Talking It Out: Det Nye Samtalesentrerte Lederskapet

Hvert år kommer hundretusenvis av nyutdannede inn i næringslivet, ivrige etter å klatre opp bedriftsstigen. Fremgangen deres på de tidlige trinnene av denne reisen vil ofte være bestemt av egenskaper som hardt arbeid, besluttsomhet, kunnskap og teknisk dyktighet. Men bedriftskonsulentene Alan S. Berson og Richard G. Stieglitz hevder at de samme egenskapene viser seg å være mindre nyttige på høyere trinn på stigen, og kan til og med være ens undergang hvis de ikke balanseres av et helt annet sett med lederegenskaper. De oppsummerer oppgaven i sin nye bok, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , slik: "Når du beveger deg inn på øvre ledernivå, blir dine tekniske ferdigheter – det du vet – mindre viktig. Det som teller er hvem du kjenner og, kanskje enda viktigere, hvem som kjenner og stoler på deg."

Viktigheten av å bygge sterke arbeidsrelasjoner i en organisasjon kan virke innlysende. Men Berson og Stieglitz går langt utover en oppfordring om å etablere og opprettholde åpne kommunikasjonslinjer. Den typen samtaler de tar til orde for er ikke bare snakk for snakkens skyld. Snarere er de hjertet og sjelen til enhver blomstrende organisasjons kultur: et strategisk verktøy som inkluderer veldig spesifikke teknikker mot veldig spesifikke mål.

Et endret miljø

Ledersamtaler er en del av en økende erkjennelse av at den såkalte «kommando og kontroll»-modellen for organisasjonsledelse raskt er i ferd med å bli utdatert i dagens verden. Årsakene til dette skiftet er mange. Dagens forretningsmiljø blir stadig mer globalt, mangfoldig, flytende og uforutsigbart. Teknologisk endring og fremveksten av sosiale medier har fundamentalt endret måten bedrifter samhandler med kundene sine på. Rigid hierarkiske organisasjoner risikerer å miste terreng til mer kvikke, samarbeidende.

Berson og Stieglitz ekko og utdyper mange av temaene som ble berørt i fjorårets Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, av Harvard Business School-professorene Boris Groysberg og Michael Slind. Begge bøkene trekker på forskning og casestudier som involverer ledere i et bredt spekter av miljøer - inkludert privat industri, regjering, militæret, ideelle organisasjoner og utdanningsinstitusjoner. Som Berson og Stieglitz påpeker, er en annen dimensjon ved dagens endrede miljø hvordan disse sektorene blir mer og mer like: ledere beveger seg ofte mellom dem, noe som tilrettelegger for en fri og åpen utveksling av ledelse og ledelsespraksis.

Ledende vs. administrerende

Et sentralt skille i boken er det mellom ledelse og ledelse. Begge representerer ikke bare et annet sett med ferdigheter, men en helt annen tankegang. Den ene er ikke nødvendigvis den andre overlegen. Faktisk er en nøkkelutfordring for en ansatt som stiger opp i organisasjonens rekker å finne den riktige balansen mellom de to.

Ledelsen er i seg selv resultatorientert. Ledere utvikler arbeidsplaner, setter mål og delegerer ansvar. De er der for å svare på spørsmål og for å hjelpe ansatte med å fullføre oppgavene sine. Deres orientering er taktisk og rettet mot å løse problemer. Ikke desto mindre, selv på de laveste nivåene, utfordres ledere til å utvikle et nytt tankesett, et nytt sett med ferdigheter. Ettersom et såkalt "høyt potensial" går opp fra individuell bidragsyter til førstelinjeleder, er han eller hun for første gang i en posisjon der fremtidig opprykk i stor grad vil avhenge av teamresultater, ikke individuelle prestasjoner eller kompetanse. Ansettelse og veiledning av individuelle bidragsytere vil kreve lederegenskaper fra den begynnende lederen: evnen til å vurdere, ikke bare tekniske ferdigheter, men hvor godt en medarbeider passer inn i organisasjonens kultur, og evnen til å motivere og veilede ansatte med varierende temperament og kompetansesett. Denne vektforskyvningen blir enda mer uttalt når den unge lederen forfremmes til å bli en «leder for ledere».

