আলোচনা করা: নতুন কথোপকথন-কেন্দ্রিক নেতৃত্ব

প্রতি বছর, লক্ষ লক্ষ নতুন স্নাতক ব্যবসায়িক জগতে প্রবেশ করে, কর্পোরেট সিঁড়ি বেয়ে উঠতে আগ্রহী। সেই যাত্রার প্রাথমিক ধাপগুলিতে তাদের অগ্রগতি প্রায়শই কঠোর পরিশ্রম, দৃঢ় সংকল্প, জ্ঞান এবং প্রযুক্তিগত দক্ষতার মতো গুণাবলী দ্বারা নির্ধারিত হয়। কিন্তু ব্যবসায়িক পরামর্শদাতা অ্যালান এস. বারসন এবং রিচার্ড জি. স্টিগ্লিটজ যুক্তি দেন যে এই একই গুণাবলী সিঁড়ির উচ্চতর ধাপে কম সহায়ক প্রমাণিত হয় এবং এমনকি যদি তারা নেতৃত্বের গুণাবলীর একটি খুব ভিন্ন সেট দ্বারা ভারসাম্যপূর্ণ না হয় তবে তা একজনের পতনের কারণও হতে পারে। তারা তাদের নতুন বই, "লিডারশিপ কনভারসেশনস: চ্যালেঞ্জিং হাই-পোটেনশিয়াল ম্যানেজারস টু বিকম গ্রেট লিডারস" এর থিসিসটি এভাবে সারসংক্ষেপ করেছেন: "আপনি যখন উচ্চতর নেতৃত্বের স্তরে প্রবেশ করেন, তখন আপনার প্রযুক্তিগত দক্ষতা - আপনি যা জানেন - কম গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। আপনি কাকে জানেন এবং সম্ভবত আরও গুরুত্বপূর্ণ, কে আপনাকে চেনে এবং বিশ্বাস করে তা গুরুত্বপূর্ণ।"

একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে শক্তিশালী কর্মসম্পর্ক গড়ে তোলার গুরুত্ব স্বতঃস্ফূর্ত মনে হতে পারে। কিন্তু বার্সন এবং স্টিগ্লিটজ যোগাযোগের উন্মুক্ত রেখা স্থাপন এবং বজায় রাখার জন্য একটি আহ্বানের চেয়েও অনেক বেশি কাজ করেন। তারা যে ধরণের কথোপকথনের পক্ষে কথা বলছেন তা কেবল আলোচনার জন্য কথা বলা নয়। বরং, তারা যে কোনও সমৃদ্ধ প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির হৃদয় এবং আত্মা: একটি কৌশলগত হাতিয়ার যা খুব নির্দিষ্ট লক্ষ্যের জন্য খুব নির্দিষ্ট কৌশলগুলিকে অন্তর্ভুক্ত করে।

পরিবর্তিত পরিবেশ

আজকের বিশ্বে তথাকথিত "কমান্ড অ্যান্ড কন্ট্রোল" সাংগঠনিক নেতৃত্বের মডেল দ্রুত সেকেলে হয়ে উঠছে, এই ক্রমবর্ধমান স্বীকৃতির অংশ হল নেতৃত্বের কথোপকথন । এই পরিবর্তনের অনেক কারণ রয়েছে। আজকের ব্যবসায়িক পরিবেশ ক্রমশ বিশ্বব্যাপী, বৈচিত্র্যময়, তরল এবং অপ্রত্যাশিত হয়ে উঠছে। প্রযুক্তিগত পরিবর্তন এবং সোশ্যাল মিডিয়ার উত্থান কোম্পানিগুলির গ্রাহকদের সাথে যোগাযোগের পদ্ধতিকে মৌলিকভাবে পরিবর্তন করেছে। কঠোরভাবে শ্রেণিবদ্ধ সংস্থাগুলি আরও দ্রুত, সহযোগী সংস্থাগুলির কাছে তাদের অবস্থান হারানোর ঝুঁকিতে রয়েছে।

