Talking It Out: Nauja į pokalbį Orientuota lyderystė

Kiekvienais metais šimtai tūkstančių naujų absolventų ateina į verslo pasaulį, trokšdami kilti įmonių laiptais. Jų pažangą ankstyvosiose šios kelionės pakopos dažnai lems tokios savybės kaip sunkus darbas, ryžtas, žinios ir techniniai įgūdžiai. Tačiau verslo konsultantai Alanas S. Bersonas ir Richardas G. Stieglitzas teigia, kad tos pačios savybės yra mažiau naudingos aukštesniuose laiptelių laiptuose ir netgi gali būti žlugimas, jei jų nesubalansuoja labai skirtingos lyderio savybės. Jie apibendrina savo naujos knygos „Leadership Conversations: Challenging High Potential Managers to Become Great Leaders“ tezę: „Kai pereinate į aukštesnius vadovavimo lygius, jūsų techniniai įgūdžiai – tai, ką žinote – tampa ne tokie svarbūs. Svarbu, ką pažįstate ir, ko gero, dar svarbiau, kas jus pažįsta ir juo pasitiki“.

Gali atrodyti, kad svarbu užmegzti tvirtus darbo santykius organizacijoje. Tačiau Bersonas ir Stieglitzas gerokai viršija raginimą sukurti ir palaikyti atviras bendravimo linijas. Tokie pokalbiai, už kuriuos jie pasisako, nėra tiesiog kalbėjimas dėl pokalbio. Atvirkščiai, jie yra bet kurios klestinčios organizacijos kultūros širdis ir siela: strateginė priemonė, apimanti labai specifinius metodus, siekiant labai specifinių tikslų.

Pasikeitusi aplinka

„Leadership Conversations“ yra dalis vis labiau pripažįstamo, kad vadinamasis „vadavimo ir kontrolės“ organizacijos lyderystės modelis šiandieniniame pasaulyje greitai pasensta. Šio pokyčio priežasčių yra daug. Šiandieninė verslo aplinka tampa vis globalesnė, įvairesnė, nepastovi ir nenuspėjama. Technologiniai pokyčiai ir socialinės žiniasklaidos atsiradimas iš esmės pakeitė įmonių bendravimą su savo klientais. Tvirtai hierarchinės organizacijos rizikuoja prarasti pozicijas judresnėms, bendradarbiaujančioms organizacijoms.

Bersonas ir Stieglitzas kartoja ir išplečia daugelį temų , kurias paliečia praėjusiais metais Harvardo verslo mokyklos profesoriai Borisas Groysbergas ir Michaelas Slindas. Abi knygos remiasi tyrimais ir atvejų tyrimais, kuriuose dalyvauja įvairių sričių lyderiai, įskaitant privačią pramonę, vyriausybę, kariuomenę, ne pelno organizacijas ir švietimo įstaigas. Kaip pažymi Bersonas ir Stieglitzas, kitas šiandieninės pakitusios aplinkos aspektas yra tai, kaip šie sektoriai tampa vis panašesni: vadovai dažnai juda tarp jų, o tai palengvina laisvą ir atvirą keitimąsi valdymo ir lyderystės praktika.

Vadovavimas prieš valdymą

Pagrindinis skirtumas knygoje yra tarp lyderystės ir valdymo. Abu reiškia ne tik skirtingus įgūdžius, bet ir visiškai skirtingą mąstymą. Vienas nebūtinai pranašesnis už kitą. Tiesą sakant, pagrindinis iššūkis darbuotojui, kylančiam organizacijos gretas, yra rasti tinkamą pusiausvyrą tarp šių dviejų.

Valdymas iš esmės yra orientuotas į rezultatą. Vadovai sudaro darbo grafikus, nustato tikslus ir deleguoja atsakomybę. Jie atsako į klausimus ir padeda darbuotojams atlikti savo užduotis. Jų orientacija yra taktiška ir orientuota į problemų sprendimą. Nepaisant to, net ir žemiausio lygio vadovai susiduria su iššūkiu ugdyti naują mąstymą, naujų įgūdžių rinkinį. Kai vadinamasis „didelis potencialas“ iš individualaus įnašo įneša į pirmos eilės vadovą, jis pirmą kartą atsiduria tokioje padėtyje, kurioje būsimas paaukštinimas daugiausia priklausys nuo komandos rezultatų, o ne nuo individualių pasiekimų ar kompetencijos. Norint samdyti ir prižiūrėti individualius darbuotojus, nuo pradedančio vadovo reikės lyderio savybių: gebėjimo įvertinti ne tik techninius įgūdžius, bet ir tai, kaip darbuotojas atitinka organizacijos kultūrą, ir gebėjimo motyvuoti bei patarti įvairaus temperamento ir įgūdžių turinčius darbuotojus. Šis akcentų pokytis dar labiau išryškėja, kai jaunas vadovas paaukštinamas iš esmės tapti „vadovų vadovu“.

