మాట్లాడటం: కొత్త సంభాషణ-కేంద్రీకృత నాయకత్వం

ప్రతి సంవత్సరం, లక్షలాది మంది కొత్త గ్రాడ్యుయేట్లు వ్యాపార ప్రపంచంలోకి ప్రవేశిస్తారు, కార్పొరేట్ నిచ్చెనను అధిరోహించాలనే ఆసక్తితో. ఆ ప్రయాణం యొక్క ప్రారంభ దశలలో వారి పురోగతి తరచుగా కృషి, సంకల్పం, జ్ఞానం మరియు సాంకేతిక నైపుణ్యం వంటి లక్షణాల ద్వారా నిర్ణయించబడుతుంది. కానీ వ్యాపార సలహాదారులు అలాన్ ఎస్. బెర్సన్ మరియు రిచర్డ్ జి. స్టీగ్లిట్జ్ వాదిస్తూ, అదే లక్షణాలు నిచ్చెనపై ఉన్నత దశలలో తక్కువ సహాయకారిగా నిరూపించబడతాయని మరియు అవి చాలా భిన్నమైన నాయకత్వ లక్షణాల ద్వారా సమతుల్యం కాకపోతే ఒకరి పతనానికి కూడా దారితీయవచ్చు. వారు తమ కొత్త పుస్తకం, లీడర్‌షిప్ సంభాషణలు: ఛాలెంజింగ్ హై-పొటెన్షియల్ మేనేజర్స్ టు బికమ్ గ్రేట్ లీడర్స్ యొక్క థీసిస్‌ను ఈ విధంగా సంగ్రహించారు: "మీరు ఉన్నత నాయకత్వ స్థాయిలలోకి అడుగుపెడుతున్నప్పుడు, మీ సాంకేతిక నైపుణ్యాలు - మీకు తెలిసినవి - తక్కువ ప్రాముఖ్యతను సంతరించుకుంటాయి. మీకు ఎవరిని తెలుసు మరియు బహుశా మరింత ముఖ్యమైనది, ఎవరు మిమ్మల్ని తెలుసుకుంటారు మరియు విశ్వసిస్తారు."

ఒక సంస్థలో బలమైన పని సంబంధాలను నిర్మించుకోవడం యొక్క ప్రాముఖ్యత స్వయంగా స్పష్టంగా అనిపించవచ్చు. కానీ బెర్సన్ మరియు స్టీగ్లిట్జ్ కమ్యూనికేషన్ యొక్క బహిరంగ మార్గాలను స్థాపించడానికి మరియు నిర్వహించడానికి పిలుపుని మించిపోయారు. వారు సమర్థిస్తున్న సంభాషణలు కేవలం చర్చ కోసం మాట్లాడటం కాదు. బదులుగా, వారు ఏదైనా అభివృద్ధి చెందుతున్న సంస్థ సంస్కృతికి గుండె మరియు ఆత్మ: చాలా నిర్దిష్ట లక్ష్యాల కోసం చాలా నిర్దిష్ట పద్ధతులను కలిగి ఉన్న వ్యూహాత్మక సాధనం.

మారిన వాతావరణం

నేటి ప్రపంచంలో "కమాండ్ అండ్ కంట్రోల్" అనే సంస్థాగత నాయకత్వం వేగంగా పాతబడిపోతోందని పెరుగుతున్న గుర్తింపులో లీడర్‌షిప్ సంభాషణలు ఒక భాగం. ఈ మార్పుకు కారణాలు చాలా ఉన్నాయి. నేటి వ్యాపార వాతావరణం ప్రపంచవ్యాప్తంగా, వైవిధ్యంగా, ద్రవంగా మరియు అనూహ్యంగా మారుతోంది. సాంకేతిక మార్పు మరియు సోషల్ మీడియా పెరుగుదల కంపెనీలు తమ కస్టమర్లతో సంభాషించే విధానాన్ని ప్రాథమికంగా మార్చాయి. కఠినంగా క్రమానుగత సంస్థలు మరింత చురుకైన, సహకార సంస్థల వైపు మొగ్గు చూపే ప్రమాదం ఉంది.