বার্সন এবং স্টিগ্লিটজ গত বছরের "টক, ইনকর্পোরেটেড: হাউ দ্য ট্রাস্টেড লিডার্স ইউজ কনভার্সেশন টু পাওয়ার দ্যা অর্গানাইজেশনস" বইটিতে হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের অধ্যাপক বরিস গ্রয়েসবার্গ এবং মাইকেল স্লিন্ডের লেখা অনেক বিষয়ের প্রতিধ্বনি এবং বিস্তৃতি তুলে ধরেছেন। দুটি বইই বেসরকারি শিল্প, সরকার, সামরিক বাহিনী, অলাভজনক সংস্থা এবং শিক্ষা প্রতিষ্ঠান সহ বিস্তৃত পরিসরে নেতাদের জড়িত গবেষণা এবং কেস স্টাডির উপর ভিত্তি করে তৈরি। বার্সন এবং স্টিগ্লিটজ যেমন উল্লেখ করেছেন, আজকের পরিবর্তিত পরিবেশের আরেকটি দিক হল কীভাবে এই ক্ষেত্রগুলি ক্রমশ একই রকম হয়ে উঠছে: নির্বাহীরা প্রায়শই তাদের মধ্যে স্থানান্তরিত হন, যা ব্যবস্থাপনা এবং নেতৃত্বের অনুশীলনের একটি অবাধ এবং উন্মুক্ত বিনিময়কে সহজতর করে।

নেতৃত্ব বনাম ব্যবস্থাপনা

বইটিতে একটি কেন্দ্রীয় পার্থক্য হলো নেতৃত্ব এবং ব্যবস্থাপনার মধ্যে। উভয়ই কেবল ভিন্ন দক্ষতার প্রতিনিধিত্ব করে না, বরং সম্পূর্ণ ভিন্ন মানসিকতার প্রতিনিধিত্ব করে। একটি অপরটির চেয়ে উচ্চতর হতে পারে এমন নয়। প্রকৃতপক্ষে, একজন কর্মীর সাংগঠনিক পদে উন্নীত হওয়ার জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ চ্যালেঞ্জ হল দুটির মধ্যে সঠিক ভারসাম্য খুঁজে বের করা।

ব্যবস্থাপনা মূলত ফলাফল-ভিত্তিক। ব্যবস্থাপকরা কাজের সময়সূচী তৈরি করেন, লক্ষ্য নির্ধারণ করেন এবং দায়িত্ব অর্পণ করেন। তারা প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার জন্য এবং কর্মীদের তাদের কাজ সম্পন্ন করতে সহায়তা করার জন্য সেখানে থাকেন। তাদের অভিযোজন কৌশলগত এবং সমস্যা সমাধানের জন্য প্রস্তুত। তবুও, সর্বনিম্ন স্তরেও, ব্যবস্থাপকদের একটি নতুন মানসিকতা, নতুন দক্ষতা বিকাশের জন্য চ্যালেঞ্জ করা হয়। একজন তথাকথিত "উচ্চ সম্ভাবনা" ব্যক্তি অবদানকারী থেকে প্রথম সারির ব্যবস্থাপক হয়ে ওঠার সাথে সাথে, তিনি প্রথমবারের মতো এমন একটি পদে অধিষ্ঠিত হন যেখানে ভবিষ্যতের পদোন্নতি মূলত দলের ফলাফলের উপর নির্ভর করবে, ব্যক্তিগত কৃতিত্ব বা দক্ষতার উপর নয়। পৃথক অবদানকারীদের নিয়োগ এবং তত্ত্বাবধানের জন্য প্রাথমিক ব্যবস্থাপকের কাছ থেকে নেতৃত্বের গুণাবলীর প্রয়োজন হবে: কেবল প্রযুক্তিগত দক্ষতা নয় বরং একজন কর্মী প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির সাথে কতটা মানানসই তা মূল্যায়ন করার ক্ষমতা এবং বিভিন্ন মেজাজ এবং দক্ষতা সম্পন্ন কর্মীদের অনুপ্রাণিত ও পরামর্শ দেওয়ার ক্ষমতা। তরুণ ব্যবস্থাপককে মূলত "পরিচালকদের ব্যবস্থাপক" হিসেবে উন্নীত করা হলে জোরের এই পরিবর্তন আরও স্পষ্ট হয়ে ওঠে।

