Talking It Out: Yr Arweinyddiaeth Newydd sy'n Canolbwyntio Ar Y Sgwrs

Bob blwyddyn, mae cannoedd o filoedd o raddedigion newydd yn dod i mewn i fyd busnes, yn awyddus i ddringo'r ysgol gorfforaethol. Bydd eu cynnydd ar risiau cynnar y daith honno yn aml yn cael ei bennu gan rinweddau fel gwaith caled, penderfyniad, gwybodaeth a hyfedredd technegol. Ond mae'r ymgynghorwyr busnes Alan S. Berson a Richard G. Stieglitz yn dadlau bod yr un rhinweddau hynny'n llai defnyddiol ar risiau uwch ar yr ysgol, a gallant hyd yn oed fod yn anfantais i rywun os na chânt eu cydbwyso gan set wahanol iawn o rinweddau arweinyddiaeth. Maent yn crynhoi traethawd ymchwil eu llyfr newydd, Sgyrsiau Arweinyddiaeth: Herio Rheolwyr Potensial i Ddod yn Arweinwyr Gwych , fel hyn: "Wrth i chi symud i lefelau arweinyddiaeth uwch, mae eich sgiliau technegol -- yr hyn rydych chi'n ei wybod -- yn dod yn llai pwysig. Yr hyn sy'n cyfrif yw pwy rydych chi'n ei adnabod ac, efallai'n bwysicach, pwy sy'n gwybod ac yn ymddiried ynoch chi."

Gall pwysigrwydd meithrin perthnasoedd gwaith cryf o fewn sefydliad ymddangos yn amlwg. Ond mae Berson a Stieglitz yn mynd ymhell y tu hwnt i alwad i sefydlu a chynnal llinellau cyfathrebu agored. Nid siarad er mwyn siarad yn unig yw'r math o sgyrsiau y maent yn eiriol drostynt. Yn hytrach, nhw yw calon ac enaid diwylliant unrhyw sefydliad ffyniannus: offeryn strategol sy'n ymgorffori technegau penodol iawn tuag at ddibenion penodol iawn.

Amgylchedd Wedi Newid

Mae Sgyrsiau Arweinyddiaeth yn rhan o gydnabyddiaeth gynyddol bod y model “gorchymyn a rheoli” fel y'i gelwir o arweinyddiaeth sefydliadol yn prysur fynd yn hen ffasiwn yn y byd sydd ohoni. Mae'r rhesymau dros y newid hwn yn niferus. Mae amgylchedd busnes heddiw yn gynyddol fyd-eang, amrywiol, hylifol ac anrhagweladwy. Mae newid technolegol a thwf cyfryngau cymdeithasol wedi newid yn sylfaenol y ffordd y mae cwmnïau'n rhyngweithio â'u cwsmeriaid. Mae sefydliadau hierarchaidd anhyblyg mewn perygl o golli tir i rai mwy ystwyth, cydweithredol.

Mae Berson a Stieglitz yn adleisio ac yn ymhelaethu ar lawer o'r themâu a grybwyllwyd yn Sgwrs, Inc y llynedd: Sut mae Arweinwyr Dibynadwy yn Defnyddio Sgwrs i Bweru Eu Sefydliadau, gan athrawon Ysgol Fusnes Harvard, Boris Groysberg a Michael Slind. Mae'r ddau lyfr yn tynnu ar ymchwil ac astudiaethau achos sy'n cynnwys arweinwyr mewn ystod eang o leoliadau - gan gynnwys diwydiant preifat, y llywodraeth, y fyddin, sefydliadau di-elw ac addysgol. Fel y mae Berson a Stieglitz yn nodi, dimensiwn arall i'r amgylchedd newidiol heddiw yw sut mae'r sectorau hyn yn dod yn fwyfwy tebyg: mae swyddogion gweithredol yn aml yn symud yn eu plith, gan hwyluso cyfnewid agored ac am ddim o arferion rheoli ac arwain.

Arwain vs. Rheoli

Gwahaniaeth canolog yn y llyfr yw hwnnw rhwng arweinyddiaeth a rheolaeth. Mae'r ddau yn cynrychioli nid yn unig set wahanol o sgiliau, ond meddylfryd hollol wahanol. Nid yw un o reidrwydd yn well na'r llall. Mewn gwirionedd, her allweddol i weithiwr sy'n codi'r rhengoedd sefydliadol yw dod o hyd i'r cydbwysedd cywir rhwng y ddau.

