பேசுதல்: புதிய உரையாடலை மையமாகக் கொண்ட தலைமைத்துவம்

ஒவ்வொரு ஆண்டும், லட்சக்கணக்கான புதிய பட்டதாரிகள் வணிக உலகில் நுழைகிறார்கள், கார்ப்பரேட் ஏணியில் ஏற ஆர்வமாக உள்ளனர். அந்தப் பயணத்தின் ஆரம்பப் படிகளில் அவர்களின் முன்னேற்றம் பெரும்பாலும் கடின உழைப்பு, உறுதிப்பாடு, அறிவு மற்றும் தொழில்நுட்பத் திறன் போன்ற குணங்களால் தீர்மானிக்கப்படும். ஆனால் வணிக ஆலோசகர்களான ஆலன் எஸ். பெர்சன் மற்றும் ரிச்சர்ட் ஜி. ஸ்டீக்லிட்ஸ், அதே குணங்கள் ஏணியில் உயர் படிகளில் குறைவான உதவிகரமாக இருக்கும் என்றும், அவை மிகவும் மாறுபட்ட தலைமைத்துவ குணங்களால் சமநிலைப்படுத்தப்படாவிட்டால் ஒருவரின் வீழ்ச்சியாகவும் இருக்கலாம் என்றும் வாதிடுகின்றனர். அவர்கள் தங்கள் புதிய புத்தகமான "லீடர்ஷிப் கான்வர்சேஷன்ஸ்: சேலஞ்சிங் ஹை-போடென்ஷியல் மேனேஜர்ஸ் டு பிகோ கிரேட் லீடர்ஸ்" இன் ஆய்வறிக்கையை இவ்வாறு சுருக்கமாகக் கூறுகிறார்கள்: "நீங்கள் உயர் தலைமை நிலைகளுக்குச் செல்லும்போது, ​​உங்கள் தொழில்நுட்பத் திறன்கள் - உங்களுக்குத் தெரிந்தவை - குறைவான முக்கியத்துவம் பெறுகின்றன. நீங்கள் யாரை அறிவீர்கள், ஒருவேளை மிக முக்கியமானது, யார் உங்களை அறிவார்கள், நம்புகிறார்கள் என்பதுதான் முக்கியம்."

ஒரு நிறுவனத்திற்குள் வலுவான பணி உறவுகளை உருவாக்குவதன் முக்கியத்துவம் சுயமாகத் தோன்றலாம். ஆனால் பெர்சனும் ஸ்டீக்லிட்ஸும் திறந்த தொடர்பு வழிகளை நிறுவி பராமரிக்க வேண்டும் என்ற அழைப்பைத் தாண்டிச் செல்கிறார்கள். அவர்கள் பரிந்துரைக்கும் உரையாடல்கள் வெறும் பேச்சுக்காகப் பேசுவது மட்டுமல்ல. மாறாக, அவை எந்தவொரு செழிப்பான நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தின் இதயமும் ஆன்மாவும் ஆகும்: மிகவும் குறிப்பிட்ட நோக்கங்களை நோக்கி மிகவும் குறிப்பிட்ட நுட்பங்களை உள்ளடக்கிய ஒரு மூலோபாய கருவி.

மாற்றப்பட்ட சூழல்

இன்றைய உலகில் நிறுவனத் தலைமையின் "கட்டளை மற்றும் கட்டுப்பாடு" மாதிரி வேகமாக காலாவதியாகி வருகிறது என்பதை அதிகரித்து வரும் அங்கீகாரத்தின் ஒரு பகுதியாக தலைமைத்துவ உரையாடல்கள் உள்ளன. இந்த மாற்றத்திற்கான காரணங்கள் பல. இன்றைய வணிகச் சூழல் பெருகிய முறையில் உலகளாவியதாகவும், பன்முகத்தன்மை கொண்டதாகவும், திரவமாகவும், கணிக்க முடியாததாகவும் உள்ளது. தொழில்நுட்ப மாற்றமும் சமூக ஊடகங்களின் எழுச்சியும் நிறுவனங்கள் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் விதத்தை அடிப்படையில் மாற்றியுள்ளன. கடுமையான படிநிலை நிறுவனங்கள் மிகவும் சுறுசுறுப்பான, ஒத்துழைப்புடன் செயல்படும் நிறுவனங்களிடம் தளத்தை இழக்கும் அபாயம் உள்ளது.