Ledelse er derimot mer prosessorientert. Like viktig som å overholde tidsfrister er hvordan gruppen kommer seg dit. Dersom et bunnlinjemål oppnås uten å involvere og utvikle hele teamet, vil ikke organisasjonen være forberedt på å møte fremtidige utfordringer og endrede omstendigheter. Når de definerer en leders primære mål, vender forfatterne tilbake igjen og igjen til begrepene sammenheng og innretting. Et team er koblet og samkjørt når medlemmene ser at de har innspill til beslutningstaking og planlegging, og dermed føler en eierandel i gruppens mål. Et sammenkoblet og samkjørt team er et team som hele tiden lærer, og dermed bedre kan tilpasse seg uforutsette endringer. Mens ledere er mer sannsynlig å svare på spørsmål, stiller en god leder dem rutinemessig. Deres orientering er strategisk snarere enn taktisk, med vekt ikke så mye på å løse problemer som på å generere muligheter.

Igjen, en blanding av de to ferdighetssettene kreves når man beveger seg opp bedriftsstigen. Ideelt sett vil de to jobbe sammen med hverandre: "Din ledertankegang definerer målene; din ledelsestankegang sikrer at disse målene blir oppfylt." Men en av de største farene, har forfatterne funnet, er at ledere på øverste nivå vil misligholde en ledelsesmentalitet når situasjonen først og fremst krever lederskap. Ledelse – med sine oppgaveorienterte mål, tidsfrister og konkrete mål – er en komfortsone som uprøvde ledere altfor lett glir tilbake til. Enda verre er det at slike ledere kanskje ikke engang anerkjenner forskjellen mellom de to tilnærmingene.

Bygge relasjoner

Hjertet i boken er en utforskning av de fire grunnleggende samtaletypene en leder bør engasjere seg i. Hver type samtale involverer et distinkt sett med strategiske mål som krever sine egne ferdigheter og teknikker. Innledningsvis understreker forfatterne at det å holde ledersamtaler ikke bør ses på som bare en oppgave som skal krysses av en sjekkliste. "Snarere er det noe du må gjøre godt – bevisst og ubevisst – hvert minutt av hver dag. Samtaler med sjefene dine, jevnaldrende, direkte rapporter og andre interessenter er livsnerven i dine forretningsrelasjoner."

Før et forhold kan gi utbytte, må det i utgangspunktet etableres på et grunnlag av tillit og gjensidighet. Forfatterne begynner derfor med en oversikt over de grunnleggende prinsippene for relasjonsbygging, og siterer et par casestudier av administrerende direktører som ser ut til å ha viet uforholdsmessig mye tid til samtaler uten noe spesielt mål i tankene. En, Sam, brukte rutinemessig timer i uken på fem til ti minutter lange telefonsamtaler, og spurte aldri noe til den andre personen, bare lyttet. Kolleger stilte spørsmål ved denne praksisen midt i så mange umiddelbare utfordringer som firmaet står overfor. Likevel, nettopp på grunn av disse samtalene, når firmaet sto overfor en stor utfordring eller mulighet, hadde Sam noen han kunne ringe.

En annen administrerende direktør, sjefen for et Fortune 500-selskap, var kjent for å skrive så mange som 20 000 notater i året til selskapets ansatte han møtte på sine reiser. Han ville takke dem for det han hadde lært og be om ytterligere informasjon. Etter hvert som han fortsatte denne praksisen, ble informasjonen som ble tilbudt ham mer og mer verdifull, og ansatte gjorde alt de kunne for å dele med ham. Han hadde dyrket en uvurderlig kunnskapsbase på bakken.

