Izgovaranje: Novo Vodstvo Usmjereno Na Razgovor

Svake godine stotine tisuća novih diplomanata ulaze u poslovni svijet, željni uspona na korporativnoj ljestvici. Njihov napredak na ranim prečkama tog putovanja često će biti određen kvalitetama poput napornog rada, odlučnosti, znanja i tehničke vještine. Ali poslovni konzultanti Alan S. Berson i Richard G. Stieglitz tvrde da se te iste kvalitete pokazuju manje korisnima na višim prečkama na ljestvici, te čak mogu predstavljati nečiju propast ako nisu uravnotežene vrlo različitim skupom kvaliteta vodstva. Oni sažimaju tezu svoje nove knjige, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , ovako: "Kako prelazite na više razine vodstva, vaše tehničke vještine - ono što znate - postaju manje važne. Ono što se računa je koga poznajete i, možda još važnije, tko vas poznaje i vjeruje vam."

Važnost izgradnje čvrstih radnih odnosa unutar organizacije može se činiti samorazumljivom. Ali Berson i Stieglitz idu znatno dalje od poziva na uspostavu i održavanje otvorenih linija komunikacije. Vrsta razgovora za koju se oni zalažu nije samo priča radi priče. Umjesto toga, oni su srce i duša kulture svake uspješne organizacije: strateški alat koji uključuje vrlo specifične tehnike prema vrlo specifičnim ciljevima.

Promijenjeno okruženje

Leadership Conversations dio je sve većeg priznanja da takozvani "zapovijedanje i kontrola" model organizacijskog vodstva brzo postaje zastario u današnjem svijetu. Razlozi za ovu promjenu su brojni. Današnje poslovno okruženje sve je više globalno, raznoliko, promjenjivo i nepredvidljivo. Tehnološke promjene i uspon društvenih medija iz temelja su promijenili način na koji tvrtke komuniciraju sa svojim kupcima. Rigidno hijerarhijske organizacije riskiraju da izgube tlo u odnosu na okretnije, suradničke.

Berson i Stieglitz ponavljaju i proširuju mnoge teme dotaknute u prošlogodišnjem Talk, Inc.: Kako pouzdani lideri koriste razgovor za osnaživanje svojih organizacija, profesora Harvard Business School Borisa Groysberga i Michaela Slinda. Obje se knjige oslanjaju na istraživanje i studije slučaja koje uključuju vođe u širokom rasponu okruženja -- uključujući privatnu industriju, vladu, vojsku, neprofitne organizacije i obrazovne ustanove. Kao što ističu Berson i Stieglitz, još jedna dimenzija današnjeg promijenjenog okruženja je kako ti sektori postaju sve sličniji: rukovoditelji se često kreću među njima, olakšavajući slobodnu i otvorenu razmjenu praksi upravljanja i vodstva.

Vođenje vs. Upravljanje

Središnja razlika u knjizi je ona između vodstva i upravljanja. Oboje ne predstavljaju samo različite vještine, već i potpuno drugačiji način razmišljanja. Jedan nije nužno superioran drugome. Zapravo, ključni izazov za zaposlenika koji napreduje u organizacijskim redovima je pronaći odgovarajuću ravnotežu između to dvoje.

Menadžment je intrinzično orijentiran na rezultate. Menadžeri razvijaju rasporede rada, postavljaju ciljeve i delegiraju odgovornost. Oni su tu da odgovore na pitanja i pomognu zaposlenicima u izvršavanju njihovih zadataka. Njihova orijentacija je taktička i usmjerena na rješavanje problema. Unatoč tome, čak i na najnižim razinama, menadžeri su pred izazovom da razviju novi način razmišljanja, novi skup vještina. Dok takozvani "visoki potencijal" napreduje od individualnog suradnika do menadžera prve linije, on ili ona su po prvi put u poziciji u kojoj će buduće napredovanje uvelike ovisiti o timskim rezultatima, a ne o pojedinačnim postignućima ili stručnosti. Zapošljavanje i nadzor pojedinačnih suradnika zahtijevat će od početnika menadžera liderske kvalitete: sposobnost procjene, ne samo tehničkih vještina, već i koliko se dobro zaposlenik uklapa u kulturu organizacije, te sposobnost motiviranja i mentorstva zaposlenicima s različitim temperamentima i vještinama. Taj pomak u naglasku postaje još izraženiji kada je mladi menadžer promoviran da u biti postane "menadžer menadžera".