హార్వర్డ్ బిజినెస్ స్కూల్ ప్రొఫెసర్లు బోరిస్ గ్రోయిస్‌బర్గ్ మరియు మైఖేల్ స్లిండ్ రాసిన టాక్, ఇంక్.: హౌ ట్రస్టెడ్ లీడర్స్ యూజ్ కన్వర్సేషన్ టు పవర్ దేర్ ఆర్గనైజేషన్స్ అనే గత సంవత్సరం చర్చనీయాంశమైన అనేక అంశాలను బెర్సన్ మరియు స్టీగ్లిట్జ్ ప్రతిధ్వనిస్తూ మరియు విస్తరిస్తున్నారు. రెండు పుస్తకాలు ప్రైవేట్ పరిశ్రమ, ప్రభుత్వం, సైన్యం, లాభాపేక్షలేని సంస్థలు మరియు విద్యా సంస్థలతో సహా విస్తృత శ్రేణి సెట్టింగ్‌లలో నాయకులను కలిగి ఉన్న పరిశోధన మరియు కేస్ స్టడీస్‌పై ఆధారపడి ఉంటాయి. బెర్సన్ మరియు స్టీగ్లిట్జ్ ఎత్తి చూపినట్లుగా, నేటి మారిన వాతావరణానికి మరో కోణం ఏమిటంటే ఈ రంగాలు మరింత సమానంగా మారుతున్నాయి: కార్యనిర్వాహకులు తరచుగా వాటి మధ్య కదులుతారు, నిర్వహణ మరియు నాయకత్వ పద్ధతుల యొక్క ఉచిత మరియు బహిరంగ మార్పిడిని సులభతరం చేస్తారు.

నాయకత్వం vs. నిర్వహణ

ఈ పుస్తకంలో ఒక ముఖ్యమైన తేడా ఏమిటంటే నాయకత్వం మరియు నిర్వహణ మధ్య ఉన్న తేడా. రెండూ వేర్వేరు నైపుణ్యాలను మాత్రమే కాకుండా, పూర్తిగా భిన్నమైన మనస్తత్వాన్ని కూడా సూచిస్తాయి. ఒకటి తప్పనిసరిగా మరొకటి కంటే ఉన్నతమైనది కాదు. వాస్తవానికి, ఒక ఉద్యోగి సంస్థాగత హోదాలో ఎదగడానికి ఒక ముఖ్యమైన సవాలు ఏమిటంటే, రెండింటి మధ్య సరైన సమతుల్యతను కనుగొనడం.

నిర్వహణ అంతర్గతంగా ఫలితాల ఆధారితమైనది. నిర్వాహకులు పని షెడ్యూల్‌లను అభివృద్ధి చేస్తారు, లక్ష్యాలను నిర్దేశిస్తారు మరియు బాధ్యతను అప్పగిస్తారు. వారు ప్రశ్నలకు సమాధానం ఇవ్వడానికి మరియు ఉద్యోగులు తమ పనులను పూర్తి చేయడంలో సహాయం చేయడానికి అక్కడ ఉంటారు. వారి ధోరణి వ్యూహాత్మకంగా ఉంటుంది మరియు సమస్యలను పరిష్కరించడానికి ఉద్దేశించబడింది. అయినప్పటికీ, అత్యల్ప స్థాయిలలో కూడా, నిర్వాహకులు కొత్త మనస్తత్వాన్ని, కొత్త నైపుణ్యాలను అభివృద్ధి చేసుకోవడం సవాలు చేయబడుతుంది. "అధిక సామర్థ్యం" అని పిలవబడే వ్యక్తి వ్యక్తిగత సహకారి నుండి మొదటి-శ్రేణి మేనేజర్‌గా మారినప్పుడు, అతను లేదా ఆమె మొదటిసారిగా భవిష్యత్తులో పదోన్నతి వ్యక్తిగత విజయాలు లేదా నైపుణ్యం మీద కాకుండా జట్టు ఫలితాలపై ఆధారపడి ఉండే స్థితిలో ఉంటారు. వ్యక్తిగత సహకారులను నియమించడం మరియు పర్యవేక్షించడం ప్రారంభ నిర్వాహకుడి నుండి నాయకత్వ లక్షణాలను కోరుతుంది: సాంకేతిక నైపుణ్యాలను మాత్రమే కాకుండా, ఉద్యోగి సంస్థ సంస్కృతికి ఎంతవరకు సరిపోతాడో అంచనా వేయగల సామర్థ్యం మరియు విభిన్న స్వభావాలు మరియు నైపుణ్యాలతో ఉద్యోగులను ప్రేరేపించే మరియు మార్గనిర్దేశం చేసే సామర్థ్యం. యువ మేనేజర్ తప్పనిసరిగా "నిర్వాహకుల నిర్వాహకుడు"గా పదోన్నతి పొందినప్పుడు ఆ ప్రాధాన్యతలో మార్పు మరింత స్పష్టంగా కనిపిస్తుంది.

