Talking It Out: Novo vodstvo, osredotočeno Na Pogovor

Vsako leto na stotine tisoč novih diplomantov vstopi v poslovni svet, ki se želijo povzpeti po lestvici podjetij. Njihov napredek na zgodnjih stopnicah te poti bo pogosto odvisen od lastnosti, kot so trdo delo, odločnost, znanje in tehnična usposobljenost. Toda poslovna svetovalca Alan S. Berson in Richard G. Stieglitz trdita, da se te iste lastnosti izkažejo za manj koristne na višjih stopnicah na lestvici in so lahko celo propad, če niso uravnotežene z zelo različnim nizom vodstvenih lastnosti. Tezo svoje nove knjige, Leadership Conversations: Challenging High-Potencial Managers to Become Great Leaders , povzemajo takole: "Ko napredujete na višjih vodstvenih ravneh, postanejo vaše tehnične sposobnosti – kaj znate – manj pomembne. Kar šteje, koga poznate in, morda še pomembneje, kdo vas pozna in vam zaupa."

Pomen gradnje močnih delovnih odnosov v organizaciji se morda zdi samoumeven. Toda Berson in Stieglitz precej presegata poziv k vzpostavitvi in ​​vzdrževanju odprtih komunikacijskih linij. Takšni pogovori, za katere se zavzemajo, niso preprosto govorjenje zaradi pogovora. Namesto tega so srce in duša kulture vsake uspešne organizacije: strateško orodje, ki vključuje zelo specifične tehnike za zelo specifične cilje.

Spremenjeno okolje

Leadership Conversations je del naraščajočega spoznanja, da tako imenovani "ukaz in nadzor" model organizacijskega vodenja v današnjem svetu hitro postaja zastarel. Razlogov za ta premik je veliko. Današnje poslovno okolje je vse bolj globalno, raznoliko, spremenljivo in nepredvidljivo. Tehnološke spremembe in vzpon družbenih medijev so temeljito spremenili način interakcije podjetij s strankami. Rigidno hierarhične organizacije tvegajo, da bodo izgubile položaj v korist bolj okretnih, sodelovalnih.

Berson in Stieglitz ponovita in razširita številne teme, ki so se jih dotaknili v lanskoletnem pogovoru Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organisations, profesorja Harvardske poslovne šole Borisa Groysberga in Michaela Slinda. Obe knjigi temeljita na raziskavah in študijah primerov, ki vključujejo voditelje v številnih okoljih – vključno z zasebno industrijo, vlado, vojsko, neprofitnimi organizacijami in izobraževalnimi ustanovami. Kot poudarjata Berson in Stieglitz, je druga razsežnost današnjega spremenjenega okolja, kako si ti sektorji postajajo vse bolj podobni: vodstveni delavci se pogosto premikajo med njimi, kar omogoča svobodno in odprto izmenjavo praks upravljanja in vodenja.

Vodenje proti upravljanju

Osrednja razlika v knjigi je razlika med vodenjem in upravljanjem. Oba ne predstavljata le različnih veščin, ampak tudi povsem drugačno miselnost. Eno ni nujno boljše od drugega. Pravzaprav je ključni izziv za zaposlenega, ki napreduje po organizacijski lestvici, najti pravo ravnovesje med obema.

Vodenje je samo po sebi usmerjeno v rezultate. Vodje oblikujejo urnike dela, postavljajo cilje in delegirajo odgovornost. Tam so, da odgovarjajo na vprašanja in pomagajo zaposlenim pri opravljanju njihovih nalog. Njihova usmerjenost je taktična in naravnana na reševanje problemov. Kljub temu so vodje tudi na najnižjih ravneh izziv, da razvijejo novo miselnost, nov nabor veščin. Ko tako imenovani "visok potencial" napreduje od posameznega sodelavca do vodje prve linije, je on ali ona prvič v položaju, kjer bo prihodnje napredovanje v veliki meri odvisno od rezultatov ekipe, ne od posameznikovih dosežkov ali strokovnega znanja. Zaposlovanje in nadzorovanje posameznih sodelavcev bo od vodje začetnika zahtevalo vodstvene lastnosti: sposobnost oceniti ne le tehnične veščine, ampak tudi to, kako dobro se zaposleni ujema s kulturo organizacije, ter sposobnost motiviranja in mentorstva zaposlenim z različnimi temperamenti in veščinami. Ta premik v poudarku postane še bolj izrazit, ko mladega menedžerja povišajo tako, da v bistvu postane "menadžer menedžerjev".