Utvikle ledere

Den andre typen ledersamtaler er spesifikt rettet mot å dyrke lederegenskaper hos de som rapporterer til deg. Spesielt midt i en utfordrende og stadig skiftende verdensøkonomi er det viktigere enn noen gang å utvikle lederskap innenfra. Forfatterne hevder at etterspørselen etter slike ledere vanligvis overstiger tilbudet. Selv i en myk økonomi, påpeker de, gjør hodejegere som forbinder selskaper med nødvendige talenter en blomstrende virksomhet.

Voksende talent innenfra starter helt i begynnelsen med den første ansettelsen av en potensiell ansatt. Å fokusere snevert på CV og tekniske kvalifikasjoner kan fungere på kort sikt, men er ingen måte å bygge for fremtiden. Mindre åpenbare kriterier dreier seg om hvorvidt en kandidat passer godt inn i organisasjonens kultur, og om de har den typen egenskaper som vil tillate dem å bevege seg opp på lederstigen.

Tidlige kampanjer er nøkkelen. Det er viktig å "unngå fellen med å anta at den beste selgeren, ingeniøren eller annen individuell bidragsyter vil være den beste lederen." Når høye potensialer er målrettet for avansement, må de systematisk veiledes og veiledes til å gå inn i, først, ledelsestankegangen, og senere ledertankegangen. "Hver forfremmelse krever et høyt potensial for å lære nye måter å lede på og legge igjen noen gamle måter," sier forfatterne.

Hvert trinn på veien, bemerker Berson og Stieglitz, må lederutvikling være en pågående, daglig aktivitet. Det er ikke noe som kan dekkes i sporadiske treningsverksteder, og bør ikke sees på som en funksjon av menneskelige ressurser. Å gi løpende tilbakemeldinger fra ledere til høye potensialer er en tre-trinns prosess som omfatter forberedelse, levering og oppfølging. Ledere som pleier unge talenter må være på konstant vakt for tegn på problemer - for eksempel hvis en ung leder har en tendens til å fikse feil for ansatte i stedet for å lære folk å gjøre jobben selv. Viktig for denne tilbakemeldingen er en feiring av suksesser, uansett hvor små. Selv en feiring kan lære og utvikle lederskap ved ikke å fokusere så mye på resultatene som på atferden som førte til det resultatet.

Å ta avgjørelser

Å ta avgjørende beslutninger er hjørnesteinen i ledelse. Forfatterne skiller først og fremst mellom ledelsesbeslutninger og lederbeslutninger. En leders beslutninger vil ha en tendens til å være basert på fakta, innenfor det kjente og målbare området. De innebærer en lav toleranse for feil: prioriteringen er ganske enkelt å fullføre en gitt oppgave. En leders beslutninger vil derimot dreie seg mer om en visjon for organisasjonens fremtid, og dermed rundt det ukjente. Prosessen der en beslutning kommer til kan være like viktig som selve beslutningen, og det er større toleranse for risiko.

Blant en leders beslutninger er ansettelse av ledere på neste nivå med lederpotensial. Den skarpsindige lederen vil oppleve at hans eller hennes kriterier har gjennomgått et grunnleggende skifte. "Som leder kan du ha ansatt folk først og fremst basert på deres ferdigheter og erfaring, men som leder vil du legge mer vekt på deres holdninger og deres dømmekraft."