మరోవైపు, నాయకత్వం అనేది ప్రక్రియ ఆధారితమైనది. గడువులను చేరుకోవడం ఎంత ముఖ్యమో, సమూహం అక్కడికి ఎలా చేరుకుంటుందో అంతే ముఖ్యం. మొత్తం బృందాన్ని పాల్గొనకుండా మరియు అభివృద్ధి చేయకుండా ఒక ప్రాథమిక లక్ష్యాన్ని సాధించినట్లయితే, సంస్థ భవిష్యత్ సవాళ్లను మరియు మారుతున్న పరిస్థితులను ఎదుర్కోవడానికి సిద్ధంగా ఉండదు. నాయకుడి ప్రాథమిక లక్ష్యాన్ని నిర్వచించడంలో, రచయితలు కనెక్షన్ మరియు అలైన్‌మెంట్ అనే పదాలకు మళ్లీ మళ్లీ తిరిగి వస్తారు. ఒక బృందం దాని సభ్యులు నిర్ణయం తీసుకోవడం మరియు ప్రణాళిక చేయడంలో ఇన్‌పుట్ కలిగి ఉన్నారని చూసినప్పుడు మరియు తద్వారా సమూహం యొక్క లక్ష్యాలలో వాటాను అనుభవించినప్పుడు అనుసంధానించబడి, సమలేఖనం చేయబడుతుంది. అనుసంధానించబడిన మరియు సమలేఖనం చేయబడిన బృందం నిరంతరం నేర్చుకుంటూ ఉంటుంది మరియు తద్వారా ఊహించని మార్పులకు బాగా అనుగుణంగా ఉంటుంది. నిర్వాహకులు ప్రశ్నలకు సమాధానమిచ్చే అవకాశం ఎక్కువగా ఉన్నప్పటికీ, ఒక గొప్ప నాయకుడు వారిని క్రమం తప్పకుండా అడుగుతాడు. వారి ధోరణి వ్యూహాత్మకంగా కాకుండా వ్యూహాత్మకంగా ఉంటుంది, అవకాశాలను సృష్టించడంపై కాకుండా సమస్యలను పరిష్కరించడంపై ఎక్కువ ప్రాధాన్యతనిస్తుంది.

మళ్ళీ, కార్పొరేట్ నిచ్చెన పైకి వెళ్ళేటప్పుడు రెండు నైపుణ్యాల సమ్మేళనం అవసరం. ఆదర్శవంతంగా, రెండూ ఒకదానితో ఒకటి కలిసి పనిచేస్తాయి: "మీ నాయకత్వ మనస్తత్వం లక్ష్యాలను నిర్వచిస్తుంది; మీ నిర్వహణ మనస్తత్వం ఆ లక్ష్యాలను చేరుకుంటుందని నిర్ధారిస్తుంది." కానీ రచయితలు కనుగొన్న అతిపెద్ద ప్రమాదాలలో ఒకటి, పరిస్థితి మొదటగా నాయకత్వం కోరినప్పుడు ఉన్నత స్థాయి నాయకులు నిర్వహణ మనస్తత్వానికి అలవాటు పడతారు. నిర్వహణ - దాని విధి-ఆధారిత లక్ష్యాలు, గడువులు మరియు స్పష్టమైన కొలతలతో - పరీక్షించబడని నాయకులు చాలా సులభంగా తిరిగి జారిపోయే కంఫర్ట్ జోన్. ఇంకా దారుణంగా, అటువంటి నాయకులు రెండు విధానాల మధ్య వ్యత్యాసాన్ని కూడా గుర్తించలేకపోవచ్చు.