অন্যদিকে, নেতৃত্ব আরও প্রক্রিয়া-ভিত্তিক। সময়সীমা পূরণের মতোই গুরুত্বপূর্ণ হল কীভাবে দলটি সেখানে পৌঁছায়। যদি পুরো দলকে জড়িত এবং বিকাশ না করে একটি মূল লক্ষ্য অর্জন করা হয়, তাহলে সংগঠন ভবিষ্যতের চ্যালেঞ্জ এবং পরিবর্তিত পরিস্থিতি মোকাবেলার জন্য প্রস্তুত থাকবে না। একজন নেতার প্রাথমিক লক্ষ্য নির্ধারণ করার সময়, লেখকরা বারবার "সংযোগ" এবং "সারিবদ্ধকরণ" শব্দগুলিতে ফিরে যান। একটি দল তখন সংযুক্ত এবং সারিবদ্ধ হয় যখন তার সদস্যরা সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং পরিকল্পনায় তাদের অবদান দেখতে পান এবং এইভাবে তারা দলের লক্ষ্যগুলিতে একটি অংশীদারিত্ব অনুভব করেন। একটি সংযুক্ত এবং সারিবদ্ধ দল হল এমন একটি দল যা ক্রমাগত শিখছে, এবং এইভাবে অপ্রত্যাশিত পরিবর্তনের সাথে খাপ খাইয়ে নিতে আরও ভালভাবে সক্ষম। যদিও পরিচালকদের প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার সম্ভাবনা বেশি, একজন মহান নেতা নিয়মিতভাবে তাদের প্রশ্ন করেন। তাদের অভিযোজন কৌশলগতের চেয়ে কৌশলগত, সমস্যা সমাধানের উপর বেশি জোর দেওয়া হয় না বরং সম্ভাবনা তৈরি করার উপর।

আবার, কর্পোরেট সিঁড়িতে ওঠার সময় দুটি দক্ষতার মিশ্রণ প্রয়োজন। আদর্শভাবে, দুটি একে অপরের সাথে একত্রে কাজ করবে: "আপনার নেতৃত্বের মানসিকতা লক্ষ্যগুলি সংজ্ঞায়িত করে; আপনার পরিচালনার মানসিকতা নিশ্চিত করে যে সেই লক্ষ্যগুলি পূরণ করা হয়েছে।" কিন্তু লেখকরা খুঁজে পেয়েছেন যে সবচেয়ে বড় বিপদগুলির মধ্যে একটি হল, পরিস্থিতি যখন প্রথম এবং সর্বাগ্রে নেতৃত্বের দাবি করে তখন উচ্চ-স্তরের নেতারা ব্যবস্থাপনার মানসিকতার দিকে ঝুঁকবেন। ব্যবস্থাপনা - তার কার্য-ভিত্তিক লক্ষ্য, সময়সীমা এবং বাস্তব পরিমাপ সহ - একটি আরামদায়ক অঞ্চল যেখানে অপরীক্ষিত নেতারা খুব সহজেই ফিরে যান। আরও খারাপ, এই জাতীয় নেতারা দুটি পদ্ধতির মধ্যে পার্থক্যও চিনতে পারেন না।

সম্পর্ক গড়ে তোলা

বইটির মূল বিষয় হলো একজন নেতার চারটি মৌলিক ধরণের কথোপকথনের অন্বেষণ। প্রতিটি ধরণের কথোপকথনে নিজস্ব দক্ষতা এবং কৌশলের দাবিতে কৌশলগত লক্ষ্যের একটি স্বতন্ত্র সেট জড়িত থাকে। শুরুতেই, লেখকরা জোর দিয়ে বলেছেন যে নেতৃত্বের কথোপকথন পরিচালনা করাকে কেবল একটি চেকলিস্ট থেকে বাদ দেওয়ার কাজ হিসাবে দেখা উচিত নয়। "বরং এটি এমন কিছু যা আপনাকে সচেতনভাবে এবং অবচেতনভাবে - প্রতিদিনের প্রতি মিনিটে ভালভাবে করতে হবে। আপনার বস, সহকর্মী, সরাসরি প্রতিবেদন এবং অন্যান্য অংশীদারদের সাথে কথোপকথন আপনার ব্যবসায়িক সম্পর্কের প্রাণ।"

