Talking It Out: the New Conversation-centred Leadership

Každý rok vstoupí do obchodního světa statisíce nových absolventů, kteří touží vyšplhat se po podnikovém žebříčku. Jejich postup na prvních příčkách této cesty bude často určován kvalitami, jako je tvrdá práce, odhodlání, znalosti a technická zdatnost. Ale obchodní konzultanti Alan S. Berson a Richard G. Stieglitz tvrdí, že tytéž vlastnosti jsou na vyšších příčkách žebříčku méně užitečné a mohou dokonce znamenat pád, pokud nejsou vyváženy velmi odlišným souborem vůdčích kvalit. Shrnují tezi své nové knihy Leadership Conversations: Challenging High-Potential Manager to Become Great Leaders takto: "Jak se dostanete na vyšší úroveň vedení, vaše technické dovednosti - to, co víte - se stanou méně důležité. Záleží na tom, koho znáte, a možná ještě důležitější, kdo vás zná a důvěřuje vám."

Důležitost budování pevných pracovních vztahů v rámci organizace se může zdát samozřejmá. Ale Berson a Stieglitz jdou daleko nad rámec volání po vytvoření a udržování otevřených komunikačních linek. Typ konverzací, které obhajují, nejsou jen řečí pro řeči. Spíše jsou srdcem a duší kultury každé prosperující organizace: strategickým nástrojem zahrnujícím velmi specifické techniky k velmi specifickým cílům.

Změněné prostředí

Konverzace o vedení je součástí rostoucího uznání, že takzvaný model organizačního vedení typu „příkaz a řízení“ se v dnešním světě rychle stává zastaralým. Důvodů tohoto posunu je mnoho. Dnešní podnikatelské prostředí je stále více globální, rozmanité, proměnlivé a nepředvídatelné. Technologické změny a vzestup sociálních médií zásadně změnily způsob, jakým společnosti komunikují se svými zákazníky. Přísně hierarchické organizace riskují, že ztratí půdu pod nohama ve prospěch svižnějších, spolupracujících organizací.

Berson a Stieglitz opakují a rozšiřují mnohá témata, jichž se v loňském roce Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations (Jak důvěryhodní lídři využívají konverzaci k podpoře svých organizací) od profesorů Harvard Business School, Borise Groysberga a Michaela Slinda, dotkli. Obě knihy čerpají z výzkumu a případových studií zahrnujících lídry v široké škále prostředí – včetně soukromého průmyslu, vlády, armády, neziskových organizací a vzdělávacích institucí. Jak zdůrazňují Berson a Stieglitz, dalším rozměrem dnešního změněného prostředí je to, jak se tyto sektory stále více podobají: manažeři se mezi nimi často pohybují, což usnadňuje volnou a otevřenou výměnu postupů řízení a vedení.

Vedení vs. řízení

Ústředním rozdílem v knize je rozdíl mezi vedením a managementem. Oba představují nejen odlišný soubor dovedností, ale zcela odlišné myšlení. Jedno nemusí být nutně nadřazené druhému. Ve skutečnosti je klíčovou výzvou pro zaměstnance stoupající na organizačních pozicích najít mezi nimi správnou rovnováhu.

Management je ze své podstaty orientován na výsledek. Manažeři vytvářejí pracovní plány, stanovují cíle a delegují odpovědnost. Jsou zde, aby odpovídali na otázky a pomáhali zaměstnancům při plnění jejich úkolů. Jejich orientace je taktická a zaměřená na řešení problémů. Nicméně i na nejnižších úrovních jsou manažeři vyzváni, aby vyvinuli nový způsob myšlení, nový soubor dovedností. Když se takzvaný „vysoký potenciál“ posouvá z individuálního přispěvatele na manažera první linie, je poprvé v pozici, kde budoucí povýšení bude do značné míry záviset na výsledcích týmu, nikoli na individuálních úspěších nebo odbornosti. Najímání a dohled nad jednotlivými přispěvateli bude od začínajícího manažera vyžadovat vůdčí vlastnosti: schopnost posoudit nejen technické dovednosti, ale i to, jak dobře zaměstnanec zapadá do kultury organizace, a schopnost motivovat a mentorovat zaměstnance s různými temperamenty a dovednostmi. Tento posun v důrazu je ještě výraznější, když je mladý manažer povýšen na v podstatě „manažera manažerů“.