ஹார்வர்ட் வணிகப் பள்ளி பேராசிரியர்களான போரிஸ் க்ராய்ஸ்பெர்க் மற்றும் மைக்கேல் ஸ்லிண்ட் எழுதிய "Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations" என்ற கடந்த ஆண்டு கட்டுரையில் குறிப்பிடப்பட்ட பல கருப்பொருள்களை பெர்சனும் ஸ்டீக்லிட்ஸும் எதிரொலித்து விரிவுபடுத்துகின்றனர். இரண்டு புத்தகங்களும் தனியார் தொழில், அரசு, இராணுவம், இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்கள் மற்றும் கல்வி நிறுவனங்கள் உட்பட பல்வேறு அமைப்புகளில் தலைவர்களை உள்ளடக்கிய ஆராய்ச்சி மற்றும் வழக்கு ஆய்வுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. பெர்சனும் ஸ்டீக்லிட்ஸும் சுட்டிக்காட்டியுள்ளபடி, இன்றைய மாறிவரும் சூழலின் மற்றொரு பரிமாணம் இந்தத் துறைகள் எவ்வாறு மேலும் மேலும் ஒரே மாதிரியாக மாறி வருகின்றன என்பதுதான்: நிர்வாகிகள் அடிக்கடி அவற்றுக்கிடையே நகர்ந்து, மேலாண்மை மற்றும் தலைமைத்துவ நடைமுறைகளின் சுதந்திரமான மற்றும் திறந்த பரிமாற்றத்தை எளிதாக்குகிறார்கள்.

தலைமைத்துவம் vs. மேலாண்மை

இந்தப் புத்தகத்தில் தலைமைத்துவத்திற்கும் நிர்வாகத்திற்கும் இடையிலான ஒரு முக்கிய வேறுபாடு உள்ளது. இரண்டும் வெவ்வேறு திறன்களின் தொகுப்பை மட்டுமல்ல, முற்றிலும் மாறுபட்ட மனநிலையையும் குறிக்கின்றன. ஒன்று மற்றொன்றை விட உயர்ந்ததாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. உண்மையில், ஒரு ஊழியர் நிறுவன தரவரிசையில் உயர்வதற்கு ஒரு முக்கிய சவால், இரண்டிற்கும் இடையே சரியான சமநிலையைக் கண்டறிவதாகும்.

மேலாண்மை என்பது உள்ளார்ந்த முறையில் முடிவுகளை நோக்கியதாகும். மேலாளர்கள் பணி அட்டவணைகளை உருவாக்குகிறார்கள், இலக்குகளை நிர்ணயிக்கிறார்கள் மற்றும் பொறுப்பை ஒப்படைக்கிறார்கள். கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கவும், ஊழியர்கள் தங்கள் பணிகளை முடிப்பதில் உதவவும் அவர்கள் உள்ளனர். அவர்களின் நோக்குநிலை தந்திரோபாயமானது மற்றும் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கு ஏற்றது. இருப்பினும், மிகக் குறைந்த மட்டங்களில் கூட, மேலாளர்கள் ஒரு புதிய மனநிலையை, ஒரு புதிய திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ள சவால் விடப்படுகிறார்கள். "உயர் திறன்" என்று அழைக்கப்படுபவர் தனிப்பட்ட பங்களிப்பாளரிடமிருந்து முதல்-வரிசை மேலாளராக மாறும்போது, ​​எதிர்கால பதவி உயர்வு பெரும்பாலும் தனிப்பட்ட சாதனைகள் அல்லது நிபுணத்துவத்தை அல்ல, குழு முடிவுகளைச் சார்ந்திருக்கும் நிலையில் அவர் அல்லது அவள் முதல் முறையாக உள்ளனர். தனிப்பட்ட பங்களிப்பாளர்களை பணியமர்த்துவதும் மேற்பார்வையிடுவதும் தொடக்க மேலாளரிடமிருந்து தலைமைத்துவ குணங்களைக் கோரும்: தொழில்நுட்ப திறன்களை மட்டுமல்ல, ஒரு ஊழியர் நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்துடன் எவ்வளவு நன்றாகப் பொருந்துகிறார் என்பதை மதிப்பிடும் திறன், மற்றும் மாறுபட்ட மனோபாவங்கள் மற்றும் திறன்களைக் கொண்ட ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் வழிகாட்டும் திறன். இளம் மேலாளர் அடிப்படையில் "மேலாளர்களின் மேலாளராக" பதவி உயர்வு பெறும்போது அந்த முக்கியத்துவம் மாற்றம் இன்னும் அதிகமாக வெளிப்படுகிறது.