কোনও সম্পর্ক লাভজনক হওয়ার আগে, প্রথমেই তা বিশ্বাস এবং পারস্পরিক সম্পর্কের ভিত্তির উপর প্রতিষ্ঠিত হওয়া উচিত। সুতরাং, লেখকরা সম্পর্ক গঠনের মৌলিক নীতিগুলির একটি সংক্ষিপ্তসার দিয়ে শুরু করেছেন, কয়েকটি কেস স্টাডি উদ্ধৃত করেছেন যারা সিইওদের কোনও নির্দিষ্ট উদ্দেশ্য মাথায় না রেখে কথোপকথনে অত্যধিক সময় ব্যয় করেছেন বলে মনে হয়। স্যাম নামে একজন, নিয়মিতভাবে সপ্তাহে ঘন্টার পর ঘন্টা পাঁচ থেকে দশ মিনিটের ফোন কথোপকথনে ব্যয় করতেন, কখনও অন্য ব্যক্তির কাছ থেকে কিছু জিজ্ঞাসা করতেন না, কেবল শুনতেন। ফার্মের মুখোমুখি হওয়া এত তাৎক্ষণিক চ্যালেঞ্জের মধ্যে সহকর্মীরা এই অনুশীলন নিয়ে প্রশ্ন তোলেন। তবুও, এই কথোপকথনের কারণে, যখনই ফার্ম কোনও বড় চ্যালেঞ্জ বা সুযোগের মুখোমুখি হত, স্যাম এমন কাউকে খুঁজে পেতেন যার সাথে তিনি যোগাযোগ করতে পারতেন।

আরেকজন সিইও, ফরচুন ৫০০ কোম্পানির প্রধান, তার ভ্রমণের সময় কোম্পানির কর্মীদের সাথে দেখা করতে বছরে ২০,০০০ নোট লেখার জন্য পরিচিত ছিলেন। তিনি যা শিখেছিলেন তার জন্য তাদের ধন্যবাদ জানাতেন এবং অতিরিক্ত তথ্য জানতে চাইতেন। এই অনুশীলন চালিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে, তার কাছে প্রদত্ত তথ্য ক্রমশ মূল্যবান হয়ে উঠত এবং কর্মীরা তার সাথে ভাগ করে নেওয়ার জন্য তাদের পথ খুঁজে পেতেন। তিনি জমিতে জ্ঞানের এক অমূল্য ভিত্তি গড়ে তুলেছিলেন।

উন্নয়নশীল নেতারা

দ্বিতীয় ধরণের নেতৃত্বের কথোপকথনটি বিশেষভাবে তাদের মধ্যে নেতৃত্বের গুণাবলী গড়ে তোলার জন্য তৈরি যারা আপনার কাছে রিপোর্ট করে। বিশেষ করে একটি চ্যালেঞ্জিং এবং ক্রমাগত পরিবর্তনশীল বিশ্ব অর্থনীতির মধ্যে, ভেতর থেকে নেতৃত্ব বিকাশ করা আগের চেয়েও বেশি গুরুত্বপূর্ণ। লেখকরা যুক্তি দেন যে এই ধরনের নেতাদের চাহিদা সাধারণত সরবরাহের চেয়ে বেশি। তারা উল্লেখ করেছেন যে, একটি নরম অর্থনীতিতেও, প্রয়োজনীয় প্রতিভাবান কোম্পানিগুলিকে সংযুক্তকারী হেডহান্টাররা একটি সমৃদ্ধ ব্যবসা করে।

একজন সম্ভাব্য কর্মীর প্রাথমিক নিয়োগের সাথে সাথেই ভেতর থেকে প্রতিভা বিকাশ শুরু হয়। জীবনবৃত্তান্ত এবং প্রযুক্তিগত যোগ্যতার উপর সীমিত মনোযোগ দিলে তা স্বল্পমেয়াদে কাজ করতে পারে, কিন্তু ভবিষ্যতের জন্য এটি কোনও উপায় নয়। কম স্পষ্ট মানদণ্ডগুলি এই বিষয়গুলিকে কেন্দ্র করে আবর্তিত হয় যে একজন প্রার্থী প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির জন্য উপযুক্ত কিনা এবং তাদের মধ্যে এমন বৈশিষ্ট্য রয়েছে যা তাদের নেতৃত্বের সিঁড়িতে উঠতে সাহায্য করবে কিনা।