Vedení je na druhé straně více orientované na procesy. Stejně důležité jako dodržování termínů je , jak se tam skupina dostane. Pokud je základního cíle dosaženo bez zapojení a rozvoje celého týmu, organizace nebude připravena čelit budoucím výzvám a měnícím se okolnostem. Při definování primárního cíle vůdce se autoři znovu a znovu vracejí k pojmům spojení a zarovnání. Tým je propojený a sladěný, když jeho členové vidí, že mají vstup do rozhodování a plánování, a cítí tak podíl na cílech skupiny. Propojený a sladěný tým je ten, který se neustále učí, a tak se lépe adaptuje na nepředvídané změny. Zatímco manažeři častěji odpovídají na otázky, skvělý vůdce se jich běžně ptá. Jejich orientace je spíše strategická než taktická, s důrazem ne tak na řešení problémů, jako na vytváření možností.

Opět platí, že při postupu na firemním žebříčku je vyžadována kombinace těchto dvou dovedností. V ideálním případě budou oba spolupracovat ve vzájemné shodě: "Vaše myšlení vůdcovství definuje cíle; vaše myšlení vedení zajišťuje, že tyto cíle budou splněny." Autoři však zjistili, že jedním z největších nebezpečí je, že lídři na vyšších úrovních přejdou na manažerskou mentalitu, když situace vyžaduje především vedení. Management – ​​se svými úkoly orientovanými cíli, termíny a hmatatelnými měřeními – je komfortní zónou, do které netestovaní lídři až příliš snadno vklouznou zpět. Ještě horší je, že takoví lídři možná ani nerozpoznají rozdíl mezi těmito dvěma přístupy.

Budování vztahů

Srdcem knihy je zkoumání čtyř základních druhů konverzace, do kterých by se měl vůdce zapojit. Každý druh konverzace zahrnuje odlišný soubor strategických cílů, které vyžadují jeho vlastní dovednosti a techniky. Na začátku autoři zdůrazňují, že vedení rozhovorů s vedením by nemělo být chápáno jako pouhý úkol, který je třeba odškrtnout z kontrolního seznamu. „Je to spíše něco, co musíte dělat dobře – vědomě i nevědomě – každou minutu každého dne. Konverzace s vašimi šéfy, kolegy, přímými podřízenými a dalšími zainteresovanými stranami jsou mízou vašich obchodních vztahů.“

Než může vztah vyplácet dividendy, musí být založen především na důvěře a reciprocitě. Autoři tedy začínají přehledem základních principů budování vztahů a citují několik případových studií generálních ředitelů, kteří, jak se zdá, věnovali rozhovorům nepřiměřeně mnoho času bez konkrétního konce. Jeden, Sam, běžně trávil hodiny týdně pěti až desetiminutovými telefonickými rozhovory, nikdy se druhého na nic neptal, jen poslouchal. Peers tuto praxi zpochybnil uprostřed tolika bezprostředních problémů, kterým firma čelila. Přesto právě kvůli těmto rozhovorům, kdykoli firma čelila velké výzvě nebo příležitosti, měl Sam někoho, komu mohl zavolat.

Jiný generální ředitel, šéf společnosti z Fortune 500, byl známý tím, že zaměstnancům společnosti, se kterými se setkal na svých cestách, napsal ročně až 20 000 poznámek. Poděkoval by jim za to, co se naučil, a požádal o další informace. Jak pokračoval v této praxi, informace, které mu byly nabízeny, byly čím dál cennější a zaměstnanci se snažili s ním sdílet. Na zemi si vypěstoval neocenitelnou základnu znalostí.