மறுபுறம், தலைமைத்துவம் என்பது செயல்முறை சார்ந்தது. காலக்கெடுவை அடைவது போலவே குழு எவ்வாறு அங்கு செல்கிறது என்பதும் முக்கியம். முழு குழுவையும் ஈடுபடுத்தாமல் மற்றும் வளர்க்காமல் ஒரு அடிப்படை இலக்கை அடைந்தால், எதிர்கால சவால்களையும் மாறிவரும் சூழ்நிலைகளையும் சந்திக்க அமைப்பு தயாராக இருக்காது. ஒரு தலைவரின் முதன்மை நோக்கத்தை வரையறுப்பதில், ஆசிரியர்கள் இணைப்பு மற்றும் சீரமைப்பு என்ற சொற்களுக்கு மீண்டும் மீண்டும் திரும்புகிறார்கள். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்கள் முடிவெடுப்பதிலும் திட்டமிடுவதிலும் உள்ளீடுகளைக் காணும்போது இணைக்கப்பட்டு சீரமைக்கப்படுகிறது, இதனால் குழுவின் நோக்கங்களில் ஒரு பங்கை உணரும். இணைக்கப்பட்ட மற்றும் சீரமைக்கப்பட்ட குழு என்பது தொடர்ந்து கற்றுக்கொண்டிருக்கும் ஒன்றாகும், இதனால் எதிர்பாராத மாற்றங்களுக்கு ஏற்றவாறு சிறப்பாக மாற்றியமைக்க முடியும். மேலாளர்கள் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க அதிக வாய்ப்புள்ளது என்றாலும், ஒரு சிறந்த தலைவர் அவற்றை வழக்கமாகக் கேட்கிறார். அவர்களின் நோக்குநிலை தந்திரோபாயத்தை விட மூலோபாயமானது, சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கவில்லை, சாத்தியக்கூறுகளை உருவாக்குவதில் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுகிறது.

மீண்டும், ஒருவர் நிறுவன ஏணியில் மேலே செல்லும்போது இரண்டு திறன்களின் கலவை தேவைப்படுகிறது. சிறந்த முறையில், இருவரும் ஒன்றுக்கொன்று இணைந்து செயல்படுவார்கள்: "உங்கள் தலைமைத்துவ மனநிலை குறிக்கோள்களை வரையறுக்கிறது; உங்கள் நிர்வாக மனநிலை அந்த நோக்கங்கள் பூர்த்தி செய்யப்படுவதை உறுதி செய்கிறது." ஆனால் ஆசிரியர்கள் கண்டறிந்த மிகப்பெரிய ஆபத்துகளில் ஒன்று, சூழ்நிலை முதன்மையாக தலைமைத்துவத்தை கோரும்போது உயர் மட்டத் தலைவர்கள் மேலாண்மை மனநிலைக்குத் திரும்புவார்கள். மேலாண்மை - அதன் பணி சார்ந்த இலக்குகள், காலக்கெடு மற்றும் உறுதியான அளவீடுகளுடன் - சோதிக்கப்படாத தலைவர்கள் அனைவரும் மிக எளிதாக மீண்டும் நழுவும் ஒரு ஆறுதல் மண்டலமாகும். இன்னும் மோசமானது, அத்தகைய தலைவர்கள் இரண்டு அணுகுமுறைகளுக்கும் இடையிலான வேறுபாட்டைக் கூட அடையாளம் காணாமல் இருக்கலாம்.