প্রাথমিক পদোন্নতি গুরুত্বপূর্ণ। "সেরা বিক্রয়কর্মী, প্রকৌশলী বা অন্য কোনও ব্যক্তি অবদানকারীই সেরা ব্যবস্থাপক হবেন এই ধারণার ফাঁদ এড়ানো অপরিহার্য।" যখন উচ্চ সম্ভাবনাময় ব্যক্তিদের অগ্রগতির লক্ষ্যবস্তু করা হয়, তখন তাদের অবশ্যই পদ্ধতিগতভাবে পরামর্শদান এবং প্রশিক্ষণ দিতে হবে, প্রথমে ব্যবস্থাপনার মানসিকতা এবং পরে নেতৃত্বের মানসিকতায় প্রবেশ করতে। লেখকরা বলেন, "প্রতিটি পদোন্নতির জন্য নেতৃত্বের নতুন উপায় শেখার এবং কিছু পুরানো উপায় পিছনে ফেলে আসার জন্য উচ্চ সম্ভাবনার প্রয়োজন হয়।"

বেরসন এবং স্টিগ্লিটজ মনে করেন, নেতৃত্বের বিকাশের প্রতিটি ধাপ অবশ্যই একটি চলমান, দৈনন্দিন কার্যকলাপ হতে হবে। এটি এমন কিছু নয় যা মাঝে মাঝে প্রশিক্ষণ কর্মশালায় আলোচনা করা যেতে পারে এবং এটিকে মানব সম্পদের একটি কাজ হিসেবে দেখা উচিত নয়। উচ্চ সম্ভাবনাময় ব্যক্তিদের জন্য চলমান নেতৃত্বের প্রতিক্রিয়া প্রদান করা একটি তিন-পদক্ষেপের প্রক্রিয়া যার মধ্যে রয়েছে প্রস্তুতি, বিতরণ এবং ফলোআপ। তরুণ প্রতিভা লালনকারী নির্বাহীদের অবশ্যই সমস্যার লক্ষণগুলির জন্য সর্বদা সতর্ক থাকতে হবে -- উদাহরণস্বরূপ, যদি একজন তরুণ নেতা কর্মীদের জন্য ভুল সংশোধন করার প্রবণতা রাখেন, বরং লোকেদের নিজেরাই কাজ করতে শেখানোর চেষ্টা করেন। এই প্রতিক্রিয়ার জন্য অপরিহার্য হল সাফল্য উদযাপন, তা যত ছোটই হোক না কেন। এমনকি একটি উদযাপনও ফলাফলের উপর এত বেশি মনোযোগ না দিয়ে নেতৃত্বকে শিক্ষা এবং বিকাশ করতে পারে যে ফলাফলের দিকে পরিচালিত আচরণের উপর।

সিদ্ধান্ত নেওয়া

গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত গ্রহণ নেতৃত্বের ভিত্তি। লেখকরা প্রথমেই ব্যবস্থাপনার সিদ্ধান্ত এবং নেতৃত্বের সিদ্ধান্তের মধ্যে পার্থক্য করেন। একজন ব্যবস্থাপকের সিদ্ধান্তগুলি সাধারণত তথ্যের উপর ভিত্তি করে, জ্ঞাত এবং পরিমাপযোগ্য ক্ষেত্রের মধ্যে থাকে। এর মধ্যে ব্যর্থতার প্রতি কম সহনশীলতা জড়িত: অগ্রাধিকার কেবল একটি নির্দিষ্ট কাজ সম্পন্ন করা। অন্যদিকে, একজন নেতার সিদ্ধান্তগুলি প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যতের জন্য একটি দৃষ্টিভঙ্গির চারপাশে এবং এইভাবে অজ্ঞেয়কে ঘিরে আবর্তিত হবে। যে প্রক্রিয়ায় একটি সিদ্ধান্ত নেওয়া হয় তা সিদ্ধান্তের মতোই গুরুত্বপূর্ণ হতে পারে এবং ঝুঁকির প্রতি সহনশীলতা বেশি থাকে।

একজন নেতার সিদ্ধান্তের মধ্যে রয়েছে নেতৃত্বের সম্ভাবনাময় পরবর্তী স্তরের পরিচালকদের নিয়োগ করা। একজন বিচক্ষণ নেতা দেখতে পাবেন যে তার মানদণ্ডে মৌলিক পরিবর্তন এসেছে। "একজন ব্যবস্থাপক হিসেবে, আপনি হয়তো মূলত তাদের দক্ষতা এবং অভিজ্ঞতার ভিত্তিতে লোক নিয়োগ করেছেন; কিন্তু একজন নেতা হিসেবে, আপনি তাদের মনোভাব এবং তাদের বিচারবুদ্ধির উপর বেশি গুরুত্ব দেবেন।"

