet motiveerida ja juhendada erineva temperamendi ja oskustega töötajaid. See rõhuasetuse nihe muutub veelgi selgemaks, kui noorest juhist saab sisuliselt "juhtide juht".

Juhtimine seevastu on rohkem protsessikeskne. Tähtaegadest kinnipidamisega sama oluline on ka see, kuidas grupp sinna jõuab. Kui alumine eesmärk saavutatakse ilma kogu meeskonda kaasamata ja arendamata, ei ole organisatsioon valmis tulevaste väljakutsete ja muutuvate olude jaoks vastu tulema. Liidri esmase eesmärgi määratlemisel pöörduvad autorid ikka ja jälle tagasi mõistete seos ja joondamine juurde. Meeskond on ühendatud ja joondatud, kui selle liikmed näevad, et neil on otsuste tegemisel ja planeerimisel panus, ning tunnevad seega osalust rühma eesmärkides. Ühendatud ja ühtne meeskond on selline, kes õpib pidevalt ja suudab seeläbi paremini kohaneda ettenägematute muutustega. Kuigi juhid vastavad suurema tõenäosusega küsimustele, küsib suurepärane juht neid rutiinselt. Nende orientatsioon on pigem strateegiline kui taktikaline, rõhuasetusega mitte niivõrd probleemide lahendamisel, kuivõrd võimaluste loomisel.

Jällegi on ettevõtte redelil ülespoole liikumisel vaja kahe oskuste kombinatsiooni. Ideaalis töötavad need kaks üksteisega kooskõlas: "Teie juhi mõtteviis määratleb eesmärgid; teie juhtkonna mõtteviis tagab nende eesmärkide saavutamise." Kuid autorid on leidnud, et üks suurimaid ohte on see, et kõrgema taseme juhid hakkavad vaikimisi kasutama juhtimismentaliteeti, kui olukord nõuab ennekõike juhtimist. Juhtimine – oma ülesannetele orienteeritud eesmärkide, tähtaegade ja käegakatsutavate mõõtmistega – on mugavustsoon, kuhu testimata juhid liiga kergesti tagasi libisevad. Veelgi hullem, sellised juhid ei pruugi isegi kahe lähenemisviisi erinevust ära tunda.

Suhete loomine

Raamatu keskmes on nelja peamise vestlustüübi uurimine, milles juht peaks osalema. Iga vestluse tüüp hõlmab kindlaid strateegilisi eesmärke, mis nõuavad oma oskusi ja tehnikaid. Alguses rõhutavad autorid, et juhtimisvestluste pidamist ei tohiks pidada pelgalt ülesandeks, mis tuleb kontrollnimekirjast maha tõmmata. "Pigem on see midagi, mida peate hästi tegema – teadlikult ja alateadlikult – iga minut iga päev. Vestlused ülemuste, kaaslastega, otsesed aruanded ja muud sidusrühmad on teie ärisuhete elujõuks."

Enne kui suhe saab dividende maksta, tuleb see luua usalduse ja vastastikkuse alusel. Seega alustavad autorid ülevaatega suhete loomise põhiprintsiipidest, tsiteerides paari juhtumiuuringut tegevjuhtide kohta, kes näivad olevat pühendanud ülemäära palju aega vestlustele ilma konkreetse eesmärgita. Üks, Sam, veetis tavapäraselt tunde nädalas viie- kuni kümneminutistele telefonivestlustele, küsides kunagi teiselt inimeselt midagi, vaid lihtsalt kuulas. Eakaaslased seadsid selle praktika kahtluse alla nii paljude otseste väljakutsete keskel, millega ettevõte silmitsi seisis. Kuid just nende vestluste tõttu oli Samil keegi, kellele ta võis helistada, kui ettevõttel tekkis suur väljakutse või võimalus.

Teine tegevjuht, Fortune 500 ettevõtte juht, oli tuntud selle poolest, et kirjutas aastas kuni 20 000 sedelit ettevõtte töötajatele, kellega ta reisidel kokku puutus. Ta tänab neid õpitu eest ja küsib lisateavet. Seda praktikat jätkates muutus talle pakutav teave üha väärtuslikumaks ja töötajad andsid endast välja, et temaga jagada. Ta oli kohapeal kasvatanud hindamatul hulgal teadmisi.