உறவுகளை உருவாக்குதல்

ஒரு தலைவர் ஈடுபட வேண்டிய நான்கு அடிப்படை வகையான உரையாடல்களை ஆராய்வதே இந்தப் புத்தகத்தின் மையக்கரு. ஒவ்வொரு வகையான உரையாடலும் அதன் சொந்த திறன்கள் மற்றும் நுட்பங்களைக் கோரும் தனித்துவமான மூலோபாய நோக்கங்களை உள்ளடக்கியது. ஆரம்பத்தில், தலைமைத்துவ உரையாடல்களை நடத்துவது ஒரு சரிபார்ப்புப் பட்டியலில் இருந்து கடந்து செல்ல வேண்டிய ஒரு பணியாகக் கருதப்படக்கூடாது என்று ஆசிரியர்கள் வலியுறுத்துகின்றனர். "மாறாக, ஒவ்வொரு நாளும் ஒவ்வொரு நிமிடமும் நீங்கள் நனவாகவும் அறியாமலும் சிறப்பாகச் செய்ய வேண்டிய ஒன்று. உங்கள் முதலாளிகள், சகாக்கள், நேரடி அறிக்கைகள் மற்றும் பிற பங்குதாரர்களுடனான உரையாடல்கள் உங்கள் வணிக உறவுகளின் உயிர்நாடி."

ஒரு உறவு பலன்களைத் தருவதற்கு முன், அது முதலில் நம்பிக்கை மற்றும் பரஸ்பரம் என்ற அடித்தளத்தில் நிறுவப்பட வேண்டும். எனவே, ஆசிரியர்கள் உறவுகளை வளர்ப்பதற்கான அடிப்படைக் கொள்கைகளின் கண்ணோட்டத்துடன் தொடங்குகிறார்கள், குறிப்பிட்ட நோக்கத்திற்காக உரையாடல்களில் அதிக நேரத்தை செலவிட்டதாகத் தோன்றும் CEOக்களின் இரண்டு வழக்கு ஆய்வுகளை மேற்கோள் காட்டுகிறார்கள். ஒருவர், சாம், வாரத்திற்கு ஐந்து முதல் பத்து நிமிட தொலைபேசி உரையாடல்களில் மணிநேரம் செலவிட்டார், ஒருபோதும் மற்றவரிடம் எதையும் கேட்கவில்லை, கேட்பது மட்டுமே. நிறுவனம் எதிர்கொள்ளும் பல உடனடி சவால்களுக்கு மத்தியில் சகாக்கள் இந்த நடைமுறையை கேள்வி எழுப்பினர். இருப்பினும், துல்லியமாக இந்த உரையாடல்கள் காரணமாக, நிறுவனம் ஒரு பெரிய சவாலை அல்லது வாய்ப்பை எதிர்கொண்ட போதெல்லாம், சாம் தான் அழைக்கக்கூடிய ஒருவரைப் பெற்றார்.

மற்றொரு தலைமை நிர்வாக அதிகாரி, ஃபார்ச்சூன் 500 நிறுவனத்தின் தலைவர், தனது பயணங்களில் சந்தித்த நிறுவன ஊழியர்களுக்கு ஆண்டுக்கு 20,000 குறிப்புகளை எழுதுவதற்கு பெயர் பெற்றவர். அவர் கற்றுக்கொண்டவற்றிற்கு நன்றி தெரிவிப்பார், மேலும் கூடுதல் தகவல்களைக் கேட்பார். அவர் இந்த நடைமுறையைத் தொடர்ந்தபோது, ​​அவருக்கு வழங்கப்பட்ட தகவல்கள் மேலும் மேலும் மதிப்புமிக்கதாக வளர்ந்தன, மேலும் ஊழியர்கள் அவருடன் பகிர்ந்து கொள்ள தங்கள் வழியைத் தேர்ந்தெடுத்தனர். அவர் தரையில் ஒரு விலைமதிப்பற்ற அறிவுத் தளத்தை வளர்த்துக் கொண்டார்.

