Talking It Out: Az új beszélgetés-központú vezetés

Évente több százezer friss diplomás lép be az üzleti világba, alig várva, hogy felmenjenek a vállalati ranglétrán. Ennek az útnak a korai fokain való előrehaladását gyakran olyan tulajdonságok határozzák meg, mint a kemény munka, az elszántság, a tudás és a technikai jártasság. Alan S. Berson és Richard G. Stieglitz üzleti tanácsadók azonban azzal érvelnek, hogy ugyanezek a tulajdonságok kevésbé bizonyulnak hasznosnak a létra magasabb fokain, és akár bukását is jelenthetik, ha nem ellensúlyozzák őket a nagyon eltérő vezetői tulajdonságok. A Leadership Conversations: Challenging High Potential Managers to Become Great Leaders című új könyvük tézisét így foglalják össze: "Ahogy a felső vezetői szintek felé haladsz, a technikai készségeid – amit tudsz – egyre kevésbé fontosak. Az számít, hogy kit ismersz, és talán még fontosabb, hogy ki ismer és bízik benned."

Magától értetődőnek tűnhet a szervezeten belüli erős munkakapcsolatok kiépítésének fontossága. Berson és Stieglitz azonban jóval túlmutat azon, hogy nyitott kommunikációs vonalakat hozzanak létre és tartsanak fenn. Az általuk javasolt beszélgetések nem csak a beszéd kedvéért beszélnek. Inkább ők alkotják minden virágzó szervezet kultúrájának szívét és lelkét: egy stratégiai eszköz, amely nagyon specifikus technikákat foglal magában, egészen konkrét célok elérése érdekében.

Megváltozott környezet

A Leadership Conversations része annak az egyre növekvő felismerésnek, hogy a szervezeti vezetés úgynevezett „parancs és irányítás” modellje gyorsan elavult a mai világban. Ennek az elmozdulásnak számos oka van. Napjaink üzleti környezete egyre globálisabb, változatosabb, gördülékenyebb és kiszámíthatatlanabb. A technológiai változások és a közösségi média térnyerése alapjaiban változtatta meg a vállalatok és ügyfeleikkel való interakcióját. A mereven hierarchikus szervezetek azt kockáztatják, hogy teret veszítenek a fürgébb, együttműködőbb szervezetek előtt.

Berson és Stieglitz a Harvard Business School professzorainak , Boris Groysbergnek és Michael Slindnek a tavalyi Talk, Inc.-ben érintett számos témáját visszhangozza és kibővíti. Mindkét könyv kutatásokon és esettanulmányokon alapul, amelyekben vezetők vesznek részt számos területen – beleértve a magánipart, a kormányt, a hadsereget, a nonprofit szervezeteket és az oktatási intézményeket. Ahogy Berson és Stieglitz rámutat, a mai megváltozott környezet másik dimenziója az, hogy ezek az ágazatok egyre jobban hasonlítanak egymásra: a vezetők gyakran mozognak közöttük, ami megkönnyíti a vezetési és vezetési gyakorlatok szabad és nyílt cseréjét.

Vezető kontra Irányítás

A könyv központi különbsége a vezetés és a menedzsment között. Mindkettő nemcsak a készségek eltérő halmazát képviseli, hanem egy teljesen más gondolkodásmódot is. Az egyik nem feltétlenül jobb a másiknál. Valójában a szervezeti ranglétrán feljebb lépő alkalmazottak számára a legfontosabb kihívás a kettő közötti megfelelő egyensúly megtalálása.

A menedzsment alapvetően eredményorientált. A vezetők munkarendet dolgoznak ki, célokat tűznek ki és felelősséget ruháznak át. Azért vannak, hogy válaszoljanak a kérdésekre, és segítsenek az alkalmazottaknak feladataik elvégzésében. Tájékozódásuk taktikus és a problémák megoldására irányul. Ennek ellenére a vezetők még a legalacsonyabb szinteken is kihívást jelentenek, hogy új gondolkodásmódot, új készségeket fejlesszenek ki. Mivel az úgynevezett „magas potenciál” egyéni közreműködőből első vonalbeli menedzserré válik, először kerül olyan helyzetbe, ahol a jövőbeli előléptetés nagymértékben a csapateredményektől függ, nem pedig az egyéni teljesítményektől vagy szakértelemtől. Az egyéni közreműködők felvétele és felügyelete vezetői tulajdonságokat követel meg a kezdő vezetőtől: képességet, hogy felmérje, nemcsak a technikai készségeket, hanem azt is, hogy egy alkalmazott mennyire illeszkedik a szervezet kultúrájához, valamint azt, hogy képes legyen motiválni és mentorálni a változó temperamentumú és készségekkel rendelkező alkalmazottakat. Ez a hangsúlyeltolódás még hangsúlyosabbá válik, amikor a fiatal menedzserből előléptetik, hogy lényegében a "menedzserek menedzsere" legyen.