Juhtide arendamine

Teist tüüpi juhtimisvestlused on suunatud konkreetselt juhiomaduste kasvatamisele nendes, kes teile aru annavad. Eriti väljakutseid pakkuvas ja pidevalt muutuvas maailmamajanduses on juhtimise arendamine seestpoolt olulisem kui kunagi varem. Autorid väidavad, et nõudlus selliste juhtide järele ületab tavaliselt pakkumise. Nad märgivad, et isegi pehme majanduse tingimustes teevad ettevõtteid vajalike talentidega ühendavad peakütid edukat äri.

Talendi kasvatamine seestpoolt algab kohe alguses tulevase töötaja esmasest palkamisest. Keskendumine kitsalt CV-le ja tehnilisele kvalifikatsioonile võib lühiajaliselt toimida, kuid see ei ole võimalik tuleviku jaoks. Vähem ilmne kriteeriumid on seotud sellega, kas kandidaat sobib hästi organisatsiooni kultuuriga ja kas tal on selliseid omadusi, mis võimaldavad neil juhtimisredelil ülespoole liikuda.

Varajased reklaamid on võtmetähtsusega. Oluline on "vältida lõksu, mille kohaselt eeldatakse, et parim müüja, insener või muu individuaalne panustaja on parim juht". Kui edu saavutamiseks on suunatud kõrge potentsiaal, tuleb neid süstemaatiliselt juhendada ja juhendada, et nad siseneksid esiteks juhtimis- ja hiljem juhtimismõtteviisi. "Iga edutamine nõuab suurt potentsiaali õppida uusi juhtimisviise ja jätta mõned vanad viisid selja taha," ütlevad autorid.

Berson ja Stieglitz märgivad, et igal sammul peab juhtide arendamine olema pidev ja igapäevane tegevus. Seda ei saa käsitleda aeg-ajalt toimuvas koolituses ja seda ei tohiks vaadelda inimressursi funktsioonina. Kõrge potentsiaaliga juhtkonna pideva tagasiside andmine on kolmeetapiline protsess, mis hõlmab ettevalmistust, tarnimist ja järelmeetmeid. Noori talente kasvatavad juhid peavad pidevalt valvel olema probleemide märkide suhtes – näiteks kui noor juht kipub töötajate jaoks vigu parandama, mitte õpetama inimesi ise tööd tegema. Selle tagasiside jaoks on oluline tähistada õnnestumisi, olgu need väikesed. Isegi tähistamine võib õpetada ja arendada juhtimist, keskendudes mitte niivõrd tulemustele, kuivõrd käitumisele, mis selle tulemuseni viis.

Otsuste tegemine

Juhtimise nurgakivi on otsustavate otsuste tegemine. Autorid eristavad ennekõike juhtimisotsuseid ja juhtimisotsuseid. Juhataja otsused kipuvad põhinema faktidel teadaoleva ja mõõdetava valdkonna piires. Nendega kaasneb madal ebaõnnestumiste taluvus: prioriteet on lihtsalt etteantud ülesande täitmine. Seevastu juhi otsused tiirlevad rohkem organisatsiooni tulevikuvisiooni ja seega tundmatu ümber. Protsess, mille käigus otsus tehakse, võib olla sama oluline kui otsus ise, ja seal on suurem riskitaluvus.

Juhi otsuste hulgas on juhipotentsiaaliga järgmise taseme juhtide palkamine. Nutikas juht avastab, et tema kriteeriumid on läbi teinud põhjaliku nihke. "Juhina olete võib-olla palganud inimesi peamiselt nende oskuste ja kogemuste põhjal, kuid juhina panustate rohkem nende hoiakutele ja otsustusvõimele."

Vanas käsu- ja kontrollimudelis hõlmas otsustamine seda, et juht pani kokku ja hindas vajaliku info ning andis seejärel oma alluvatele käskkirja. Uues mudelis on otsuste tegemine sujuvam, pidevam ja koostööle tuginev protsess. Kasutades võimalikult paljude meeskonnaliikmete panust, arendab uus otsustusprotsess juhtimist ja kasvatab omanikutunnet organisatsiooni eesmärkides ja nende hilisemas elluviimises. Autorid väidavad, et tänapäeva maailmas tuleb olulisi otsuseid langetada nii, et täitevvõim teab üha väiksemat osa sellest, mis on nende otsuste tegemiseks vajalik. Seega on igal ajahetkel hoitav teave vähem oluline kui grupi võime kiiresti omandada ja levitada värskeid teadmisi, reageerides muutuvatele oludele. Otsustusprotsess, mis põhineb laialdasel sisendil ja vastutusel, edendab organisatsioonis õppimiskultuuri, kus kõik õpivad ja õpetavad.