Mae rheolaeth yn y bôn yn canolbwyntio ar ganlyniadau. Mae rheolwyr yn datblygu amserlenni gwaith, yn gosod nodau ac yn dirprwyo cyfrifoldeb. Maent yno i ateb cwestiynau ac i gynorthwyo gweithwyr i gwblhau eu tasgau. Mae eu cyfeiriadedd yn dactegol ac wedi'i anelu at ddatrys problemau. Serch hynny, hyd yn oed ar y lefelau isaf, caiff rheolwyr eu herio i ddatblygu meddylfryd newydd, set newydd o sgiliau. Wrth i "botensial uchel" fel y'i gelwir symud i fyny o gyfrannwr unigol i reolwr rheng flaen, mae ef neu hi am y tro cyntaf mewn sefyllfa lle bydd dyrchafiad yn y dyfodol yn dibynnu i raddau helaeth ar ganlyniadau tîm, nid cyflawniadau neu arbenigedd unigol. Bydd llogi a goruchwylio cyfranwyr unigol yn gofyn am rinweddau arweinyddiaeth o'r rheolwr cychwynnol: y gallu i asesu, nid yn unig sgiliau technegol ond pa mor dda y mae gweithiwr yn cyd-fynd â diwylliant y sefydliad, a'r gallu i gymell a mentora gweithwyr sydd ag anian a setiau sgiliau amrywiol. Mae'r newid hwnnw mewn pwyslais yn dod yn amlycach fyth pan fydd y rheolwr ifanc yn cael ei ddyrchafu i fod yn ei hanfod yn "reolwr rheolwyr."

Ar y llaw arall, mae arweinyddiaeth yn canolbwyntio mwy ar brosesau. Yr un mor bwysig â chwrdd â therfynau amser yw sut mae'r grŵp yn cyrraedd yno. Os cyflawnir nod gwaelodlin heb gynnwys a datblygu'r tîm cyfan, ni fydd y sefydliad yn barod i gwrdd â heriau'r dyfodol ac amgylchiadau sy'n newid. Wrth ddiffinio prif amcan arweinydd, mae'r awduron yn dychwelyd dro ar ôl tro at y termau cysylltiad ac aliniad. Mae tîm yn gysylltiedig ac yn gyson pan fydd ei aelodau'n gweld bod ganddynt fewnbwn i wneud penderfyniadau a chynllunio, ac felly'n teimlo rhan yn amcanion y grŵp. Mae tîm cysylltiedig ac aliniedig yn un sy'n dysgu'n barhaus, ac felly'n gallu addasu'n well i newidiadau nas rhagwelwyd. Er bod rheolwyr yn fwy tebygol o fod yn ateb cwestiynau, mae arweinydd gwych yn eu gofyn yn rheolaidd. Mae eu cyfeiriadedd yn strategol yn hytrach na thactegol, gyda phwyslais nid cymaint ar ddatrys problemau ag ar greu posibiliadau.

Eto, mae angen cyfuniad o'r ddwy set sgiliau wrth i un symud i fyny'r ysgol gorfforaethol. Yn ddelfrydol, bydd y ddau yn gweithio ar y cyd â'i gilydd: "Mae eich meddylfryd arweinyddiaeth yn diffinio'r amcanion; mae eich meddylfryd rheoli yn sicrhau bod yr amcanion hynny'n cael eu cyflawni." Ond un o'r peryglon mwyaf, mae'r awduron wedi darganfod, yw y bydd arweinwyr lefel uwch yn ddiofyn i feddylfryd rheoli pan fydd y sefyllfa yn bennaf oll yn gofyn am arweinyddiaeth. Mae rheolaeth - gyda'i nodau sy'n canolbwyntio ar dasgau, terfynau amser a mesuriadau diriaethol - yn barth cysur y mae arweinwyr heb eu profi yn rhy hawdd i lithro'n ôl iddo. Yn waeth eto, efallai na fydd arweinwyr o'r fath hyd yn oed yn cydnabod y gwahaniaeth rhwng y ddau ddull.