Po drugi strani pa je vodenje bolj procesno usmerjeno. Enako pomembno kot izpolnjevanje rokov je, kako skupina pride do cilja. Če je glavni cilj dosežen brez vključitve in razvoja celotne ekipe, organizacija ne bo pripravljena na prihodnje izzive in spreminjajoče se okoliščine. Pri opredeljevanju vodilnega primarnega cilja se avtorja vedno znova vračata k pojmoma povezovanje in usklajenost. Ekipa je povezana in usklajena, ko njeni člani vidijo, da prispevajo k odločanju in načrtovanju, in tako čutijo delež pri ciljih skupine. Povezana in usklajena ekipa je tista, ki se nenehno uči in se tako bolje prilagaja nepredvidenim spremembam. Medtem ko menedžerji bolj verjetno odgovarjajo na vprašanja, jih odličen vodja redno postavlja. Njihova usmeritev je prej strateška kot taktična, s poudarkom ne toliko na reševanju problemov kot na ustvarjanju možnosti.

Spet je potrebna mešanica obeh sklopov spretnosti, ko se nekdo premika po lestvici podjetja. V idealnem primeru bosta oba delovala usklajeno: "Vaša voditeljska miselnost določa cilje; vaša vodstvena miselnost zagotavlja, da so ti cilji izpolnjeni." Toda avtorji so ugotovili, da je ena največjih nevarnosti ta, da bodo vodje na višjih ravneh privzeto upravljali miselnost, ko situacija najprej in predvsem zahteva vodstvo. Vodenje – s svojimi v naloge usmerjenimi cilji, roki in oprijemljivimi meritvami – je cona udobja, v katero nepreizkušeni vodje prelahko zdrsnejo nazaj. Še huje je, da taki voditelji morda niti ne prepoznajo razlike med obema pristopoma.

Vzpostavljanje odnosov

Srce knjige je raziskovanje štirih osnovnih vrst pogovorov, v katere bi se moral vključiti vodja. Vsaka vrsta pogovora vključuje ločen niz strateških ciljev, ki zahtevajo svoje sposobnosti in tehnike. Avtorja uvodoma poudarjata, da na vodenje pogovorov o voditeljstvu ne bi smeli gledati zgolj kot na nalogo, ki jo je treba prečrtati s kontrolnega seznama. "Nasprotno, to je nekaj, kar morate narediti dobro - zavestno in nezavedno - vsako minuto vsakega dne. Pogovori s svojimi šefi, kolegi, neposrednimi podrejenimi in drugimi zainteresiranimi stranmi so življenjska sila vaših poslovnih odnosov."

Preden se razmerje lahko obrestuje, mora biti najprej vzpostavljeno na temelju zaupanja in vzajemnosti. Tako avtorji začnejo s pregledom osnovnih načel vzpostavljanja odnosov in navedejo nekaj študij primerov izvršnih direktorjev, za katere se zdi, da so pogovorom namenili pretirano količino časa brez posebnega cilja. Eden, Sam, je rutinsko porabil ure na teden za pet- do desetminutne telefonske pogovore, pri čemer sogovornika nikoli ni nič vprašal, le poslušal. Kolegi so dvomili o tej praksi ob številnih neposrednih izzivih, s katerimi se sooča podjetje. Toda prav zaradi teh pogovorov je imel Sam vedno, ko se je podjetje soočilo z večjim izzivom ali priložnostjo, nekoga, na katerega se je lahko obrnil.

Drugi izvršni direktor, vodja podjetja s seznama Fortune 500, je bil znan po tem, da je zaposlenim v podjetju, ki jih je srečal na svojih potovanjih, napisal kar 20.000 zapiskov na leto. Zahvalil bi se jim za to, kar je izvedel, in prosil za dodatne informacije. Ko je nadaljeval s to prakso, so informacije, ki so mu bile ponujene, postajale vse bolj dragocene, zaposleni pa so se zelo potrudili, da bi jih delili z njim. Vzgojil je neprecenljivo bazo znanja na terenu.

