Талкинг Ит Оут: Ново вођство усредсређено на разговор

Сваке године стотине хиљада нових дипломаца улазе у пословни свет, жељни да се попну на корпоративној лествици. Њихов напредак на раним степеницама тог пута често ће бити одређен квалитетима као што су напоран рад, одлучност, знање и техничка стручност. Али пословни консултанти Алан С. Берсон и Рицхард Г. Стиеглитз тврде да се ти исти квалитети покажу мање корисним на вишим степеницама на лествици, и да могу чак бити нечији пад ако нису избалансирани веома различитим низом лидерских квалитета. Они сумирају тезу своје нове књиге, Леадерсхип Цонверсатионс: Цхалленгинг Хигх-Потентиал Манагерс то Бецоминг Греат Леадерс , овако: „Како прелазите на више нивое лидерства, ваше техничке вештине – оно што знате – постају мање важне. Оно што је важно је кога познајете и, можда, важније, ко вас познаје и верује вам.

Важност изградње јаких радних односа унутар организације може изгледати сама по себи очигледна. Али Берсон и Стиглиц превазилазе позив на успостављање и одржавање отворених линија комуникације. Разговори за које се залажу нису само разговори ради разговора. Уместо тога, они су срце и душа културе сваке успешне организације: стратешко оруђе које укључује врло специфичне технике за врло специфичне циљеве.

Промењено окружење

Лидерски разговори су део све већег препознавања да такозвани модел „командовања и контроле“ организационог лидерства брзо застарева у данашњем свету. Разлози за ову смену су бројни. Данашње пословно окружење је све глобалније, разноврсније, флуидније и непредвидиво. Технолошке промене и успон друштвених медија у основи су променили начин на који компаније комуницирају са својим клијентима. Ригидно хијерархијске организације ризикују да изгубе тло под ногама у односу на оне спретније, сарадничке.

Берсон и Стиглиц понављају и проширују многе теме дотакнуте у прошлогодишњем Талк, Инц.: Како поуздани лидери користе разговор да би оснажили своје организације, професора Харвардске пословне школе Бориса Гројсберга и Мајкла Слинда. Обе књиге се ослањају на истраживања и студије случаја које укључују лидере у широком спектру окружења -- укључујући приватну индустрију, владу, војску, непрофитне и образовне институције. Као што Берсон и Стиглиц истичу, друга димензија данашњег промењеног окружења је како ови сектори постају све сличнији: руководиоци се често крећу међу њима, омогућавајући слободну и отворену размену пракси управљања и руковођења.

Водећи наспрам Управљања

Централна разлика у књизи је она између лидерства и менаџмента. Оба представљају не само другачији скуп вештина, већ и потпуно другачији начин размишљања. Један није нужно супериорнији од другог. У ствари, кључни изазов за запосленог који се уздиже у организационим ранговима је пронаћи одговарајућу равнотежу између то двоје.

Менаџмент је суштински оријентисан на резултате. Менаџери развијају распоред рада, постављају циљеве и делегирају одговорност. Они су ту да одговоре на питања и да помогну запосленима у обављању њихових задатака. Њихова оријентација је тактичка и усмерена на решавање проблема. Без обзира на то, чак и на најнижим нивоима, менаџери су пред изазовом да развију нови начин размишљања, нови сет вештина. Како такозвани „високи потенцијал“ напредује од индивидуалног сарадника до менаџера прве линије, он или она су по први пут у позицији у којој ће будуће унапређење у великој мери зависити од резултата тима, а не од индивидуалних достигнућа или стручности. Запошљавање и надгледање појединачних сарадника захтеваће лидерске квалитете од менаџера почетника: способност да процени, не само техничке вештине, већ и колико се запослени уклапа у културу организације, и способност да мотивише и менторише запослене са различитим темпераментима и вештинама. То померање нагласка постаје још израженије када се млади менаџер унапреди да у суштини постане „менаџер менаџера“.

Лидерство је, с друге стране, више оријентисано на процес. Једнако важно као и поштовање рокова је како група стигне тамо. Ако се крајњи циљ постигне без укључивања и развоја целог тима, организација неће бити спремна да се суочи са будућим изазовима и променљивим околностима. У дефинисању примарног циља лидера, аутори се изнова враћају на појмове повезаност и поравнање. Тим је повезан и усклађен када његови чланови виде да имају допринос у доношењу одлука и планирању, и на тај начин осећају удео у циљевима групе. Повезан и усклађен тим је онај који стално учи, а самим тим и боље прилагођава се непредвиђеним променама. Док је већа вероватноћа да ће менаџери одговарати на питања, велики лидер их рутински поставља. Њихова оријентација је пре стратешка него тактичка, са нагласком не толико на решавању проблема колико на стварању могућности.