Meithrin Perthynas

Calon y llyfr yw archwiliad o'r pedwar math sylfaenol o sgwrs y dylai arweinydd gymryd rhan ynddynt. Mae pob math o sgwrs yn cynnwys set benodol o amcanion strategol sy'n mynnu ei sgiliau a'i dechnegau ei hun. Ar y cychwyn, mae'r awduron yn pwysleisio na ddylid ystyried cynnal sgyrsiau arweinyddiaeth fel tasg yn unig i'w dileu o restr wirio. "Yn hytrach mae'n rhywbeth y mae angen i chi ei wneud yn dda -- yn ymwybodol ac yn anymwybodol -- bob munud o bob dydd. Sgyrsiau gyda'ch penaethiaid, cyfoedion, adroddiadau uniongyrchol a rhanddeiliaid eraill yw anadl einioes eich perthnasoedd busnes."

Cyn y gall perthynas dalu ar ei ganfed, rhaid ei sefydlu yn y lle cyntaf, ar sail ymddiriedaeth a dwyochredd. Felly, mae'r awduron yn dechrau gyda throsolwg o ddaliadau sylfaenol adeiladu perthynas, gan nodi cwpl o astudiaethau achos o Brif Weithredwyr yr ymddengys eu bod wedi treulio gormod o amser ar sgyrsiau heb unrhyw ddiben penodol mewn golwg. Roedd un, Sam, yn treulio oriau'r wythnos fel mater o drefn ar sgyrsiau ffôn pump i ddeg munud, heb ofyn dim byd i'r person arall, dim ond gwrando. Cwestiynodd cyfoedion yr arfer hwn yng nghanol cymaint o heriau uniongyrchol y mae'r cwmni'n eu hwynebu. Ac eto, yn union oherwydd y sgyrsiau hyn, pryd bynnag y byddai’r cwmni’n wynebu her neu gyfle mawr, roedd gan Sam rywun y gallai alw arno.

Roedd Prif Swyddog Gweithredol arall, pennaeth cwmni Fortune 500, yn adnabyddus am ysgrifennu cymaint ag 20,000 o nodiadau y flwyddyn i weithwyr cwmni y daeth ar eu traws ar ei deithiau. Byddai'n diolch iddynt am yr hyn yr oedd wedi'i ddysgu ac yn gofyn am wybodaeth ychwanegol. Wrth iddo barhau â'r arfer hwn, tyfodd y wybodaeth a gynigiwyd iddo yn fwy a mwy gwerthfawr, ac aeth gweithwyr allan o'u ffordd i rannu ag ef. Roedd wedi meithrin sylfaen amhrisiadwy o wybodaeth ar lawr gwlad.

Datblygu Arweinwyr

Mae'r ail fath o sgwrs arweinyddiaeth wedi'i hanelu'n benodol at feithrin rhinweddau arweinyddiaeth yn y rhai sy'n adrodd i chi. Yn enwedig yng nghanol economi byd heriol sy'n newid yn barhaus, mae datblygu arweinyddiaeth o'r tu mewn yn bwysicach nag erioed. Mae'r awduron yn dadlau bod y galw am arweinwyr o'r fath fel arfer yn fwy na'r cyflenwad. Hyd yn oed mewn economi feddal, maen nhw'n tynnu sylw at y ffaith bod pencampwyr sy'n cysylltu cwmnïau â thalent angenrheidiol yn gwneud busnes ffyniannus.

Mae tyfu talent o'r tu mewn yn dechrau o'r cychwyn cyntaf gyda chyflogi darpar weithiwr yn y lle cyntaf. Gall canolbwyntio'n gyfyng ar ailddechrau a chymwysterau technegol weithio allan yn y tymor byr, ond nid yw'n ffordd o adeiladu ar gyfer y dyfodol. Mae meini prawf llai amlwg yn ymwneud ag a yw ymgeisydd yn cyd-fynd yn dda â diwylliant y sefydliad, ac a yw'n meddu ar y mathau o nodweddion a fydd yn caniatáu iddynt symud i fyny'r ysgol arweinyddiaeth.

Mae hyrwyddiadau cynnar yn allweddol. Mae'n hanfodol "osgoi'r fagl o gymryd mai'r gwerthwr gorau, peiriannydd neu gyfrannwr unigol arall fydd y rheolwr gorau." Pan dargedir potensial uchel ar gyfer dyrchafiad, rhaid iddynt gael eu mentora'n systematig a'u hyfforddi i fynd i mewn, yn gyntaf, i'r meddylfryd rheoli, ac, yn ddiweddarach, y meddylfryd arweinyddiaeth. "Mae pob hyrwyddiad yn gofyn am botensial uchel i ddysgu ffyrdd newydd o arwain ac i adael rhai hen ffyrdd ar ôl," meddai'r awduron.