Razvijanje voditeljev

Druga vrsta voditeljskega pogovora je usmerjena posebej v negovanje vodstvenih lastnosti pri tistih, ki vam poročajo. Zlasti sredi zahtevnega in nenehno spreminjajočega se svetovnega gospodarstva je razvoj vodstva od znotraj pomembnejši kot kdaj koli prej. Avtorji trdijo, da povpraševanje po takih voditeljih običajno presega ponudbo. Poudarjajo, da celo v mehkem gospodarstvu lovci na glave, ki povezujejo podjetja s potrebnimi talenti, uspešno poslujejo.

Rastoči talent od znotraj se začne na samem začetku s prvo zaposlitvijo bodočega zaposlenega. Ozko osredotočanje na življenjepis in tehnične kvalifikacije se lahko kratkoročno obnese, vendar ni način za gradnjo prihodnosti. Manj očitna merila se vrtijo okoli tega, ali je kandidat primeren za kulturo organizacije in ali ima lastnosti, ki mu bodo omogočile napredovanje po vodstveni lestvici.

Zgodnje napredovanje je ključnega pomena. Bistvenega pomena je, da se "izogibamo pasti predpostavke, da bo najboljši prodajalec, inženir ali drug posameznik, ki prispeva, najboljši menedžer." Ko so visoki potenciali usmerjeni v napredovanje, jih je treba sistematično mentorirati in poučiti, da najprej vstopijo v miselnost menedžmenta in kasneje v miselnost vodenja. "Vsako napredovanje zahteva velik potencial, da se naučimo novih načinov vodenja in pustimo nekatere stare načine za sabo," pravijo avtorji.

Vsak korak na tej poti, ugotavljata Berson in Stieglitz, mora biti razvoj vodenja stalna vsakodnevna dejavnost. To ni nekaj, kar bi lahko obravnavali na občasnih izobraževalnih delavnicah, in nanj ne bi smeli gledati kot na funkcijo človeških virov. Zagotavljanje stalnih povratnih informacij o vodenju visokim potencialom je proces v treh korakih, ki vključuje pripravo, dostavo in spremljanje. Vodstveni delavci, ki vzgajajo mlade talente, morajo biti nenehno pozorni na znake težav - na primer, če mladi vodja popravlja napake za zaposlene, namesto da bi ljudi učil, da sami opravijo delo. Bistvenega pomena za te povratne informacije je slavljenje uspehov, pa naj bodo še tako majhni. Celo praznovanje lahko nauči in razvije vodenje, tako da se ne osredotoči toliko na rezultate kot na vedenje, ki je vodilo do tega rezultata.

Sprejemanje odločitev

Sprejemanje ključnih odločitev je temelj vodenja. Avtorja najprej razlikujeta med odločitvami menedžmenta in odločitvami vodenja. Odločitve vodje bodo ponavadi temeljile na dejstvih, znotraj področja znanega in merljivega. Vključujejo nizko toleranco do neuspeha: prednostna naloga je preprosto dokončati dano nalogo. Po drugi strani pa se bodo odločitve vodje bolj vrtele okoli vizije prihodnosti organizacije in s tem okoli nespoznavnega. Postopek, v katerem se sprejme odločitev, je lahko enako pomemben kot odločitev sama, poleg tega obstaja večja toleranca do tveganja.

Med odločitvami vodje je najemanje menedžerjev naslednje stopnje z vodstvenim potencialom. Bistroumni vodja bo ugotovil, da so se njegova merila bistveno spremenila. "Kot vodja ste morda zaposlili ljudi predvsem na podlagi njihovih sposobnosti in izkušenj; kot vodja pa boste večjo težo dali njihovim odnosom in presoji."

V starem modelu poveljevanja in nadzora je odločanje vključevalo vodjo, ki je zbral in ocenil potrebne informacije ter nato izdal navodilo svojim podrejenim. V novem modelu je odločanje bolj tekoč, stalen in sodelovalen proces. Z izkoriščanjem prispevkov čim večjega števila članov ekipe novo odločanje razvija vodenje in goji občutek lastništva pri ciljih organizacije in njihovem kasnejšem izvajanju. V današnjem svetu, trdijo avtorji, je treba pomembne odločitve sprejemati tako, da izvršna oblast pozna vedno manjši del tega, kar je potrebno za sprejemanje teh odločitev. Tako so informacije, ki jih ima v danem trenutku, manj pomembne od sposobnosti skupine za hitro pridobivanje in širjenje svežega znanja kot odgovor na spreminjajoče se okoliščine. Proces odločanja, ki temelji na širokem temelju vložkov in lastništva, bo spodbujal učno kulturo v organizaciji, v kateri se vsi učijo in poučujejo.