సంబంధాలను నిర్మించుకోవడం

ఈ పుస్తకం యొక్క ముఖ్యాంశం ఒక నాయకుడు పాల్గొనవలసిన నాలుగు ప్రాథమిక రకాల సంభాషణల అన్వేషణ. ప్రతి రకమైన సంభాషణ దాని స్వంత నైపుణ్యాలు మరియు పద్ధతులను కోరుకునే విభిన్న వ్యూహాత్మక లక్ష్యాలను కలిగి ఉంటుంది. ప్రారంభంలో, నాయకత్వ సంభాషణలను నిర్వహించడం అనేది చెక్‌లిస్ట్ నుండి దాటవేయవలసిన పనిగా చూడకూడదని రచయితలు నొక్కి చెప్పారు. "బదులుగా ఇది మీరు ప్రతిరోజూ ప్రతి నిమిషం - స్పృహతో మరియు తెలియకుండానే - బాగా చేయవలసిన పని. మీ బాస్‌లు, సహచరులతో సంభాషణలు, ప్రత్యక్ష నివేదికలు మరియు ఇతర వాటాదారులతో సంభాషణలు మీ వ్యాపార సంబంధాలకు జీవనాడి."

ఒక సంబంధం లాభాలను ఆర్జించే ముందు, అది మొదటగా నమ్మకం మరియు అన్యోన్యత అనే పునాదిపై స్థాపించబడాలి. అందువల్ల, రచయితలు సంబంధాల నిర్మాణం యొక్క ప్రాథమిక సూత్రాల అవలోకనంతో ప్రారంభిస్తారు, ప్రత్యేక లక్ష్యం లేకుండా సంభాషణల కోసం అధిక సమయాన్ని కేటాయించినట్లు కనిపించే CEOల యొక్క రెండు కేస్ స్టడీలను ఉదహరిస్తారు. ఒకటి, సామ్, వారానికి గంటలు ఐదు నుండి పది నిమిషాల ఫోన్ సంభాషణలపై గడిపేవాడు, ఎప్పుడూ మరొక వ్యక్తిని ఏమీ అడగడు, కేవలం వినేవాడు. సంస్థ ఎదుర్కొంటున్న అనేక తక్షణ సవాళ్ల మధ్య సహచరులు ఈ పద్ధతిని ప్రశ్నించారు. అయినప్పటికీ, ఖచ్చితంగా ఈ సంభాషణల కారణంగా, సంస్థ ఒక పెద్ద సవాలు లేదా అవకాశాన్ని ఎదుర్కొన్నప్పుడల్లా, సామ్ తనకు సంప్రదించగల వ్యక్తిని కలిగి ఉన్నాడు.

ఫార్చ్యూన్ 500 కంపెనీ అధిపతి అయిన మరో CEO, తన ప్రయాణాలలో ఎదుర్కొన్న కంపెనీ ఉద్యోగులకు సంవత్సరానికి 20,000 నోట్లను వ్రాసే వ్యక్తిగా పేరుగాంచాడు. తాను నేర్చుకున్న దానికి వారికి కృతజ్ఞతలు తెలిపేవాడు మరియు అదనపు సమాచారం కోసం అడుగుతాడు. అతను ఈ పద్ధతిని కొనసాగిస్తున్న కొద్దీ, అతనికి అందించబడిన సమాచారం మరింత విలువైనదిగా మారింది మరియు ఉద్యోగులు అతనితో పంచుకోవడానికి తమ వంతు కృషి చేశారు. అతను భూమిపై అమూల్యమైన జ్ఞాన స్థావరాన్ని పెంపొందించుకున్నాడు.