Tegevuskava

Berson ja Stieglitz väidavad, et võtmeotsuste elluviimise plaani väljatöötamine hõlmab juhtimise ja juhtimise mõtteviiside kõige olulisemat ja delikaatsemat tasakaalustamist. Ühest küljest on juhtimislähenemine "kesksel kohal", kuna asjade ära saamine muutub prioriteediks. "Juhina," teisest küljest, "peate tagama, et kõik toetavad plaani, mõistavad tema rolli ja teavad, mida temalt oodatakse." Oht, nagu alati, on libisemas rangelt juhtimispositsioonile, mis mõõdab tulemusi kitsalt kvantitatiivselt. Statistiliste võrdlusnäitajate täitmine on täiesti võimalik, kuid ei suuda turge laiendada, teenuseid uuendada ja meeskonna loomingulist potentsiaali täielikult ära kasutada.

Nagu otsuste tegemisel ikka, võib protsess olla olulisem kui tulemus. Planeerimisprotsess, mis kaasab edukalt kogu meeskonna, võimaldab tal kohaneda ootamatute sündmustega, nagu nad peaaegu alati teevad.

Pealegi osutub plaani elluviimine sageli organisatsiooni kõige tõhusamaks klassiruumiks. Nagu autorid lühidalt ütlesid: "Tegevused loovad õppimist". Eesmärgid ja strateegiad nõuavad pidevat kohandamist ning ainult täielikult "pühendunud ja joondatud" meeskond on selleks varustatud.

"Õppimiskultuuri" kasvatamine organisatsioonis hõlmab ka rahu sõlmimist ebaõnnestumise väljavaatega. Meeskond, kes kardab ebaõnnestumist, saavutab parimal juhul järkjärgulise kasu praeguse status quo piirangute piires. Läbikukkumist kartvad organisatsioonid langevad kergesti ka sellise "analüüsihalvatuse" ohvriks, mis ootab täielikke teadmisi ja täiuslikke lahendusi. "Tegevuse kõige väärtuslikum aspekt," kirjutavad autorid, "võib olla õppimine, mida see annab, olenemata sellest, kas lühiajaline eesmärk saavutati."

Juhtimisvestlustesse mitte investeerimise hind

Pidades silmas kiireid tähtaegu ja vajadust näidata koheseid tulemusi, ei suuda liiga paljud juhid investeerida vajalikku aega juhtimisvestlustesse. Järelikult ületab nõudlus kvaliteedijuhtide järele pidevalt pakkumist ning organisatsioonid on ikka ja jälle sunnitud pöörduma välisjuhtide ja konsultantide poole. Tulemused võivad autorite sõnul hõlmata sisemise ühtekuuluvuse puudumist, kõrgeid värbamistasusid ja suurenenud käivet. Nad tsiteerivad uuringuid, mis näitavad, et peaaegu pooled suure potentsiaaliga juhtivtöötajatest ei suuda oma täit potentsiaali realiseerida (nähtust, mida eufemistlikult nimetatakse "keskkarjääri rööbastelt mahajooksuks"), ning raamat on täis näiteid tõusvatest tähtedest, kes varsti pärast märkimisväärset edutamist vastu seina põrkasid. Kõigil juhtudel tunnistas kandidaat mentorluse puudumist, mis jättis nad valmistumata uueks juhi mõtteviisiks, mida järgmisel tasandil nõutakse.

Raamat lõpeb üksikasjaliku kontrollnimekirjaga vestlusoskuste kogumitest, mida suure potentsiaaliga juhid organisatsiooniredelil ülespoole liikudes vajavad. See kontroll-loend on mõeldud vahendina juhtimise hindamise testi tõlgendamiseks, mille autorid pakuvad kaasveebisaidil. Nad julgustavad algajaid juhte kasutama neid tööriistu, et koostada isiklik tegevuskava, et tuvastada tugevad ja nõrgad küljed ning seada end tõhusaks juhiks saamise teele.