Rozvíjející se lídři

Druhý typ konverzace o vedení je zaměřen konkrétně na kultivaci vůdčích kvalit u těch, kteří se vám hlásí. Zejména uprostřed náročné a neustále se měnící světové ekonomiky je rozvoj vedení zevnitř důležitější než kdy jindy. Autoři tvrdí, že poptávka po takových vůdcích obvykle převyšuje nabídku. Dokonce i v měkké ekonomice, upozorňují, lovci hlav spojujících společnosti s potřebnými talenty prosperují.

Růst talentu zevnitř začíná na samém začátku prvním přijetím potenciálního zaměstnance. Úzké zaměření na životopis a technické kvalifikace může vyjít v krátkodobém horizontu, ale není to žádný způsob, jak budovat budoucnost. Méně zřejmá kritéria se točí kolem toho, zda je kandidát vhodný pro kulturu organizace a zda má takové vlastnosti, které mu umožní postoupit na žebříčku vedení.

Včasné propagace jsou klíčové. Je nezbytné „vyhnout se pasti předpokladu, že nejlepším manažerem bude nejlepší prodejce, inženýr nebo jiný individuální přispěvatel“. Když jsou vysoké potenciály zaměřeny na pokrok, musí být systematicky vedeny a vedeny k tomu, aby nejprve vstoupili do manažerského myšlení a později do vedení. „Každá propagace vyžaduje vysoký potenciál naučit se nové způsoby vedení a opustit některé staré způsoby,“ říkají autoři.

Berson a Stieglitz poznamenávají, že každý krok na této cestě musí být neustálou každodenní činností. Není to něco, co by se dalo probrat na příležitostných školeních, a nemělo by to být chápáno jako funkce lidských zdrojů. Poskytování průběžné zpětné vazby od vedení vysokým potenciálům je třístupňový proces zahrnující přípravu, dodání a následnou kontrolu. Manažeři, kteří vychovávají mladé talenty, musí být neustále ve střehu před náznaky problémů – například pokud má mladý vedoucí tendenci opravovat chyby za zaměstnance, místo aby učil lidi dělat práci sami. Základem této zpětné vazby je oslava úspěchů, byť sebemenších. Dokonce i oslava může naučit a rozvíjet vedení tím, že se nezaměří ani tak na výsledky, jako na chování, které k tomuto výsledku vedlo.

Rozhodování

Činit zásadní rozhodnutí je základním kamenem vedení. Autoři především rozlišují mezi manažerskými rozhodnutími a manažerskými rozhodnutími. Manažerova rozhodnutí budou mít tendenci vycházet z faktů, v rámci známého a měřitelného. Zahrnují nízkou toleranci selhání: prioritou je jednoduše dokončit daný úkol. Rozhodnutí lídra se na druhé straně budou točit spíše kolem vize budoucnosti organizace, a tedy kolem nepoznatelného. Proces, při kterém se dospěje k rozhodnutí, může být stejně důležitý jako rozhodnutí samotné a existuje zde větší tolerance rizika.

Mezi rozhodnutí lídra patří najímání manažerů na další úrovni s vůdčím potenciálem. Bystrý vůdce zjistí, že jeho kritéria prošla zásadní změnou. "Jako manažer jste možná najímali lidi především na základě jejich dovedností a zkušeností, ale jako vedoucí budete klást větší váhu na jejich postoje a úsudek."