Bob cam ar hyd y ffordd, mae Berson a Stieglitz yn nodi bod yn rhaid i ddatblygiad arweinyddiaeth fod yn weithgaredd parhaus, dyddiol. Nid yw'n rhywbeth y gellir ei gynnwys mewn ambell weithdy hyfforddi, ac ni ddylid ei ystyried yn swyddogaeth adnoddau dynol. Mae darparu adborth arweinyddiaeth barhaus i botensial uchel yn broses dri cham sy'n cynnwys paratoi, cyflwyno a dilyn i fyny. Rhaid i swyddogion gweithredol sy'n meithrin talent ifanc fod yn wyliadwrus yn barhaus am arwyddion o drafferth - er enghraifft, os yw arweinydd ifanc yn tueddu i drwsio camgymeriadau i weithwyr yn hytrach na dysgu pobl i wneud y gwaith eu hunain. Mae dathliad o lwyddiannau, waeth pa mor fach, yn hanfodol i'r adborth hwn. Gall hyd yn oed dathliad addysgu a datblygu arweinyddiaeth trwy ganolbwyntio nid cymaint ar y canlyniadau ag ar yr ymddygiadau a arweiniodd at y canlyniad hwnnw.

Gwneud Penderfyniadau

Gwneud penderfyniadau hollbwysig yw conglfaen arweinyddiaeth. Yn gyntaf oll mae'r awduron yn gwahaniaethu rhwng penderfyniadau rheoli a phenderfyniadau arweinyddiaeth. Bydd penderfyniadau rheolwr yn tueddu i fod yn seiliedig ar ffeithiau, o fewn yr hyn sy'n hysbys ac yn fesuradwy. Maent yn cynnwys goddefgarwch isel o fethiant: y flaenoriaeth yn syml yw cwblhau tasg benodol. Bydd penderfyniadau arweinydd, ar y llaw arall, yn troi mwy o amgylch gweledigaeth ar gyfer dyfodol y sefydliad, ac felly o gwmpas yr anhysbys. Gall y broses o wneud penderfyniad fod yr un mor bwysig â'r penderfyniad ei hun, ac mae mwy o oddefgarwch o risg.

Ymhlith penderfyniadau arweinydd mae llogi rheolwyr lefel nesaf sydd â photensial i arwain. Bydd yr arweinydd craff yn gweld bod ei feini prawf ef neu hi wedi mynd trwy newid sylfaenol. "Fel rheolwr, efallai eich bod wedi cyflogi pobl yn bennaf yn seiliedig ar eu sgiliau a'u profiad; ond fel arweinydd, byddwch yn rhoi mwy o bwysau ar eu hagweddau a'u crebwyll."

Yn yr hen fodel gorchymyn a rheoli, roedd gwneud penderfyniadau yn golygu bod arweinydd yn cydosod ac yn asesu'r wybodaeth angenrheidiol, ac yna'n cyhoeddi cyfarwyddeb i'w is-weithwyr. Yn y model newydd, mae gwneud penderfyniadau yn broses fwy hylifol, barhaus a chydweithredol. Trwy fanteisio ar fewnbwn cymaint o aelodau tîm â phosibl, mae'r broses benderfynu newydd yn datblygu arweinyddiaeth ac yn meithrin ymdeimlad o berchnogaeth yn amcanion y sefydliad a'u gweithrediad dilynol. Yn y byd sydd ohoni, mae'r awduron yn dadlau bod yn rhaid gwneud penderfyniadau pwysig gyda'r weithrediaeth yn gwybod rhan lai fyth o'r hyn sy'n angenrheidiol i wneud y penderfyniadau hynny. Felly, mae'r wybodaeth a gedwir ar unrhyw adeg benodol yn llai pwysig na gallu'r grŵp i gaffael a lledaenu gwybodaeth newydd yn gyflym mewn ymateb i amgylchiadau sy'n newid. Bydd proses gwneud penderfyniadau sy'n adeiladu sylfaen eang o fewnbwn a pherchnogaeth yn meithrin diwylliant dysgu o fewn sefydliad lle mae pawb yn dysgu ac yn addysgu.