Kita vertus, lyderystė yra labiau orientuota į procesą. Lygiai taip pat svarbu, kaip laikytis terminų, tai , kaip grupė pasiekia. Jei pagrindinis tikslas bus pasiektas neįtraukiant ir neugdant visos komandos, organizacija nebus pasirengusi susidoroti su ateities iššūkiais ir besikeičiančiomis aplinkybėmis. Apibrėždami pagrindinį lyderio tikslą, autoriai vėl ir vėl grįžta prie sąvokų ryšys ir suderinimas. Komanda yra sujungta ir suderinta, kai jos nariai mato, kad jie prisidėjo prie sprendimų priėmimo ir planavimo, todėl jaučia, kad yra suinteresuoti grupės tikslais. Susivienijusi ir suderinta komanda yra ta, kuri nuolat mokosi, todėl geriau prisitaiko prie nenumatytų pokyčių. Nors vadovai dažniau atsako į klausimus, puikus lyderis reguliariai jų užduoda. Jų orientacija yra strateginė, o ne taktinė, akcentuojant ne tiek problemų sprendimą, kiek galimybių generavimą.

Vėlgi, norint kilti aukštyn įmonės laiptais, reikalingas dviejų įgūdžių derinys. Idealiu atveju jie dirbs kartu: „Jūsų lyderystės mąstysena apibrėžia tikslus; jūsų valdymo mąstysena užtikrina, kad tie tikslai būtų pasiekti“. Tačiau autoriai nustatė, kad vienas didžiausių pavojų yra tas, kad aukštesnio lygio lyderiai pradės vadovautis valdymo mentalitetu, kai situacija visų pirma reikalauja lyderystės. Valdymas – su į užduotis orientuotais tikslais, terminais ir apčiuopiamais matavimais – yra komforto zona, į kurią neišbandyti lyderiai pernelyg lengvai įslysta. Dar blogiau, kad tokie lyderiai gali net nepripažinti skirtumo tarp dviejų požiūrių.

Santykių kūrimas

Knygos esmė – keturių pagrindinių pokalbių, į kuriuos turėtų įsitraukti vadovas, tyrimas. Kiekvienas pokalbio tipas apima tam tikrus strateginius tikslus, reikalaujančius savo įgūdžių ir metodų. Iš pradžių autoriai pabrėžia, kad vadovybės pokalbių vedimas neturėtų būti laikomas tik užduotimi, kurią reikia išbraukti iš kontrolinio sąrašo. "Greičiau tai yra kažkas, ką reikia padaryti gerai – sąmoningai ir nesąmoningai – kiekvieną kiekvienos dienos minutę. Pokalbiai su viršininkais, bendraamžiais, tiesioginės ataskaitos ir kitos suinteresuotosios šalys yra jūsų verslo santykių pagrindas."

Kad santykiai galėtų duoti dividendus, pirmiausia jie turi būti sukurti pasitikėjimo ir abipusiškumo pagrindu. Taigi autoriai pradeda nuo pagrindinių santykių kūrimo principų apžvalgos, cituodami keletą vadovų, kurie, atrodo, skyrė be galo daug laiko pokalbiams, neturėdami galvoje jokio tikslo, atvejų tyrimų. Vienas, Samas, reguliariai praleisdavo valandas per savaitę penkių–dešimties minučių pokalbiams telefonu, niekada nieko neklausinėdamas kito žmogaus, tik klausydamas. Bendraamžiai suabejojo ​​šia praktika, kai įmonė susiduria su daugybe tiesioginių iššūkių. Tačiau būtent dėl ​​šių pokalbių, kai įmonė susidūrė su dideliu iššūkiu ar galimybe, Samas turėjo kam nors paskambinti.

Kitas generalinis direktorius, „Fortune 500“ įmonės vadovas, buvo žinomas tuo, kad per metus parašė net 20 000 kupiūrų įmonės darbuotojams, su kuriais susidūrė savo kelionėse. Jis padėkos jiems už tai, ką sužinojo, ir paprašys papildomos informacijos. Jam tęsiant šią praktiką, jam siūloma informacija augo vis vertingesnė, o darbuotojai stengėsi su juo pasidalinti. Jis buvo sukaupęs neįkainojamą žinių bazę vietoje.

Besivystantys lyderiai

Antrasis vadovavimo pokalbio tipas yra skirtas ugdyti lyderio savybes tiems, kurie jums atsiskaito. Ypač sudėtingoje ir nuolat besikeičiančioje pasaulio ekonomikoje lyderystės ugdymas iš vidaus yra svarbesnis nei bet kada anksčiau. Autoriai teigia, kad tokių lyderių paklausa paprastai viršija pasiūlą. Jie pabrėžia, kad net ir esant švelniajai ekonomikai galvų medžiotojai, jungiantys įmones su reikiamais talentais, klesti verslas.

Talentų auginimas iš vidaus prasideda pačioje pradžioje nuo būsimo darbuotojo samdymo. Siauras dėmesys gyvenimo aprašymui ir techninėms kvalifikacijoms gali būti sėkmingas per trumpą laiką, tačiau tai nėra būdas kurti ateitį. Mažiau akivaizdūs kriterijai yra susiję su tuo, ar kandidatas yra tinkamas organizacijos kultūrai ir ar jis turi tokias savybes, kurios leis jiems kilti lyderio laiptais.