అభివృద్ధి చెందుతున్న నాయకులు

రెండవ రకమైన నాయకత్వ సంభాషణ ప్రత్యేకంగా మీకు నివేదించే వారిలో నాయకత్వ లక్షణాలను పెంపొందించడం లక్ష్యంగా పెట్టుకుంది. ముఖ్యంగా సవాలుతో కూడిన మరియు నిరంతరం మారుతున్న ప్రపంచ ఆర్థిక వ్యవస్థ మధ్య, లోపల నుండి నాయకత్వాన్ని అభివృద్ధి చేసుకోవడం గతంలో కంటే చాలా ముఖ్యం. అటువంటి నాయకుల డిమాండ్ సాధారణంగా సరఫరాను మించిపోతుందని రచయితలు వాదిస్తున్నారు. మృదువైన ఆర్థిక వ్యవస్థలో కూడా, అవసరమైన ప్రతిభతో కంపెనీలను అనుసంధానించే హెడ్‌హంటర్‌లు అభివృద్ధి చెందుతున్న వ్యాపారాన్ని చేస్తారని వారు ఎత్తి చూపారు.

ప్రతిభను పెంచుకోవడం అనేది కాబోయే ఉద్యోగిని నియమించుకోవడంతోనే ప్రారంభమవుతుంది. రెజ్యూమ్ మరియు సాంకేతిక అర్హతలపై మాత్రమే దృష్టి పెట్టడం స్వల్పకాలంలో పని చేయవచ్చు, కానీ భవిష్యత్తు కోసం నిర్మించడానికి ఇది మార్గం కాదు. అభ్యర్థి సంస్థ సంస్కృతికి సరిగ్గా సరిపోతారా లేదా మరియు నాయకత్వ నిచ్చెనపైకి ఎదగడానికి వీలు కల్పించే లక్షణాలను కలిగి ఉన్నారా అనే దానిపై తక్కువ స్పష్టమైన ప్రమాణాలు తిరుగుతాయి.

ముందస్తు ప్రమోషన్లు కీలకం. "ఉత్తమ సేల్స్ పర్సన్, ఇంజనీర్ లేదా ఇతర వ్యక్తిగత సహకారి ఉత్తమ మేనేజర్ అవుతారని భావించే ఉచ్చును నివారించడం" చాలా అవసరం. అధిక సామర్థ్యాలు పురోగతి కోసం లక్ష్యంగా పెట్టుకున్నప్పుడు, వారు మొదట నిర్వహణ మనస్తత్వంలోకి, తరువాత నాయకత్వ మనస్తత్వంలోకి ప్రవేశించడానికి క్రమబద్ధంగా మార్గదర్శకత్వం మరియు శిక్షణ ఇవ్వాలి. "ప్రతి ప్రమోషన్‌కు నాయకత్వం వహించడానికి కొత్త మార్గాలను నేర్చుకోవడానికి మరియు కొన్ని పాత మార్గాలను వదిలివేయడానికి అధిక సామర్థ్యం అవసరం" అని రచయితలు అంటున్నారు.