Cynllun Gweithredu

Mae Berson a Stieglitz yn dadlau bod datblygu cynllun i roi penderfyniadau allweddol ar waith yn golygu bod angen y cydbwysedd mwyaf hanfodol a thyner rhwng meddylfrydau rheolwyr ac arweinwyr. Ar y naill law, mae'r dull rheoli "yn cymryd y cam canolog" wrth i gyflawni pethau ddod yn flaenoriaeth. "Fel yr arweinydd," ar y llaw arall, "rhaid i chi sicrhau bod pawb yn cefnogi'r cynllun, yn deall ei rôl, ac yn gwybod beth a ddisgwylir ganddi." Y perygl, fel bob amser, yw llithro i safiad rheolaethol gaeth sy'n arwain at fesurau meintiol cul. Mae'n gwbl bosibl cwrdd â meincnodau ystadegol tra'n methu ag ehangu marchnadoedd, arloesi gwasanaethau a manteisio'n llawn ar botensial creadigol y tîm.

Fel sy'n wir am wneud penderfyniadau, gall y broses fod yn bwysicach na'r canlyniad. Bydd proses gynllunio sy'n ymgysylltu'r tîm cyfan yn llwyddiannus yn caniatáu iddo addasu pan fydd digwyddiadau annisgwyl yn digwydd, fel y byddant bron yn ddieithriad.

Ar ben hynny, mae gweithredu cynllun yn aml yn profi i fod yn ystafell ddosbarth fwyaf effeithiol sefydliad. Fel y dywedodd yr awduron yn gryno, "Mae gweithredoedd yn creu dysg." Bydd angen addasu nodau a strategaethau'n gyson, a dim ond tîm sy'n gwbl "ymroddedig ac wedi'i alinio" fydd â'r offer i wneud hynny.

Mae meithrin "diwylliant dysgu" o fewn sefydliad hefyd yn golygu gwneud heddwch gyda'r gobaith o fethiant. Bydd tîm sy'n ofni methiant ar y gorau yn gwneud enillion cynyddrannol o fewn cyfyngiadau'r sefyllfa bresennol. Bydd sefydliadau sy'n ofni methiant hefyd yn hawdd yn ysglyfaeth i'r math o "barlys dadansoddi" sy'n aros am wybodaeth gyflawn ac atebion perffaith. “Yr agwedd fwyaf gwerthfawr ar weithred,” mae’r awduron yn ysgrifennu, “gall fod y dysgu y mae’n ei ddarparu, ni waeth a gyrhaeddwyd y nod tymor byr ai peidio.”

Cost Peidio â Buddsoddi mewn Sgyrsiau Arweinyddiaeth

Yn wyneb terfynau amser dybryd a'r angen i ddangos canlyniadau ar unwaith, mae gormod o swyddogion gweithredol yn methu â buddsoddi'r amser angenrheidiol mewn sgyrsiau arweinyddiaeth. O ganlyniad, mae'r galw am arweinwyr ansawdd yn gyson uwch na'r cyflenwad, ac mae sefydliadau'n cael eu gorfodi dro ar ôl tro i droi at reolwyr ac ymgynghorwyr allanol. Gall y canlyniadau, meddai'r awduron, gynnwys diffyg cydlyniant mewnol, ffioedd recriwtio uchel a throsiant cynyddol. Maen nhw'n dyfynnu ymchwil sy'n dangos bod bron i hanner y swyddogion gweithredol uchel eu potensial yn methu â chyrraedd eu llawn botensial (ffenomen y cyfeirir ati'n ewemistaidd fel "diarddel canol gyrfa"), ac mae'r llyfr yn llawn enghreifftiau o sêr cynyddol sy'n taro wal yn fuan ar ôl dyrchafiad sylweddol. Ym mhob achos, roedd yr ymgeisydd yn cydnabod diffyg mentora a oedd yn eu gadael heb baratoi ar gyfer y meddylfryd arweinyddiaeth newydd sydd ei angen ar y lefel nesaf.

Mae'r llyfr yn cloi gyda rhestr wirio fanwl o setiau sgiliau sgwrsio y bydd eu hangen ar reolwyr potensial uchel wrth iddynt symud i fyny'r ysgol sefydliadol. Bwriedir y rhestr wirio hon fel offeryn ar gyfer dehongli prawf asesu arweinyddiaeth a ddarperir gan yr awduron ar wefan arall. Maent yn annog darpar arweinwyr i ddefnyddio'r offer hyn i lunio cynllun gweithredu personol i nodi cryfderau a gwendidau a gosod eu hunain ar y llwybr i ddod yn arweinydd effeithiol.