A vezetés viszont inkább folyamatorientált. Ugyanolyan fontos, mint a határidők betartása, hogy a csoport hogyan ér oda. Ha egy alapvető célt a teljes csapat bevonása és fejlesztése nélkül érünk el, a szervezet nem lesz felkészülve a jövő kihívásainak és a változó körülményeknek való megfelelésre. A vezető elsődleges céljának meghatározásakor a szerzők újra és újra visszatérnek a kapcsolat és az összehangolás kifejezésekhez. Egy csapat akkor kapcsolódik össze és igazodik egymáshoz, ha tagjai látják, hogy részt vesznek a döntéshozatalban és a tervezésben, és így érzik, hogy érdekeltek a csoport céljaiban. Az összefüggő és összehangolt csapat folyamatosan tanul, így jobban tud alkalmazkodni az előre nem látható változásokhoz. Míg a vezetők nagyobb valószínűséggel válaszolnak kérdésekre, egy nagyszerű vezető rendszeresen felteszi őket. Orientációjuk inkább stratégiai, mint taktikai, nem annyira a problémák megoldására, mint inkább a lehetőségek generálására helyezik a hangsúlyt.

A vállalati ranglétrán felfelé haladáshoz ismét a két készségkészlet keverékére van szükség. Ideális esetben a kettő összhangban működik egymással: "Az Ön vezetői gondolkodásmódja határozza meg a célokat; a vezetői gondolkodásmódja biztosítja ezeknek a céloknak a teljesülését." A szerzők szerint azonban az egyik legnagyobb veszély az, hogy a felsőbb szintű vezetők alapértelmezés szerint a vezetői mentalitást választják, amikor a helyzet mindenekelőtt vezetést kíván. A menedzsment – ​​feladatorientált céljaival, határidőivel és kézzelfogható méréseivel – egy olyan komfortzóna, amelybe a kipróbálatlan vezetők túl könnyen visszacsúsznak. Még rosszabb, hogy az ilyen vezetők fel sem ismerik a különbséget a két megközelítés között.

Kapcsolatok építése

A könyv lényege annak a négy alapvető beszélgetéstípusnak a feltárása, amelyben a vezetőnek részt kell vennie. Minden beszélgetéstípus egy különálló stratégiai célkitűzést tartalmaz, amelyek saját készségeket és technikákat követelnek meg. Kezdetben a szerzők hangsúlyozzák, hogy a vezetői beszélgetések lebonyolítása nem tekinthető puszta feladatnak, amelyet egy ellenőrző listáról kell áthúzni. "Inkább olyasvalami, amit jól kell csinálni – tudatosan és öntudatlanul – minden nap minden percében. A főnökeivel, kollégáival, közvetlen beszámolóival és más érdekelt felekkel folytatott beszélgetések az Ön üzleti kapcsolatainak éltető elemei."

Mielőtt egy kapcsolat osztalékot tudna fizetni, először is a bizalom és a kölcsönösség alapján kell létrejönnie. Így a szerzők a kapcsolatépítés alapelveinek áttekintésével kezdik, néhány olyan esettanulmányra hivatkozva, amelyek olyan vezérigazgatókról szólnak, akik, úgy tűnik, rendkívül sok időt szenteltek a beszélgetéseknek, különösebb cél nélkül. Az egyik, Sam, hetente rutinszerűen órákat töltött öt-tíz perces telefonbeszélgetésekkel, soha nem kérdezett semmit a másiktól, csak hallgatott. A szakértők megkérdőjelezték ezt a gyakorlatot a cég előtt álló számos azonnali kihívás közepette. Mégis, pontosan ezeknek a beszélgetéseknek köszönhetően, amikor a cég komoly kihívással vagy lehetőséggel szembesült, Samnek volt valakije, akit felhívhatott.

Egy másik vezérigazgató, egy Fortune 500-as cég vezetője arról volt ismert, hogy évente 20 000 bankjegyet írt a cég alkalmazottainak, akikkel utazásai során találkozott. Megköszöni a tanultakat, és további információkat kér. Ahogy folytatta ezt a gyakorlatot, a felkínált információk egyre értékesebbé váltak, és az alkalmazottak mindent megtettek, hogy megosszák vele. Felbecsülhetetlen értékű tudásbázist épített fel a helyszínen.