Ve starém modelu velení a řízení zahrnovalo rozhodování vedoucího, který shromáždil a vyhodnotil potřebné informace a poté vydal pokyn svým podřízeným. V novém modelu je rozhodování plynulejším, průběžným a kolaborativním procesem. Díky využití vstupů co největšího počtu členů týmu nové rozhodování rozvíjí vedení a kultivuje smysl pro vlastní odpovědnost za cíle organizace a jejich následnou implementaci. Autoři tvrdí, že v dnešním světě musí být důležitá rozhodnutí činěna s tím, že exekutiva zná stále menší část toho, co je pro tato rozhodnutí nezbytné. Informace uchovávané v daném okamžiku jsou tedy méně důležité než schopnost skupiny rychle získat a šířit čerstvé znalosti v reakci na měnící se okolnosti. Rozhodovací proces, který staví na širokém základu vstupů a vlastnictví, podpoří kulturu učení v rámci organizace, ve které se každý učí i učí.

Akční plán

Berson a Stieglitz tvrdí, že vypracování plánu implementace klíčových rozhodnutí zahrnuje nejzásadnější a nejcitlivější vyvážení myšlení managementu a vedení. Na jedné straně se manažerský přístup „dostává do centra pozornosti“, protože dotáhnout věci do konce se stává prioritou. "Jako vůdce" na druhé straně "musíte zajistit, aby každý podporoval plán, chápal její roli a věděl, co se od ní očekává." Nebezpečí jako vždy sklouzává k přísně manažerskému postoji, jehož výsledkem je měření úzce kvantitativní. Je zcela možné splnit statistické standardy a přitom se nedaří rozšířit trhy, inovovat služby a plně využít kreativní potenciál týmu.

Stejně jako v případě rozhodování může být proces důležitější než výsledek. Proces plánování, který úspěšně zapojí celý tým, mu umožní přizpůsobit se, když nastanou neočekávané události, což se téměř vždy stane.

Implementace plánu se navíc často ukazuje jako nejúčinnější třída organizace. Jak autoři stručně uvedli: „Akce vytvářejí učení“. Cíle a strategie budou vyžadovat neustálé přizpůsobování a pouze tým, který je plně „oddaný a sladěný“, k tomu bude vybaven.

Kultivace „kultury učení“ v rámci organizace také zahrnuje uzavření míru s vyhlídkou na neúspěch. Tým, který se bojí neúspěchu, dosáhne v nejlepším případě postupných zisků v rámci omezení současného status quo. Organizace, které se obávají neúspěchu, se také snadno stanou obětí takové „analytické paralýzy“, která čeká na úplné znalosti a dokonalá řešení. "Nejcennějším aspektem akce," píší autoři, "může být učení, které poskytuje, bez ohledu na to, zda bylo dosaženo krátkodobého cíle."

Cena za neinvestování do vedení rozhovorů

Tváří v tvář naléhavým termínům a potřebě prokázat okamžité výsledky příliš mnoho vedoucích pracovníků neinvestuje potřebný čas do rozhovorů s vedením. V důsledku toho poptávka po kvalitních lídrech trvale převyšuje nabídku a organizace jsou znovu a znovu nuceny obracet se na externí manažery a konzultanty. Autoři říkají, že výsledky mohou zahrnovat nedostatek vnitřní soudržnosti, vysoké náborové poplatky a zvýšenou fluktuaci. Citují výzkum, který ukazuje, že téměř polovina vysoce potencionálních manažerů nedokáže dosáhnout svého plného potenciálu (fenomén eufemisticky označovaný jako „vykolejení uprostřed kariéry“), a kniha je plná příkladů vycházejících hvězd, které brzy po významném povýšení narazily na zeď. V každém případě kandidát přiznal nedostatek mentoringu, kvůli kterému nebyli připraveni na nové uvažování vedení požadované na další úrovni.

Knihu uzavírá podrobný kontrolní seznam konverzačních dovedností, které budou manažeři s vysokým potenciálem potřebovat, když postupují po organizačním žebříčku. Tento kontrolní seznam je zamýšlen jako nástroj pro interpretaci testu hodnocení vedení, který autoři poskytují na doprovodné webové stránce. Povzbuzují začínající vůdce, aby pomocí těchto nástrojů sestavili osobní akční plán k identifikaci silných a slabých stránek a vydali se na cestu stát se efektivním vůdcem.