வளரும் தலைவர்கள்

இரண்டாவது வகை தலைமைத்துவ உரையாடல், உங்களிடம் அறிக்கை அளிப்பவர்களிடம் தலைமைத்துவப் பண்புகளை வளர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. குறிப்பாக சவாலான மற்றும் எப்போதும் மாறிவரும் உலகப் பொருளாதாரத்தின் மத்தியில், உள்ளிருந்து தலைமைத்துவத்தை வளர்ப்பது எப்போதையும் விட முக்கியமானது. அத்தகைய தலைவர்களுக்கான தேவை பொதுவாக விநியோகத்தை விட அதிகமாக இருக்கும் என்று ஆசிரியர்கள் வாதிடுகின்றனர். மென்மையான பொருளாதாரத்தில் கூட, தேவையான திறமைகளுடன் நிறுவனங்களை இணைக்கும் ஹெட்ஹண்டர்கள் ஒரு செழிப்பான வணிகத்தை செய்கிறார்கள் என்று அவர்கள் சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்.

ஒரு பணியாளரை பணியமர்த்தும்போது, ​​திறமையை வளர்த்துக் கொள்வது ஆரம்பத்திலேயே தொடங்குகிறது. விண்ணப்பம் மற்றும் தொழில்நுட்பத் தகுதிகளில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துவது குறுகிய காலத்தில் பலனளிக்கக்கூடும், ஆனால் எதிர்காலத்திற்காக அதை உருவாக்க முடியாது. ஒரு வேட்பாளர் நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்திற்கு ஏற்றவரா, தலைமைப் பதவியில் முன்னேற அனுமதிக்கும் குணாதிசயங்களைக் கொண்டிருக்கிறாரா என்பது போன்ற தெளிவான அளவுகோல்கள் குறைவாகவே உள்ளன.

ஆரம்பகால பதவி உயர்வுகள் முக்கியம். "சிறந்த விற்பனையாளர், பொறியாளர் அல்லது பிற தனிப்பட்ட பங்களிப்பாளர் சிறந்த மேலாளராக இருப்பார் என்ற அனுமானத்தைத் தவிர்ப்பது" அவசியம். உயர் திறன்கள் முன்னேற்றத்திற்கு இலக்காகக் கொள்ளப்படும்போது, ​​அவர்கள் முதலில் நிர்வாக மனநிலையிலும், பின்னர் தலைமைத்துவ மனநிலையிலும் நுழைய முறையாக வழிகாட்டப்பட்டு பயிற்சி அளிக்கப்பட வேண்டும். "ஒவ்வொரு பதவி உயர்விற்கும் புதிய வழிகளைக் கற்றுக்கொள்வதற்கும் சில பழைய வழிகளை விட்டுச் செல்வதற்கும் அதிக திறன் தேவைப்படுகிறது" என்று ஆசிரியர்கள் கூறுகின்றனர்.