S druge strane, vodstvo je više orijentirano na proces. Jednako važno kao i poštivanje rokova je kako grupa to stigne. Ako se krajnji cilj postigne bez uključivanja i razvoja cijelog tima, organizacija neće biti spremna odgovoriti na buduće izazove i promjenjive okolnosti. U definiranju primarnog cilja lidera, autori se uvijek iznova vraćaju na pojmove povezanost i usklađenost. Tim je povezan i usklađen kada njegovi članovi vide da imaju svoj doprinos u donošenju odluka i planiranju, te stoga osjećaju udio u ciljevima grupe. Povezan i usklađen tim je onaj koji neprestano uči, a samim time se bolje prilagođava nepredviđenim promjenama. Dok je vjerojatnije da će menadžeri odgovarati na pitanja, veliki vođa ih rutinski postavlja. Njihova orijentacija je strateška, a ne taktička, s naglaskom ne toliko na rješavanju problema koliko na stvaranju mogućnosti.

Ponovno je potrebna mješavina dva skupa vještina kako se napreduje na korporativnoj ljestvici. U idealnom slučaju, njih dvoje će raditi usklađeno jedno s drugim: "Vaš način razmišljanja o vodstvu definira ciljeve; vaš način razmišljanja o upravljanju osigurava postizanje tih ciljeva." No, jedna od najvećih opasnosti, otkrili su autori, jest da čelnici na višim razinama neće prihvatiti mentalitet upravljanja kada situacija prije svega zahtijeva vodstvo. Menadžment -- sa svojim ciljevima usmjerenim na zadatke, rokovima i opipljivim mjerama -- je zona udobnosti u koju se neprovjereni lideri prelako vraćaju. Što je još gore, takvi lideri možda čak i ne prepoznaju razliku između ta dva pristupa.

Izgradnja odnosa

Srž knjige je istraživanje četiriju osnovnih vrsta razgovora u koje bi vođa trebao sudjelovati. Svaka vrsta razgovora uključuje poseban skup strateških ciljeva koji zahtijevaju vlastite vještine i tehnike. Na početku, autori naglašavaju da vođenje razgovora o vodstvu ne treba promatrati kao puki zadatak koji treba prekrižiti s popisa za provjeru. "Naprotiv, to je nešto što trebate činiti dobro -- svjesno i nesvjesno -- svake minute svakog dana. Razgovori sa svojim šefovima, kolegama, izravnim izvješćima i drugim dionicima krvotok su vaših poslovnih odnosa."

Prije nego što se veza može isplatiti, ona mora biti uspostavljena na temelju povjerenja i reciprociteta. Stoga autori započinju s pregledom osnovnih načela izgradnje odnosa, citirajući nekoliko studija slučaja izvršnih direktora koji su, čini se, posvetili neumjerenu količinu vremena razgovorima bez određenog cilja. Jedan, Sam, rutinski je provodio sate tjedno na telefonskim razgovorima od pet do deset minuta, nikad ništa ne pitajući drugu osobu, samo slušajući. Kolege su dovodile u pitanje ovu praksu usred toliko neposrednih izazova s ​​kojima se tvrtka suočava. Ipak, upravo zbog tih razgovora, kad god se tvrtka suočila s velikim izazovom ili prilikom, Sam je imao nekoga kome se mogao obratiti.

Još jedan izvršni direktor, čelnik tvrtke s popisa Fortune 500, bio je poznat po tome što je zaposlenicima tvrtke koje je susretao na svojim putovanjima napisao čak 20.000 bilješki godišnje. Zahvaljivao bi im na onome što je saznao i tražio dodatne informacije. Kako je nastavljao s tom praksom, informacije koje su mu se nudile postajale su sve vrijednije, a zaposlenici su davali sve od sebe kako bi ih podijelili s njim. On je kultivirao neprocjenjivu bazu znanja na terenu.