Vezetők fejlesztése

A vezetői beszélgetések második típusa kifejezetten a vezetői tulajdonságok fejlesztésére irányul azokban, akik jelentést tesznek neked. Különösen a kihívásokkal teli és folyamatosan változó világgazdaság közepette a vezetés belülről történő fejlesztése fontosabb, mint valaha. A szerzők azt állítják, hogy az ilyen vezetők iránti kereslet általában meghaladja a kínálatot. Rámutatnak, hogy a vállalatokat a szükséges tehetségekkel összekötő fejvadászok még puha gazdaságban is virágzó üzletet folytatnak.

A tehetség belülről történő fejlesztése a legelején egy leendő alkalmazott első felvételével kezdődik. Szűk az önéletrajzra és a műszaki képesítésekre való összpontosítás rövid távon működhet, de nem lehet a jövőre építeni. Kevésbé nyilvánvaló kritériumok a körül forognak, hogy egy jelölt megfelelő-e a szervezet kultúrájához, és rendelkezik-e olyan tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számára, hogy feljebb léphessenek a vezetői ranglétrán.

A korai promóciók kulcsfontosságúak. Elengedhetetlen, hogy „elkerüljük azt a csapdát, hogy azt feltételezzük, hogy a legjobb értékesítő, mérnök vagy más egyéni közreműködő lesz a legjobb menedzser”. Amikor a magas potenciállal rendelkezőket célozzák meg előrelépésre, szisztematikusan mentorálni kell őket, és fel kell tanítani őket először a vezetői gondolkodásmódba, majd később a vezetői gondolkodásmódba. "Minden promóció nagy potenciált igényel a vezetés új módjainak elsajátításához, és néhány régi út hátrahagyásához" - mondják a szerzők.

Berson és Stieglitz megjegyzi, hogy az út minden lépése során a vezetésfejlesztésnek folyamatos, napi tevékenységnek kell lennie. Ez nem olyasmi, amiről az alkalmi tréningeken lehet szó, és nem az emberi erőforrás függvényeként kell tekinteni. A magas potenciállal rendelkezők folyamatos vezetői visszajelzésének biztosítása egy három lépésből álló folyamat, amely magában foglalja az előkészítést, a szállítást és a nyomon követést. A fiatal tehetségeket nevelő vezetőknek folyamatosan figyelniük kell a bajok jeleit – például ha egy fiatal vezető hajlamos kijavítani az alkalmazottak hibáit, ahelyett, hogy megtanítsa az embereket, hogy maguk végezzék el a munkát. Ehhez a visszajelzéshez elengedhetetlen a sikerek megünneplése, bármilyen kicsi is. Még egy ünneplés is megtaníthatja és fejlesztheti a vezetést, ha nem annyira az eredményekre összpontosít, mint azokra a viselkedésekre, amelyek az eredményhez vezettek.

Döntéshozatal

A döntő fontosságú döntések meghozatala a vezetés sarokköve. A szerzők mindenekelőtt megkülönböztetik a vezetői döntéseket és a vezetői döntéseket. A menedzser döntései általában tényeken alapulnak, az ismert és mérhető határokon belül. Alacsony kudarcotűréssel járnak: a prioritás egyszerűen egy adott feladat elvégzése. A vezető döntései ezzel szemben inkább a szervezet jövőjére vonatkozó elképzelések körül forognak, és így a megismerhetetlen körül. A döntés meghozatalának folyamata ugyanolyan fontos lehet, mint maga a döntés, és nagyobb a kockázattűrés.

A vezető döntései között szerepel a következő szintű vezetők felvétele, akik vezetői potenciállal rendelkeznek. Az okos vezető azt fogja tapasztalni, hogy kritériumai alapvető változáson mentek keresztül. "Vezetőként elsősorban képességeik és tapasztalataik alapján vett fel embereket, de vezetőként nagyobb súlyt helyez a hozzáállásukra és az ítélőképességükre."