Опет, потребна је мешавина два скупа вештина док се неко напредује на корпоративној лествици. У идеалном случају, њих двоје ће радити у договору једно са другим: „Ваш начин размишљања руководства дефинише циљеве; ваш начин размишљања менаџмента осигурава да су ти циљеви испуњени.“ Али једна од највећих опасности, открили су аутори, јесте то што ће лидери вишег нивоа заобићи менталитет управљања када ситуација пре свега захтева вођство. Менаџмент – са својим циљевима оријентисаним на задатке, роковима и опипљивим мерењима – је зона удобности у коју се непроверени лидери лако враћају. Што је још горе, такви лидери можда чак ни не препознају разлику између ова два приступа.

Изградња односа

Срж књиге је истраживање четири основне врсте разговора у које лидер треба да се укључи. Свака врста разговора укључује посебан скуп стратешких циљева који захтевају сопствене вештине и технике. На почетку, аутори наглашавају да вођење разговора о вођству не треба посматрати као пуки задатак који треба прецртати са контролне листе. „Радије је то нешто што треба да радите добро – свесно и несвесно – сваког минута сваког дана. Разговори са вашим шефовима, колегама, директним извештајима и другим заинтересованим странама су жила куцавица ваших пословних односа.

Пре него што веза може да исплати дивиденде, она мора бити успостављена на првом месту, на темељима поверења и реципроцитета. Стога, аутори почињу прегледом основних принципа изградње односа, цитирајући неколико студија случаја извршних директора који су, чини се, посветили неумерено много времена разговорима без одређеног циља. Један, Сем, рутински је проводио сате недељно у телефонским разговорима од пет до десет минута, никада ништа не питајући другу особу, само слушајући. Стручњаци су довели у питање ову праксу усред толико непосредних изазова са којима се фирма суочава. Ипак, управо због ових разговора, кад год би се фирма суочила са великим изазовом или приликом, Сем је имао некога коме је могао да се обрати.

Други извршни директор, шеф компаније са листе Фортуне 500, био је познат по томе што је писао чак 20.000 белешки годишње запосленима компаније које је сретао на својим путовањима. Захвалио би им се на ономе што је научио и тражио додатне информације. Како је наставио ову праксу, информације које су му нудиле постајале су све вредније, а запослени су се трудили да поделе са њим. На терену је неговао непроцењиву базу знања.

Развој лидера

Друга врста лидерских разговора је посебно усмерена на неговање лидерских квалитета код оних који вам одговарају. Нарочито усред изазовне светске економије која се стално мења, развој лидерства изнутра је важнији него икад. Аутори тврде да потражња за таквим лидерима обично премашује понуду. Чак иу мекој економији, истичу они, ловци на главе који повезују компаније са потребним талентима раде успешан посао.

Раст талента изнутра почиње на самом почетку са почетним ангажовањем потенцијалног радника. Уско фокусирање на животопис и техничке квалификације може краткорочно успети, али није начин да се гради за будућност. Мање очигледни критеријуми се врте око тога да ли се кандидат добро уклапа у културу организације и да ли поседују врсте карактеристика које ће му омогућити да напредују на лествици лидера.

Ране промоције су кључне. Неопходно је „избећи замку претпоставке да ће најбољи продавац, инжењер или други појединачни сарадник бити најбољи менаџер“. Када су високи потенцијали циљани за напредовање, они морају бити систематски менторисани и обучени да уђу, прво, у начин размишљања менаџмента, а касније и у начин размишљања лидера. „Свака промоција захтева велики потенцијал да научите нове начине вођења и да оставите неке старе начине иза себе“, кажу аутори.

Сваки корак на том путу, примећују Берсон и Стиглиц, развој лидерства мора бити стална, свакодневна активност. То није нешто што се може обрадити у повременим радионицама и не треба га посматрати као функцију људских ресурса. Пружање сталних повратних информација руководства високим потенцијалима је процес у три корака који се састоји од припреме, испоруке и праћења. Руководиоци који негују младе таленте морају стално да чувају знаке невоље - на пример, ако млади лидер тежи да исправља грешке запосленима, а не да учи људе да сами раде посао. Од суштинског значаја за ову повратну информацију је прослава успеха, колико год мали. Чак и прослава може научити и развити лидерство фокусирајући се не толико на резултате колико на понашања која су довела до тог резултата.