Razvoj lidera

Druga vrsta razgovora o vodstvu je posebno usmjerena na njegovanje liderskih kvaliteta kod onih koji vam odgovaraju. Osobito usred izazovnog i stalno promjenjivog svjetskog gospodarstva, razvoj vodstva iznutra važniji je nego ikada. Autori tvrde da potražnja za takvim vođama obično premašuje ponudu. Čak iu mekoj ekonomiji, ističu oni, lovci na glave koji povezuju tvrtke s potrebnim talentima uspješno posluju.

Rastući talent iznutra počinje na samom početku s prvim zapošljavanjem potencijalnog zaposlenika. Usko fokusiranje na životopis i tehničke kvalifikacije može uspjeti kratkoročno, ali nije način za izgradnju budućnosti. Manje očiti kriteriji vrte se oko toga odgovara li kandidat kulturi organizacije i posjeduje li karakteristike koje će mu omogućiti napredovanje na ljestvici vodstva.

Rana promaknuća su ključna. Ključno je "izbjeći zamku pretpostavke da će najbolji prodavač, inženjer ili drugi pojedinačni suradnik biti najbolji menadžer." Kada su visoki potencijali usmjereni na napredovanje, oni moraju biti sustavno mentorirani i podučavani da uđu, prvo, u način razmišljanja menadžmenta, a kasnije i u način razmišljanja vodstva. „Svaka promocija zahtijeva visok potencijal da se nauče novi načini vođenja i da se neki stari ostave iza sebe“, kažu autori.

Svaki korak na tom putu, napominju Berson i Stieglitz, razvoj vodstva mora biti stalna, svakodnevna aktivnost. To nije nešto što se može obraditi u povremenoj radionici za obuku i ne treba ga promatrati kao funkciju ljudskih potencijala. Pružanje stalnih povratnih informacija o vodstvu visokim potencijalima proces je u tri koraka koji uključuje pripremu, isporuku i praćenje. Rukovoditelji koji odgajaju mlade talente moraju stalno paziti na znakove problema -- na primjer, ako mladi vođa ima tendenciju ispravljati pogreške zaposlenicima umjesto da podučava ljude da sami rade posao. Bitno za ovu povratnu informaciju je slavljenje uspjeha, ma koliko mali. Čak i proslava može poučiti i razviti vodstvo usredotočujući se ne toliko na rezultate koliko na ponašanja koja su dovela do tog rezultata.

Donošenje odluka

Donošenje ključnih odluka kamen je temeljac vodstva. Autori prije svega razlikuju upravljačke odluke i odluke vodstva. Odluke menadžera težit će se temeljiti na činjenicama, unutar područja poznatog i mjerljivog. Oni uključuju nisku toleranciju neuspjeha: prioritet je jednostavno dovršiti zadani zadatak. Odluke vođe, s druge strane, više će se vrtjeti oko vizije budućnosti organizacije, a time i oko nespoznatljivog. Proces u kojem se donosi odluka može biti jednako važan kao i sama odluka, a postoji i veća tolerancija rizika.

Među odlukama vođe je zapošljavanje menadžera sljedeće razine s potencijalom za vodstvo. Pronicljivi vođa otkrit će da su njegovi ili njezini kriteriji pretrpjeli temeljnu promjenu. "Kao menadžer, možda ste zaposlili ljude prvenstveno na temelju njihovih vještina i iskustva; ali kao vođa, pridat ćete veću težinu njihovim stavovima i njihovoj prosudbi."