Akcijski načrt

Berson in Stieglitz trdita, da razvoj načrta za izvajanje ključnih odločitev vključuje najbolj ključno in občutljivo ravnotežje med miselnostjo upravljanja in vodenja. Po eni strani je pristop vodenja »v središču pozornosti«, saj postaja opravljanje stvari prednostna naloga. "Kot vodja pa morate po drugi strani zagotoviti, da vsi podpirajo načrt, razumejo njeno vlogo in vedo, kaj se od nje pričakuje." Nevarnost je, kot vedno, zdrs v striktno managersko držo, ki rezultate meri ozko kvantitativno. Povsem mogoče je izpolniti statistična merila uspešnosti, medtem ko ne uspe razširiti trgov, inovirati storitev in v celoti izkoristiti ustvarjalnega potenciala ekipe.

Tako kot pri odločanju je proces lahko pomembnejši od rezultata. Proces načrtovanja, ki uspešno vključuje celotno ekipo, ji bo omogočil prilagajanje, ko pride do nepričakovanih dogodkov, saj se skoraj vedno zgodijo.

Poleg tega se izvajanje načrta pogosto izkaže za najučinkovitejšo učilnico organizacije. Kot so avtorji na kratko povedali, "Dejanja ustvarjajo učenje." Cilji in strategije bodo zahtevali nenehno prilagajanje in samo ekipa, ki je popolnoma "predana in usklajena", bo za to opremljena.

Gojenje "kulture učenja" v organizaciji vključuje tudi pomiritev z možnostjo neuspeha. Ekipa, ki se boji neuspeha, bo v najboljšem primeru dosegla postopne dobičke v okviru omejitev trenutnega statusa quo. Organizacije, ki se bojijo neuspeha, bodo zlahka postale žrtev neke vrste "paralize analize", ki čaka na popolno znanje in popolne rešitve. "Najdragocenejši vidik akcije," pišejo avtorji, "je lahko učenje, ki ga zagotavlja, ne glede na to, ali je bil kratkoročni cilj dosežen."

Cena nevlaganja v vodstvene pogovore

Spričo hitrih rokov in potrebe po prikazovanju takojšnjih rezultatov preveč vodstvenih delavcev ne vloži potrebnega časa v vodstvene pogovore. Posledično povpraševanje po kakovostnih voditeljih nenehno presega ponudbo in organizacije so se vedno znova prisiljene obrniti na zunanje menedžerje in svetovalce. Avtorji pravijo, da lahko rezultati vključujejo pomanjkanje notranje kohezije, visoke honorarje za zaposlovanje in povečan promet. Navajajo raziskave, ki kažejo, da skoraj polovici vodilnih delavcev z visokim potencialom ne uspe izkoristiti svojega polnega potenciala (pojav, ki ga evfemistično imenujemo "iztirjenje sredi kariere"), knjiga pa je polna primerov vzhajajočih zvezd, ki so kmalu po pomembnem napredovanju trčile v zid. V vsakem primeru je kandidat priznal pomanjkanje mentorstva, zaradi česar ni bil pripravljen na novo vodstveno miselnost, ki je potrebna na naslednji stopnji.

Knjigo zaključi podroben kontrolni seznam nabora pogovornih veščin, ki jih bodo potrebovali vodje z visokim potencialom, ko bodo napredovali po organizacijski lestvici. Ta kontrolni seznam je namenjen kot orodje za razlago testa ocenjevanja vodstvenih sposobnosti, ki ga avtorji ponujajo na spremljevalni spletni strani. Nadobudne voditelje spodbujajo k uporabi teh orodij za sestavljanje osebnega akcijskega načrta za prepoznavanje prednosti in slabosti ter se postavijo na pot, da postanejo učinkoviti vodje.