தலைமைத்துவ மேம்பாடு ஒவ்வொரு அடியிலும் தொடர்ச்சியான, தினசரி நடவடிக்கையாக இருக்க வேண்டும் என்று பெர்சன் மற்றும் ஸ்டீக்லிட்ஸ் குறிப்பிடுகின்றனர். இது அவ்வப்போது நடைபெறும் பயிற்சிப் பட்டறையில் உள்ளடக்கப்படக்கூடிய ஒன்றல்ல, மேலும் மனித வளங்களின் செயல்பாடாகக் கருதப்படக்கூடாது. உயர் திறன்களுக்கு தொடர்ச்சியான தலைமைத்துவ கருத்துக்களை வழங்குவது என்பது தயாரிப்பு, விநியோகம் மற்றும் பின்தொடர்தல் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய மூன்று-படி செயல்முறையாகும். இளம் திறமைகளை வளர்க்கும் நிர்வாகிகள் பிரச்சனையின் அறிகுறிகளுக்கு தொடர்ந்து எச்சரிக்கையாக இருக்க வேண்டும் - உதாரணமாக, ஒரு இளம் தலைவர் மக்களுக்கு வேலையைச் செய்யக் கற்றுக் கொடுப்பதற்குப் பதிலாக ஊழியர்களுக்கான தவறுகளைச் சரிசெய்ய முனைந்தால். இந்த கருத்துக்கு இன்றியமையாதது வெற்றிகளின் கொண்டாட்டம், அது எவ்வளவு சிறியதாக இருந்தாலும். ஒரு கொண்டாட்டம் கூட முடிவுகளில் அதிகம் கவனம் செலுத்தாமல், அந்த முடிவுக்கு வழிவகுத்த நடத்தைகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் தலைமைத்துவத்தைக் கற்பிக்கவும் வளர்க்கவும் முடியும்.

முடிவுகளை எடுத்தல்

முக்கியமான முடிவுகளை எடுப்பது தலைமைத்துவத்தின் மூலக்கல்லாகும். ஆசிரியர்கள் முதலில் மேலாண்மை முடிவுகளுக்கும் தலைமைத்துவ முடிவுகளுக்கும் இடையில் வேறுபடுத்திப் பார்க்கிறார்கள். ஒரு மேலாளரின் முடிவுகள், அறியப்பட்ட மற்றும் அளவிடக்கூடிய எல்லைக்குள், உண்மைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டதாக இருக்கும். அவை தோல்வியை மிகக் குறைவாகவே பொறுத்துக்கொள்கின்றன: கொடுக்கப்பட்ட பணியை முடிப்பதே முன்னுரிமை. மறுபுறம், ஒரு தலைவரின் முடிவுகள், நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்திற்கான ஒரு பார்வையைச் சுற்றியே இருக்கும், இதனால் அறிய முடியாததைச் சுற்றியே இருக்கும். ஒரு முடிவை எடுக்கும் செயல்முறை முடிவைப் போலவே முக்கியமானதாக இருக்கலாம், மேலும் ஆபத்துக்கு அதிக சகிப்புத்தன்மை உள்ளது.

ஒரு தலைவரின் முடிவுகளில், தலைமைத்துவ திறன் கொண்ட அடுத்த நிலை மேலாளர்களை பணியமர்த்துவதும் அடங்கும். ஒரு கூர்மையான தலைவர் தனது அளவுகோல்கள் ஒரு அடிப்படை மாற்றத்திற்கு உட்பட்டிருப்பதைக் காண்பார். "ஒரு மேலாளராக, நீங்கள் முதன்மையாக அவர்களின் திறன்கள் மற்றும் அனுபவத்தின் அடிப்படையில் மக்களை பணியமர்த்தியிருக்கலாம்; ஆனால் ஒரு தலைவராக, அவர்களின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் அவர்களின் தீர்ப்பின் மீது நீங்கள் அதிக எடையை வைப்பீர்கள்."