পুরাতন কমান্ড-এন্ড-কন্ট্রোল মডেলে, সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে একজন নেতা প্রয়োজনীয় তথ্য সংগ্রহ এবং মূল্যায়ন করেন এবং তারপর তার অধীনস্থদের একটি নির্দেশিকা জারি করেন। নতুন মডেলে, সিদ্ধান্ত গ্রহণ একটি আরও তরল, চলমান এবং সহযোগিতামূলক প্রক্রিয়া। যতটা সম্ভব দলের সদস্যদের মতামত গ্রহণের মাধ্যমে, নতুন সিদ্ধান্ত গ্রহণ নেতৃত্বের বিকাশ ঘটায় এবং সংগঠনের উদ্দেশ্য এবং পরবর্তী বাস্তবায়নে মালিকানার অনুভূতি গড়ে তোলে। আজকের বিশ্বে, লেখকদের যুক্তি, গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত গ্রহণ করতে হবে যেখানে নির্বাহীকে সেই সিদ্ধান্তগুলি নেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় জিনিসগুলির একটি ছোট অংশ জানতে হবে। সুতরাং, যেকোনো সময়ে সংরক্ষিত তথ্য পরিবর্তনশীল পরিস্থিতিতে প্রতিক্রিয়া হিসাবে দ্রুত নতুন জ্ঞান অর্জন এবং ছড়িয়ে দেওয়ার জন্য গোষ্ঠীর ক্ষমতার চেয়ে কম গুরুত্বপূর্ণ। ইনপুট এবং মালিকানার একটি বিস্তৃত ভিত্তি তৈরি করে এমন একটি সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়া এমন একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে একটি শেখার সংস্কৃতি গড়ে তুলবে যেখানে প্রত্যেকেই শেখা এবং শেখাচ্ছে।

একটি কর্ম পরিকল্পনা

বারসন এবং স্টিগ্লিটজ যুক্তি দেন যে গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নের জন্য একটি পরিকল্পনা তৈরির ক্ষেত্রে ব্যবস্থাপনা এবং নেতৃত্বের মানসিকতার মধ্যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ এবং সূক্ষ্ম ভারসাম্য বজায় রাখা জড়িত। একদিকে, ব্যবস্থাপনার পদ্ধতি "কেন্দ্রিক পর্যায়ে চলে যায়" কারণ কাজ সম্পন্ন করা অগ্রাধিকার হয়ে ওঠে। অন্যদিকে, "নেতা হিসেবে," আপনাকে নিশ্চিত করতে হবে যে সবাই পরিকল্পনাটিকে সমর্থন করে, তার ভূমিকা বোঝে এবং তার কাছ থেকে কী আশা করা হয় তা জানে।" বিপদ, সর্বদা, একটি কঠোরভাবে ব্যবস্থাপনাগত অবস্থানে চলে যাচ্ছে যা ফলাফলকে সংকীর্ণ পরিমাণগত উপায়ে পরিমাপ করে। বাজার সম্প্রসারণ, পরিষেবা উদ্ভাবন এবং দলের সৃজনশীল সম্ভাবনাকে সম্পূর্ণরূপে কাজে লাগাতে ব্যর্থ হয়ে পরিসংখ্যানগত মানদণ্ড পূরণ করা সম্পূর্ণরূপে সম্ভব।

সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে যেমনটি হয়, ফলাফলের চেয়ে প্রক্রিয়াটি বেশি গুরুত্বপূর্ণ হতে পারে। একটি পরিকল্পনা প্রক্রিয়া যা সফলভাবে পুরো দলকে সম্পৃক্ত করে, অপ্রত্যাশিত ঘটনা ঘটলে এটিকে সামঞ্জস্য করতে সাহায্য করবে, যেমনটি প্রায় অনিবার্যভাবে ঘটে।