నాయకత్వ అభివృద్ధిలో ప్రతి అడుగు, బెర్సన్ మరియు స్టీగ్లిట్జ్ గమనించినట్లుగా, నాయకత్వ అభివృద్ధి అనేది నిరంతర, రోజువారీ కార్యకలాపంగా ఉండాలి. ఇది అప్పుడప్పుడు జరిగే శిక్షణా వర్క్‌షాప్‌లో కవర్ చేయబడదు మరియు మానవ వనరుల విధిగా చూడకూడదు. అధిక సామర్థ్యాలకు నిరంతర నాయకత్వ అభిప్రాయాన్ని అందించడం అనేది తయారీ, డెలివరీ మరియు ఫాలో-అప్‌తో కూడిన మూడు-దశల ప్రక్రియ. యువ ప్రతిభను పెంపొందించే కార్యనిర్వాహకులు ఇబ్బందుల సంకేతాల కోసం నిరంతరం జాగ్రత్తగా ఉండాలి - ఉదాహరణకు, ఒక యువ నాయకుడు ప్రజలు స్వయంగా పని చేయమని నేర్పించడం కంటే ఉద్యోగుల తప్పులను సరిదిద్దడానికి మొగ్గు చూపితే. ఈ అభిప్రాయానికి చాలా అవసరం విజయాల వేడుక, ఎంత చిన్నదైనా. ఒక వేడుక కూడా ఫలితాలపై కాకుండా ఆ ఫలితానికి దారితీసిన ప్రవర్తనలపై దృష్టి పెట్టడం ద్వారా నాయకత్వాన్ని నేర్పించగలదు మరియు అభివృద్ధి చేయగలదు.

నిర్ణయాలు తీసుకోవడం

కీలకమైన నిర్ణయాలు తీసుకోవడం నాయకత్వం యొక్క మూలస్తంభం. రచయితలు మొదట నిర్వహణ నిర్ణయాలు మరియు నాయకత్వ నిర్ణయాల మధ్య తేడాను గుర్తించారు. మేనేజర్ నిర్ణయాలు తెలిసిన మరియు కొలవగల పరిధిలోని వాస్తవాలపై ఆధారపడి ఉంటాయి. అవి వైఫల్యాన్ని తక్కువగా సహిస్తాయి: ప్రాధాన్యత ఇవ్వబడిన పనిని పూర్తి చేయడమే. మరోవైపు, నాయకుడి నిర్ణయాలు సంస్థ యొక్క భవిష్యత్తు కోసం ఒక దృష్టి చుట్టూ తిరుగుతాయి మరియు తద్వారా తెలియని వాటి చుట్టూ తిరుగుతాయి. నిర్ణయం తీసుకునే ప్రక్రియ నిర్ణయం వలె ముఖ్యమైనది కావచ్చు మరియు రిస్క్‌ను ఎక్కువగా సహించే అవకాశం ఉంటుంది.

నాయకుడి నిర్ణయాలలో నాయకత్వ సామర్థ్యం ఉన్న తదుపరి స్థాయి మేనేజర్లను నియమించడం ఒకటి. చురుకైన నాయకుడు తన ప్రమాణాలు ప్రాథమిక మార్పుకు గురయ్యాయని గ్రహిస్తాడు. "ఒక మేనేజర్‌గా, మీరు ప్రధానంగా వారి నైపుణ్యాలు మరియు అనుభవం ఆధారంగా వ్యక్తులను నియమించుకుని ఉండవచ్చు; కానీ నాయకుడిగా, మీరు వారి వైఖరులు మరియు వారి తీర్పుపై ఎక్కువ బరువు పెడతారు."

పాత కమాండ్-అండ్-కంట్రోల్ మోడల్‌లో, నిర్ణయం తీసుకోవడంలో నాయకుడు అవసరమైన సమాచారాన్ని సేకరించి అంచనా వేసి, ఆపై తన కింది అధికారులకు ఒక నిర్దేశాన్ని జారీ చేయడం ఉంటుంది. కొత్త మోడల్‌లో, నిర్ణయం తీసుకోవడం అనేది మరింత ద్రవంగా, నిరంతరంగా మరియు సహకార ప్రక్రియగా ఉంటుంది. వీలైనంత ఎక్కువ మంది బృంద సభ్యుల ఇన్‌పుట్‌లను ఉపయోగించడం ద్వారా, కొత్త నిర్ణయం తీసుకోవడం నాయకత్వాన్ని అభివృద్ధి చేస్తుంది మరియు సంస్థ యొక్క లక్ష్యాలలో మరియు వాటి తదుపరి అమలులో యాజమాన్య భావాన్ని పెంపొందిస్తుంది. నేటి ప్రపంచంలో, ముఖ్యమైన నిర్ణయాలు కార్యనిర్వాహకుడికి ఆ నిర్ణయాలు తీసుకోవడానికి అవసరమైన వాటిలో చాలా తక్కువ భాగం తెలుసుకుని తీసుకోవాలి అని రచయితలు వాదిస్తున్నారు. అందువల్ల, మారుతున్న పరిస్థితులకు ప్రతిస్పందనగా కొత్త జ్ఞానాన్ని త్వరగా పొందే మరియు వ్యాప్తి చేసే సమూహం యొక్క సామర్థ్యం కంటే ఏ సమయంలోనైనా ఉన్న సమాచారం తక్కువ ముఖ్యమైనది. ఇన్‌పుట్ మరియు యాజమాన్యం యొక్క విస్తృత పునాదిపై నిర్మించే నిర్ణయం తీసుకునే ప్రక్రియ ప్రతి ఒక్కరూ నేర్చుకోవడం మరియు బోధించడం రెండింటినీ చేసే సంస్థలో అభ్యాస సంస్కృతిని పెంపొందిస్తుంది.