பழைய கட்டளை மற்றும் கட்டுப்பாட்டு மாதிரியில், முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு தலைவர் தேவையான தகவல்களைச் சேகரித்து மதிப்பீடு செய்து, பின்னர் தனது துணை அதிகாரிகளுக்கு ஒரு உத்தரவை வழங்குவதை உள்ளடக்கியது. புதிய மாதிரியில், முடிவெடுப்பது என்பது மிகவும் சீரான, தொடர்ச்சியான மற்றும் கூட்டுச் செயல்முறையாகும். முடிந்தவரை பல குழு உறுப்பினர்களின் உள்ளீட்டைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம், புதிய முடிவெடுப்பது தலைமைத்துவத்தை வளர்த்து, நிறுவனத்தின் நோக்கங்களிலும் அவற்றின் அடுத்தடுத்த செயல்படுத்தலிலும் உரிமை உணர்வை வளர்க்கிறது. இன்றைய உலகில், முக்கியமான முடிவுகள் எடுக்கப்பட வேண்டும் என்று ஆசிரியர்கள் வாதிடுகின்றனர், நிர்வாகி அந்த முடிவுகளை எடுக்கத் தேவையானவற்றில் மிகக் குறைந்த பகுதியை மட்டுமே அறிந்திருக்க வேண்டும். எனவே, எந்த நேரத்திலும் வைத்திருக்கும் தகவல்கள், மாறிவரும் சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப புதிய அறிவை விரைவாகப் பெற்று பரப்புவதற்கான குழுவின் திறனை விட குறைவான முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை. உள்ளீடு மற்றும் உரிமையின் பரந்த அடித்தளத்தில் கட்டமைக்கப்படும் ஒரு முடிவெடுக்கும் செயல்முறை, அனைவரும் கற்றல் மற்றும் கற்பித்தல் ஆகிய இரண்டையும் கொண்ட ஒரு நிறுவனத்திற்குள் ஒரு கற்றல் கலாச்சாரத்தை வளர்க்கும்.

ஒரு செயல் திட்டம்

முக்கிய முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான திட்டத்தை உருவாக்குவது மேலாண்மை மற்றும் தலைமைத்துவ மனநிலைகளை மிக முக்கியமான மற்றும் நுட்பமான சமநிலையுடன் உள்ளடக்கியது என்று பெர்சன் மற்றும் ஸ்டீக்லிட்ஸ் வாதிடுகின்றனர். ஒருபுறம், விஷயங்களைச் செய்து முடிப்பது முன்னுரிமையாக மாறும்போது மேலாண்மை அணுகுமுறை "மைய நிலைக்கு வருகிறது". மறுபுறம், "தலைவராக", "அனைவரும் திட்டத்தை ஆதரிக்கிறார்கள், அவளுடைய பங்கைப் புரிந்துகொள்கிறார்கள், அவளிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்பதை நீங்கள் உறுதி செய்ய வேண்டும்." எப்போதும் போல, ஆபத்து, குறுகிய அளவிலான வழியில் முடிவுகளை அளவிடும் கண்டிப்பான நிர்வாக நிலைப்பாட்டிற்குள் நழுவுவதாகும். சந்தைகளை விரிவுபடுத்துவதிலும், சேவைகளை புதுமைப்படுத்துவதிலும், குழுவின் படைப்பு திறனை முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதிலும் தோல்வியுற்றாலும், புள்ளிவிவர அளவுகோல்களை பூர்த்தி செய்வது முற்றிலும் சாத்தியமாகும்.

முடிவெடுப்பதைப் போலவே, செயல்முறை முடிவை விட முக்கியமானதாக இருக்கலாம். முழு குழுவையும் வெற்றிகரமாக ஈடுபடுத்தும் ஒரு திட்டமிடல் செயல்முறை, எதிர்பாராத நிகழ்வுகள் நிகழும்போது அதை சரிசெய்ய அனுமதிக்கும், ஏனெனில் அவை கிட்டத்தட்ட எப்போதும் செய்யும்.

மேலும், ஒரு திட்டத்தை செயல்படுத்துவது பெரும்பாலும் ஒரு நிறுவனத்தின் மிகவும் பயனுள்ள வகுப்பறையாக நிரூபிக்கப்படுகிறது. ஆசிரியர்கள் சுருக்கமாகச் சொன்னது போல், "செயல்கள் கற்றலை உருவாக்குகின்றன." இலக்குகள் மற்றும் உத்திகளுக்கு நிலையான சரிசெய்தல் தேவைப்படும், மேலும் முழுமையாக "அர்ப்பணிப்பு மற்றும் சீரமைக்கப்பட்ட" ஒரு குழு மட்டுமே அவ்வாறு செய்யத் தயாராக இருக்கும்.