তাছাড়া, একটি পরিকল্পনা বাস্তবায়ন প্রায়শই একটি প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে কার্যকর শ্রেণীকক্ষ হিসেবে প্রমাণিত হয়। লেখকরা সংক্ষেপে বলেছেন, "কর্ম শেখার সৃষ্টি করে।" লক্ষ্য এবং কৌশলগুলির জন্য ক্রমাগত সমন্বয় প্রয়োজন হবে এবং কেবলমাত্র একটি দলই এটি করার জন্য সজ্জিত হবে যারা সম্পূর্ণরূপে "প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এবং সমন্বিত"।

একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে "শিক্ষার সংস্কৃতি" গড়ে তোলার মধ্যে ব্যর্থতার সম্ভাবনার সাথে শান্তি স্থাপন করাও জড়িত। ব্যর্থতার ভয়ে ভীত একটি দল বর্তমান স্থিতাবস্থার সীমাবদ্ধতার মধ্যে সর্বোত্তমভাবে ক্রমবর্ধমান লাভ করবে। যে প্রতিষ্ঠানগুলি ব্যর্থতার ভয় পায় তারা সহজেই "বিশ্লেষণ পক্ষাঘাতের" শিকার হবে যা সম্পূর্ণ জ্ঞান এবং নিখুঁত সমাধানের জন্য অপেক্ষা করে। লেখকরা লিখেছেন, "একটি কর্মের সবচেয়ে মূল্যবান দিক হতে পারে এটি যে শিক্ষা প্রদান করে, তা স্বল্পমেয়াদী লক্ষ্যে পৌঁছানো হয়েছে কিনা তা নির্বিশেষে।"

নেতৃত্বের কথোপকথনে বিনিয়োগ না করার খরচ

সময়সীমার মধ্যে থাকা এবং তাৎক্ষণিক ফলাফল প্রদর্শনের প্রয়োজনীয়তার কারণে, অনেক নির্বাহী নেতৃত্বের আলোচনায় প্রয়োজনীয় সময় ব্যয় করতে ব্যর্থ হন। ফলস্বরূপ, মানসম্পন্ন নেতার চাহিদা ক্রমাগত সরবরাহের চেয়ে বেশি হয় এবং সংস্থাগুলিকে বারবার বাইরের পরিচালক এবং পরামর্শদাতাদের কাছে যেতে বাধ্য করা হয়। লেখকরা বলছেন, ফলাফলের মধ্যে অভ্যন্তরীণ সংহতির অভাব, উচ্চ নিয়োগ ফি এবং বর্ধিত টার্নওভার অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে। তারা গবেষণার উদ্ধৃতি দিয়ে দেখিয়েছেন যে প্রায় অর্ধেক উচ্চ-সম্ভাব্য নির্বাহী তাদের পূর্ণ সম্ভাবনায় পৌঁছাতে ব্যর্থ হন (একটি ঘটনা যাকে "ক্যারিয়ারের মধ্যভাগে লাইনচ্যুত" বলা হয়), এবং বইটি এমন উদীয়মান তারকাদের উদাহরণে পূর্ণ যারা একটি উল্লেখযোগ্য পদোন্নতির পরপরই বাধাগ্রস্ত হন। প্রতিটি ক্ষেত্রেই, প্রার্থী পরামর্শদানের অভাব স্বীকার করেছেন যা পরবর্তী স্তরে প্রয়োজনীয় নতুন নেতৃত্বের মানসিকতার জন্য তাদের অপ্রস্তুত রেখেছিল।

বইটি শেষ হচ্ছে উচ্চ-সম্ভাব্য পরিচালকদের সাংগঠনিক সিঁড়িতে ওঠার সময় কথোপকথনের দক্ষতার একটি বিস্তারিত তালিকা দিয়ে। এই তালিকাটি লেখকদের একটি সহযোগী ওয়েবসাইটে প্রদত্ত নেতৃত্ব মূল্যায়ন পরীক্ষার ব্যাখ্যা করার জন্য একটি হাতিয়ার হিসেবে তৈরি করা হয়েছে। তারা উদীয়মান নেতাদের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি সনাক্ত করার জন্য একটি ব্যক্তিগত কর্ম পরিকল্পনা তৈরি করতে এবং একজন কার্যকর নেতা হওয়ার পথে নিজেদেরকে প্রতিষ্ঠিত করতে এই সরঞ্জামগুলি ব্যবহার করতে উৎসাহিত করে।