I den gamle kommando-og-kontroll-modellen innebar beslutningstaking at en leder samlet og vurderte nødvendig informasjon, og deretter utstedte et direktiv til sine underordnede. I den nye modellen er beslutningstaking en mer flytende, pågående og samarbeidende prosess. Ved å utnytte innspillet fra så mange teammedlemmer som mulig, utvikler den nye beslutningstakingen lederskap og dyrker en følelse av eierskap i organisasjonens mål og deres påfølgende implementering. I dagens verden, hevder forfatterne, må viktige beslutninger tas med den utøvende myndigheten som vet en stadig mindre del av hva som er nødvendig for å ta disse beslutningene. Dermed er informasjonen som holdes til enhver tid mindre viktig enn gruppens kapasitet til raskt å tilegne seg og spre fersk kunnskap som svar på endrede omstendigheter. En beslutningsprosess som bygger inn et bredt grunnlag av input og eierskap vil fremme en læringskultur i en organisasjon der alle både lærer og underviser.

En handlingsplan

Berson og Stieglitz hevder at å utvikle en plan for å implementere nøkkelbeslutninger innebærer den mest avgjørende og delikate balanseringen av ledelsens og ledelsens tankesett. På den ene siden "tar ledelsestilnærmingen i sentrum" ettersom å få ting gjort blir prioritet. «Som leder», på den annen side, «må du sørge for at alle støtter planen, forstår hennes rolle og vet hva som forventes av henne». Faren er som alltid å gli inn i en strengt ledelsesmessig holdning som måler resultater på en snevert kvantitativ måte. Det er fullt mulig å møte statistiske benchmarks samtidig som man ikke klarer å utvide markeder, innovere tjenester og fullt ut utnytte teamets kreative potensial.

Som tilfellet er med beslutningstaking, kan prosessen være viktigere enn resultatet. En planleggingsprosess som vellykket engasjerer hele teamet vil tillate det å justere når uventede hendelser inntreffer, slik de nesten alltid vil gjøre det.

Dessuten viser implementering av en plan seg ofte å være en organisasjons mest effektive klasserom. Som forfatterne uttrykker det kortfattet, "Handlinger skaper læring." Mål og strategier vil kreve konstant justering, og bare et team som er fullt «committed and aligned» vil være rustet til å gjøre det.

Å dyrke en «læringskultur» i en organisasjon innebærer også å slutte fred med utsiktene til å mislykkes. Et team som er redd for å mislykkes, vil i beste fall oppnå inkrementelle gevinster innenfor begrensningene til dagens status quo. Organisasjoner som frykter fiasko vil også lett bli offer for den typen «analyselammelse» som venter på fullstendig kunnskap og perfekte løsninger. "Det mest verdifulle aspektet ved en handling," skriver forfatterne, "kan være læringen den gir, uavhengig av om det kortsiktige målet ble nådd."

Kostnaden ved å ikke investere i ledersamtaler

I møte med presserende tidsfrister og behovet for å vise umiddelbare resultater, klarer for mange ledere ikke å investere den nødvendige tiden i ledersamtaler. Følgelig overgår etterspørselen etter kvalitetsledere konsekvent tilbudet, og organisasjoner blir igjen og igjen tvunget til å henvende seg til eksterne ledere og konsulenter. Resultatene, sier forfatterne, kan inkludere mangel på intern samhørighet, høye rekrutteringshonorarer og økt omsetning. De siterer forskning som viser at nesten halvparten av ledere med høyt potensial ikke klarer å nå sitt fulle potensial (et fenomen som eufemistisk refereres til som "avsporing i midten av karrieren"), og boken er full av eksempler på stigende stjerner som traff en vegg like etter en betydelig forfremmelse. I hvert tilfelle erkjente kandidaten mangel på veiledning som gjorde dem uforberedte på den nye ledertankegangen som kreves på neste nivå.

Boken avsluttes med en detaljert sjekkliste over samtaleferdigheter som ledere med høyt potensial trenger når de beveger seg opp på organisasjonsstigen. Denne sjekklisten er ment som et verktøy for å tolke en ledervurderingstest forfatterne gir på et ledsagernettsted. De oppfordrer spirende ledere til å bruke disse verktøyene til å sette sammen en personlig handlingsplan for å identifisere styrker og svakheter og sette seg selv på veien til å bli en effektiv leder.