A régi irányítási és irányítási modellben a döntéshozatal során a vezető összegyűjti és felméri a szükséges információkat, majd utasítást adott ki beosztottjainak. Az új modellben a döntéshozatal gördülékenyebb, folyamatosabb és együttműködésen alapuló folyamat. A lehető legtöbb csapattag véleményének kiaknázásával az új döntéshozatal fejleszti a vezetést, és fejleszti a tulajdonosi érzést a szervezet céljaiban és azok későbbi megvalósításában. A szerzők úgy érvelnek, hogy a mai világban a fontos döntéseket úgy kell meghozni, hogy a végrehajtó hatalom egyre kisebb részét tudja, mi szükséges a döntések meghozatalához. Így az adott időpontban birtokolt információk kevésbé fontosak, mint a csoport azon képessége, hogy a változó körülményekre reagálva gyorsan megszerezze és terjeszthesse a friss ismereteket. Az a döntéshozatali folyamat, amely széles körű hozzájárulásra és tulajdonosi alapokra épít, elősegíti a tanulási kultúrát egy olyan szervezeten belül, amelyben mindenki egyszerre tanul és tanít.

Egy cselekvési terv

Berson és Stieglitz azt állítják, hogy a kulcsfontosságú döntések végrehajtására irányuló terv kidolgozása magában foglalja a menedzsment és a vezetői gondolkodásmód legdöntőbb és legkényesebb egyensúlyát. Egyrészt a menedzsment megközelítése „a középpontba kerül”, mivel a dolgok elvégzése válik prioritássá. "Vezetőként viszont gondoskodnia kell arról, hogy mindenki támogassa a tervet, megértse a szerepét, és tudja, mit várnak el tőle." A veszély, mint mindig, a szigorúan menedzseri álláspontba csúszik, amely szűken kvantitatív módon méri az eredményeket. Teljes mértékben meg lehet felelni a statisztikai referenciaértékeknek, miközben nem sikerül kiterjeszteni a piacokat, innoválni a szolgáltatásokat és teljes mértékben kiaknázni a csapat kreatív potenciálját.

A döntéshozatalhoz hasonlóan a folyamat fontosabb lehet, mint az eredmény. A teljes csapatot sikeresen bevonó tervezési folyamat lehetővé teszi, hogy váratlan események esetén alkalmazkodni tudjon, ahogyan ez szinte kivétel nélkül megtörténik.

Sőt, egy terv végrehajtása gyakran bizonyul a szervezet leghatékonyabb osztálytermének. Ahogy a szerzők tömören fogalmaznak: "A cselekvések tanulást teremtenek." A célok és stratégiák állandó kiigazítást igényelnek, és csak egy teljesen "elkötelezett és összehangolt" csapat lesz erre alkalmas.

A „tanulási kultúra” egy szervezeten belüli ápolása magában foglalja a megbékélést a kudarc lehetőségével. A kudarctól félő csapat a legjobb esetben is növeli a nyereséget a jelenlegi status quo korlátai között. Azok a szervezetek, amelyek félnek a kudarctól, könnyen áldozatul esnek a teljes tudásra és tökéletes megoldásokra váró "elemzési bénulásnak". „A cselekvés legértékesebb aspektusa – írják a szerzők – az általa nyújtott tanulás lehet, függetlenül attól, hogy a rövid távú célt sikerült-e elérni.”

Az ára, ha nem fektet be a vezetői beszélgetésekbe

A sürgető határidőkkel és az azonnali eredmények bemutatásának szükségességével szemben túl sok vezető nem fekteti be a szükséges időt a vezetői beszélgetésekre. Ennek következtében a minőségi vezetők iránti kereslet folyamatosan meghaladja a kínálatot, és a szervezetek újra és újra kénytelenek külső menedzserekhez, tanácsadókhoz fordulni. A szerzők szerint az eredmények között szerepelhet a belső kohézió hiánya, a magas toborzási díjak és a megnövekedett fluktuáció. Olyan kutatásokra hivatkoznak, amelyek szerint a nagy potenciállal rendelkező vezetők csaknem fele nem használja ki teljes potenciálját (ezt a jelenséget eufemisztikusan "pályafutás közbeni kisiklásnak" nevezik), és a könyv tele van példákkal olyan feltörekvő csillagokra, akik egy jelentős előléptetés után nem sokkal falba ütköztek. A jelölt minden esetben elismerte a mentorálás hiányát, ami miatt nem volt felkészülve a következő szinten szükséges új vezetői gondolkodásmódra.

A könyvet a társalgási készségek részletes ellenőrző listája zárja, amelyekre a nagy potenciállal rendelkező menedzsereknek szükségük lesz, amikor feljebb lépnek a szervezeti ranglétrán. Ez az ellenőrző lista egy olyan vezetői értékelő teszt értelmezésének eszköze, amelyet a szerzők egy társwebhelyen biztosítanak. Arra biztatják a kezdő vezetőket, hogy ezekkel az eszközökkel személyes cselekvési tervet állítsanak össze az erősségek és gyengeségek azonosítása és a hatékony vezetővé válás útjára állítása érdekében.