U starom modelu zapovijedanja i kontrole, donošenje odluka uključivalo je vođu koji je prikupljao i procjenjivao potrebne informacije, a zatim izdavao upute svojim podređenima. U novom modelu, donošenje odluka je fluidniji, kontinuiraniji i suradnički proces. Iskorištavanjem doprinosa što većeg broja članova tima, novo donošenje odluka razvija vodstvo i njeguje osjećaj vlasništva nad ciljevima organizacije i njihovom naknadnom provedbom. U današnjem svijetu, tvrde autori, važne odluke moraju se donositi tako da izvršna vlast zna sve manji dio onoga što je potrebno za donošenje tih odluka. Stoga su informacije koje posjeduju u bilo kojem trenutku manje važne od sposobnosti grupe da brzo stekne i proširi novo znanje kao odgovor na promjenjive okolnosti. Proces donošenja odluka koji se temelji na širokom temelju unosa i vlasništva potaknut će kulturu učenja unutar organizacije u kojoj svi i uče i podučavaju.

Plan akcije

Berson i Stieglitz tvrde da razvoj plana za provedbu ključnih odluka uključuje najvažnije i najdelikatnije balansiranje načina razmišljanja menadžmenta i vodstva. S jedne strane, pristup upravljanju "zauzima središnje mjesto" jer obavljanje poslova postaje prioritet. "Kao vođa," s druge strane, "morate osigurati da svi podržavaju plan, razumiju svoju ulogu i znaju što se od nje očekuje." Opasnost je, kao i uvijek, skliznuće u striktno menadžerski stav koji rezultate mjeri usko kvantitativno. Sasvim je moguće ispuniti statistička mjerila, a pritom ne uspjeti proširiti tržišta, inovirati usluge i u potpunosti iskoristiti kreativni potencijal tima.

Kao što je slučaj s donošenjem odluka, proces može biti važniji od rezultata. Proces planiranja koji uspješno uključuje cijeli tim omogućit će mu prilagodbu kada se dogode neočekivani događaji, kao što se gotovo uvijek i hoće.

Štoviše, provedba plana često se pokaže kao najučinkovitija učionica organizacije. Kao što su autori sažeto rekli, "Akcije stvaraju učenje." Ciljevi i strategije zahtijevat će stalnu prilagodbu, a samo tim koji je u potpunosti "predan i usklađen" bit će opremljen za to.

Njegovanje "kulture učenja" unutar organizacije također uključuje pomirenje s mogućnošću neuspjeha. Tim koji se boji neuspjeha će u najboljem slučaju postići postupne dobitke unutar ograničenja trenutnog statusa quo. Organizacije koje se boje neuspjeha također će lako postati žrtve vrste "paralize analize" koja čeka na potpuno znanje i savršena rješenja. "Najvrjedniji aspekt akcije", pišu autori, "može biti učenje koje ona pruža, bez obzira na to je li kratkoročni cilj postignut."

Cijena neulaganja u razgovore s vodstvom

Suočeni s kratkim rokovima i potrebom da se pokažu trenutni rezultati, previše rukovoditelja ne uspijeva uložiti potrebno vrijeme u razgovore s vodstvom. Posljedično, potražnja za kvalitetnim liderima dosljedno premašuje ponudu, a organizacije su uvijek iznova prisiljene obratiti se vanjskim menadžerima i konzultantima. Rezultati, kažu autori, mogu uključivati ​​nedostatak unutarnje kohezije, visoke naknade za zapošljavanje i povećani promet. Oni citiraju istraživanje koje pokazuje da gotovo polovica rukovoditelja s visokim potencijalom ne uspijeva ostvariti svoj puni potencijal (fenomen koji se eufemistički naziva "iskakanje iz tračnica usred karijere"), a knjiga je puna primjera zvijezda u usponu koje su udarile u zid ubrzo nakon značajnog unapređenja. U svakom slučaju, kandidati su priznali nedostatak mentorstva koji ih je ostavio nespremnima za novi način razmišljanja vođenja koji je potreban na sljedećoj razini.

Knjiga završava detaljnim kontrolnim popisom konverzacijskih vještina koje će trebati menadžerima visokog potencijala dok napreduju na organizacijskoj ljestvici. Ovaj popis za provjeru namijenjen je kao alat za tumačenje testa procjene vodstva koji autori daju na popratnoj web stranici. Oni potiču mlade vođe da koriste ove alate za sastavljanje osobnog akcijskog plana za prepoznavanje snaga i slabosti i postavljanje na put da postanu učinkoviti vođe.