Доношење одлука

Доношење кључних одлука је камен темељац лидерства. Аутори пре свега разликују управљачке и лидерске одлуке. Одлуке менаџера ће тежити да се заснивају на чињеницама, у домену познатог и мерљивог. Они укључују ниску толеранцију неуспеха: приоритет је једноставно завршити дати задатак. С друге стране, одлуке лидера ће се више окретати око визије будућности организације, а самим тим и око неспознатљивог. Процес доношења одлуке може бити важан као и сама одлука, а постоји и већа толеранција ризика.

Међу одлукама лидера је и запошљавање менаџера следећег нивоа са лидерским потенцијалом. Проницљиви вођа ће открити да су његови или њени критеријуми претрпели суштинску промену. „Као менаџер, можда сте запошљавали људе првенствено на основу њихових вештина и искуства; али као вођа, придаћете већу тежину њиховим ставовима и њиховом расуђивању.

У старом моделу командовања и контроле, доношење одлука је подразумевало да вођа саставља и процењује потребне информације, а затим издаје упутства својим подређенима. У новом моделу, доношење одлука је флуиднији, текући и колаборативнији процес. Коришћењем доприноса што већег броја чланова тима, ново доношење одлука развија лидерство и негује осећај власништва у циљевима организације и њиховој каснијој примени. У данашњем свету, тврде аутори, важне одлуке се морају доносити тако да извршна власт зна све мањи део онога што је неопходно за доношење тих одлука. Дакле, информације које се чувају у било ком тренутку мање су важне од способности групе да брзо стекне и шири ново знање као одговор на променљиве околности. Процес доношења одлука који се гради на широким основама инпута и власништва ће подстаћи културу учења унутар организације у којој сви уче и предају.

План акције

Берсон и Стиглиц тврде да развој плана за имплементацију кључних одлука укључује најпресудније и деликатније балансирање начина размишљања менаџмента и лидерства. С једне стране, приступ менаџменту „заузима централно место“ јер обављање послова постаје приоритет. „Као вођа“, с друге стране, „морате осигурати да сви подржавају план, разумеју њену улогу и знају шта се од ње очекује“. Опасност је, као и увек, склизнула у стриктно менаџерски став који мери резултате на уско квантитативан начин. Потпуно је могуће испунити статистичка мерила, а да притом не успете да проширите тржишта, иновирате услуге и у потпуности искористите креативни потенцијал тима.

Као што је случај са доношењем одлука, процес може бити важнији од резултата. Процес планирања који успешно ангажује цео тим омогућиће му да се прилагоди када се догоде неочекивани догађаји, као што се готово увек дешава.

Штавише, спровођење плана се често покаже као најефикаснија учионица у организацији. Као што су аутори сажето рекли, „Акције стварају учење“. Циљеви и стратегије ће захтевати стално прилагођавање, а само тим који је у потпуности „посвећен и усклађен“ биће опремљен за то.

Неговање „културе учења“ унутар организације такође укључује постизање мира са изгледом за неуспех. Тим који се плаши неуспеха ће у најбољем случају остварити инкременталне добитке у оквиру ограничења тренутног статуса кво. Организације које се плаше неуспеха лако ће пасти и на врсту „парализе анализе“ која чека комплетно знање и савршена решења. „Највреднији аспект акције“, пишу аутори, „може бити учење које оно пружа, без обзира на то да ли је краткорочни циљ постигнут“.

Цена неулагања у разговоре са лидерима

Суочени са хитним роковима и потребом да се покажу тренутни резултати, превише руководилаца не улаже потребно време у разговоре са лидерима. Сходно томе, потражња за квалитетним лидерима константно премашује понуду, а организације су изнова принуђене да се обраћају спољним менаџерима и консултантима. Резултати, кажу аутори, могу укључивати недостатак унутрашње кохезије, високе накнаде за запошљавање и повећан промет. Они цитирају истраживање које показује да скоро половина руководилаца са високим потенцијалом не успева да достигне свој пуни потенцијал (феномен који се еуфемистички назива „исклизнуће у каријери“), а књига је пуна примера звезда у успону које су удариле у зид убрзо након значајне промоције. У сваком случају, кандидат је признао недостатак менторства који их је оставио неспремним за нови начин размишљања лидера који је потребан на следећем нивоу.

Књига се завршава детаљном контролном листом скупова конверзацијских вештина које ће менаџери са високим потенцијалом требати док напредују на организационој лествици. Ова контролна листа је замишљена као алат за тумачење теста процене лидерства који аутори пружају на пратећој веб страници. Они охрабрују будуће лидере да користе ове алате да саставе лични акциони план како би идентификовали предности и слабости и поставили се на пут ка томе да постану ефикасан лидер.