కార్యాచరణ ప్రణాళిక

కీలక నిర్ణయాలను అమలు చేయడానికి ఒక ప్రణాళికను అభివృద్ధి చేయడంలో నిర్వహణ మరియు నాయకత్వ మనస్తత్వాల యొక్క అత్యంత కీలకమైన మరియు సున్నితమైన సమతుల్యత ఉంటుందని బెర్సన్ మరియు స్టీగ్లిట్జ్ వాదిస్తున్నారు. ఒక వైపు, పనులు పూర్తి చేయడం ప్రాధాన్యతగా మారుతున్నందున నిర్వహణ విధానం "కేంద్ర దశకు చేరుకుంటుంది". "నాయకురాలిగా", మరోవైపు, "ప్రతి ఒక్కరూ ప్రణాళికకు మద్దతు ఇస్తున్నారని, ఆమె పాత్రను అర్థం చేసుకుంటున్నారని మరియు ఆమె నుండి ఏమి ఆశించబడుతుందో తెలుసుకుంటున్నారని మీరు నిర్ధారించుకోవాలి." ఎప్పటిలాగే, ప్రమాదం ఏమిటంటే, ఫలితాలను ఇరుకైన పరిమాణాత్మక మార్గంలో కొలిచే కఠినమైన నిర్వాహక వైఖరిలోకి జారుకోవడం. మార్కెట్‌లను విస్తరించడంలో, సేవలను ఆవిష్కరించడంలో మరియు జట్టు యొక్క సృజనాత్మక సామర్థ్యాన్ని పూర్తిగా ఉపయోగించుకోవడంలో విఫలమైనప్పుడు గణాంక ప్రమాణాలను చేరుకోవడం పూర్తిగా సాధ్యమే.

నిర్ణయం తీసుకోవడంలో లాగానే, ప్రక్రియ ఫలితం కంటే ముఖ్యమైనది కావచ్చు. మొత్తం బృందాన్ని విజయవంతంగా నిమగ్నం చేసే ప్రణాళిక ప్రక్రియ ఊహించని సంఘటనలు జరిగినప్పుడు సర్దుబాటు చేసుకోవడానికి వీలు కల్పిస్తుంది, ఎందుకంటే అవి దాదాపు ఎల్లప్పుడూ అలా చేస్తాయి.

అంతేకాకుండా, ఒక ప్రణాళికను అమలు చేయడం తరచుగా ఒక సంస్థ యొక్క అత్యంత ప్రభావవంతమైన తరగతి గదిగా నిరూపించబడుతుంది. రచయితలు క్లుప్తంగా చెప్పినట్లుగా, "చర్యలు అభ్యాసాన్ని సృష్టిస్తాయి." లక్ష్యాలు మరియు వ్యూహాలకు స్థిరమైన సర్దుబాటు అవసరం, మరియు పూర్తిగా "నిబద్ధత మరియు సమలేఖనం" ఉన్న బృందం మాత్రమే అలా చేయడానికి సన్నద్ధమవుతుంది.