ஒரு நிறுவனத்திற்குள் ஒரு "கற்றல் கலாச்சாரத்தை" வளர்ப்பது தோல்வியின் வாய்ப்புடன் சமாதானம் செய்வதையும் உள்ளடக்கியது. தோல்விக்கு பயப்படும் ஒரு குழு தற்போதைய நிலையின் கட்டுப்பாடுகளுக்குள் அதிகரிக்கும் ஆதாயங்களைச் செய்யும். தோல்விக்கு அஞ்சும் நிறுவனங்கள் முழுமையான அறிவு மற்றும் சரியான தீர்வுகளுக்காகக் காத்திருக்கும் "பகுப்பாய்வு முடக்குதலுக்கு" எளிதில் இரையாகிவிடும். "ஒரு செயலின் மிகவும் மதிப்புமிக்க அம்சம், குறுகிய கால இலக்கை அடைந்ததா இல்லையா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், அது வழங்கும் கற்றலாக இருக்கலாம்" என்று ஆசிரியர்கள் எழுதுகிறார்கள்.

தலைமைத்துவ உரையாடல்களில் முதலீடு செய்யாததன் விலை

அவசர காலக்கெடு மற்றும் உடனடி முடிவுகளை நிரூபிக்க வேண்டிய அவசியத்தை எதிர்கொள்வதால், பல நிர்வாகிகள் தலைமைத்துவ உரையாடல்களில் தேவையான நேரத்தை முதலீடு செய்யத் தவறிவிடுகிறார்கள். இதன் விளைவாக, தரமான தலைவர்களுக்கான தேவை தொடர்ந்து விநியோகத்தை மீறுகிறது, மேலும் நிறுவனங்கள் மீண்டும் மீண்டும் வெளிப்புற மேலாளர்கள் மற்றும் ஆலோசகர்களை நாட வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளன. முடிவுகளில், உள் ஒற்றுமை இல்லாமை, அதிக ஆட்சேர்ப்பு கட்டணம் மற்றும் அதிகரித்த வருவாய் ஆகியவை அடங்கும் என்று ஆசிரியர்கள் கூறுகின்றனர். உயர் திறன் கொண்ட நிர்வாகிகளில் கிட்டத்தட்ட பாதி பேர் தங்கள் முழு திறனை அடையத் தவறிவிடுகிறார்கள் என்பதைக் காட்டும் ஆராய்ச்சியை அவர்கள் மேற்கோள் காட்டுகிறார்கள் (இது "தொழில் வாழ்க்கையின் நடுவில் தடம் புரண்டது" என்று சொற்பொழிவாகக் குறிப்பிடப்படுகிறது), மேலும் குறிப்பிடத்தக்க பதவி உயர்வுக்குப் பிறகு விரைவில் சுவரில் மோதிய வளர்ந்து வரும் நட்சத்திரங்களின் எடுத்துக்காட்டுகளால் புத்தகம் நிறைந்துள்ளது. ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும், வேட்பாளர் வழிகாட்டுதலின் பற்றாக்குறையை ஒப்புக்கொண்டார், இது அடுத்த கட்டத்தில் தேவைப்படும் புதிய தலைமைத்துவ மனநிலைக்குத் தயாராக இல்லை.

நிறுவன ஏணியில் முன்னேறும்போது, ​​உயர் திறன் கொண்ட மேலாளர்களுக்குத் தேவைப்படும் உரையாடல் திறன்களின் விரிவான சரிபார்ப்புப் பட்டியலுடன் புத்தகம் முடிகிறது. துணை வலைத்தளத்தில் ஆசிரியர்கள் வழங்கும் தலைமைத்துவ மதிப்பீட்டுத் தேர்வை விளக்குவதற்கான ஒரு கருவியாக இந்த சரிபார்ப்புப் பட்டியல் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. பலம் மற்றும் பலவீனங்களைக் கண்டறிந்து, ஒரு பயனுள்ள தலைவராக மாறுவதற்கான பாதையில் தங்களை அமைத்துக் கொள்ள, ஒரு தனிப்பட்ட செயல் திட்டத்தை உருவாக்க, வளரும் தலைவர்கள் இந்தக் கருவிகளைப் பயன்படுத்த அவர்கள் ஊக்குவிக்கிறார்கள்.