ఒక సంస్థలో "అభ్యాస సంస్కృతి"ని పెంపొందించుకోవడంలో వైఫల్యం యొక్క అవకాశంతో శాంతిని ఏర్పరచుకోవడం కూడా ఉంటుంది. వైఫల్యానికి భయపడే బృందం ప్రస్తుత స్థితి యొక్క పరిమితులలోపు పెరుగుతున్న లాభాలను పొందుతుంది. వైఫల్యానికి భయపడే సంస్థలు పూర్తి జ్ఞానం మరియు పరిపూర్ణ పరిష్కారాల కోసం వేచి ఉండే "విశ్లేషణ పక్షవాతం" వంటి వాటికి కూడా సులభంగా బలైపోతాయి. "ఒక చర్య యొక్క అత్యంత విలువైన అంశం, స్వల్పకాలిక లక్ష్యాన్ని చేరుకున్నా లేదా అనే దానితో సంబంధం లేకుండా అది అందించే అభ్యాసం కావచ్చు" అని రచయితలు వ్రాస్తున్నారు.

నాయకత్వ సంభాషణలలో పెట్టుబడి పెట్టకపోవడం వల్ల కలిగే నష్టం

గడువులు ముగియడం మరియు తక్షణ ఫలితాలను ప్రదర్శించాల్సిన అవసరం ఉన్నందున, చాలా మంది కార్యనిర్వాహకులు నాయకత్వ సంభాషణలలో అవసరమైన సమయాన్ని వెచ్చించడంలో విఫలమవుతారు. తత్ఫలితంగా, నాణ్యమైన నాయకుల డిమాండ్ నిరంతరం సరఫరాను మించిపోతుంది మరియు సంస్థలు మళ్లీ మళ్లీ బయటి మేనేజర్లు మరియు కన్సల్టెంట్లను ఆశ్రయించవలసి వస్తుంది. ఫలితాలలో అంతర్గత సమన్వయం లేకపోవడం, అధిక నియామక రుసుములు మరియు పెరిగిన టర్నోవర్ ఉండవచ్చు అని రచయితలు అంటున్నారు. అధిక-సామర్థ్యం గల కార్యనిర్వాహకులలో దాదాపు సగం మంది తమ పూర్తి సామర్థ్యాన్ని చేరుకోలేకపోతున్నారని వారు పరిశోధనలను ఉదహరించారు (ఈ దృగ్విషయాన్ని "కెరీర్ మధ్యలో పట్టాలు తప్పడం" అని పిలుస్తారు), మరియు పుస్తకం గణనీయమైన పదోన్నతి తర్వాత వెంటనే గోడను తాకిన ఎదుగుతున్న తారల ఉదాహరణలతో నిండి ఉంది. ప్రతి సందర్భంలోనూ, అభ్యర్థి మార్గదర్శకత్వం లేకపోవడాన్ని అంగీకరించారు, ఇది తదుపరి స్థాయిలో అవసరమైన కొత్త నాయకత్వ మనస్తత్వానికి వారిని సిద్ధం చేయకుండా చేసింది.

ఈ పుస్తకం సంస్థాగత నిచ్చెనపైకి వెళ్ళేటప్పుడు అధిక-సామర్థ్య నిర్వాహకులకు అవసరమైన సంభాషణ నైపుణ్యాల జాబితాతో ముగుస్తుంది. రచయితలు సహచర వెబ్‌సైట్‌లో అందించే నాయకత్వ అంచనా పరీక్షను వివరించడానికి ఈ జాబితా ఒక సాధనంగా ఉద్దేశించబడింది. బలాలు మరియు బలహీనతలను గుర్తించడానికి మరియు ప్రభావవంతమైన నాయకుడిగా మారడానికి తమను తాము ఏర్పాటు చేసుకోవడానికి వ్యక్తిగత కార్యాచరణ ప్రణాళికను రూపొందించడానికి ఈ సాధనాలను ఉపయోగించమని వారు జూనియర్ నాయకులను ప్రోత్సహిస్తారు.