Ankstyvos reklamos yra labai svarbios. Labai svarbu „išvengti spąstų manyti, kad geriausias pardavėjas, inžinierius ar kitas individualus bendradarbis bus geriausias vadovas“. Kai yra siekiama aukšto lygio, jie turi būti sistemingai mokomi ir mokomi įsisavinti, pirma, valdymo mąstyseną, o vėliau ir lyderystės mąstyseną. „Kiekvienai paaukštinimui reikia didelio potencialo išmokti naujų vadovavimo būdų ir palikti kai kuriuos senus būdus“, – sako autoriai.

Kiekvienas žingsnis kelyje, pažymi Bersonas ir Stieglitzas, lyderystės ugdymas turi būti nuolatinė kasdienė veikla. Tai nėra kažkas, ką galima aptarti retkarčiais rengiamuose mokymuose, ir tai neturėtų būti vertinama kaip žmogiškųjų išteklių funkcija. Nuolatinis vadovybės grįžtamasis ryšys su dideliu potencialu yra trijų etapų procesas, kurį sudaro pasiruošimas, pristatymas ir tolesni veiksmai. Vadovai, ugdantys jaunus talentus, turi nuolat saugotis, kad neatsirastų problemų, pavyzdžiui, jei jaunas lyderis yra linkęs taisyti darbuotojų klaidas, o ne mokyti žmones patiems atlikti darbą. Šiam atsiliepimui labai svarbu švęsti sėkmę, nors ir mažą. Netgi šventė gali išmokyti ir ugdyti lyderystę, sutelkiant dėmesį ne tiek į rezultatus, kiek į elgesį, kuris lėmė tokį rezultatą.

Sprendimų priėmimas

Esminių sprendimų priėmimas yra lyderystės kertinis akmuo. Autoriai pirmiausia išskiria valdymo sprendimus ir vadovavimo sprendimus. Vadovo sprendimai dažniausiai bus pagrįsti faktais, žinomų ir išmatuojamų dalykų sferoje. Jie susiję su maža nesėkmių tolerancija: pirmenybė yra tiesiog atlikti tam tikrą užduotį. Kita vertus, lyderio sprendimai bus labiau susiję su organizacijos ateities vizija, taigi ir apie tai, kas nežinoma. Procesas, kurio metu priimamas sprendimas, gali būti toks pat svarbus kaip ir pats sprendimas, todėl yra didesnė rizikos tolerancija.

Tarp lyderio sprendimų yra samdyti naujo lygio vadovus, turinčius lyderystės potencialą. Sumanus lyderis pastebės, kad jo kriterijai iš esmės pasikeitė. „Kaip vadovas, galbūt samdėte žmones pirmiausia remdamiesi jų įgūdžiais ir patirtimi, bet kaip vadovas daugiau dėmesio skirsite jų požiūriui ir sprendimui.

Senajame vadovavimo ir valdymo modelyje sprendimų priėmimas buvo susijęs su vadovu, kuris surinko ir įvertino reikiamą informaciją, o tada išduoda nurodymus savo pavaldiniams. Naujajame modelyje sprendimų priėmimas yra sklandesnis, nuolatinis ir bendradarbiavimo procesas. Pasitelkiant kuo daugiau komandos narių indėlį, naujasis sprendimų priėmimas ugdo lyderystę ir ugdo nuosavybės jausmą organizacijos tikslams ir tolesniam jų įgyvendinimui. Autoriai teigia, kad šiuolaikiniame pasaulyje svarbūs sprendimai turi būti priimami vykdomajai valdžiai žinant vis mažesnę dalį to, ko reikia tiems sprendimams priimti. Taigi bet kuriuo metu turima informacija yra mažiau svarbi nei grupės gebėjimas greitai įgyti ir skleisti naujas žinias, reaguojant į besikeičiančias aplinkybes. Sprendimų priėmimo procesas, pagrįstas plačiu indėlio ir nuosavybės pagrindu, skatins mokymosi kultūrą organizacijoje, kurioje visi mokosi ir moko.

Veiksmų planas

Bersonas ir Stieglitzas tvirtina, kad pagrindinių sprendimų įgyvendinimo plano kūrimas apima svarbiausią ir subtiliausią valdymo ir lyderystės mąstymo pusiausvyrą. Viena vertus, valdymo metodas „atsižvelgia į pagrindinę vietą“, nes prioritetas tampa dalykų atlikimas. „Kaip vadovas“, kita vertus, „turi užtikrinti, kad visi pritartų planui, suprastų jos vaidmenį ir žinotų, ko iš jos tikimasi“. Pavojus, kaip visada, slysta į griežtai vadovaujančią poziciją, kuri matuoja rezultatus siaurai kiekybiškai. Visiškai įmanoma pasiekti statistinius etalonus, tačiau nepavyksta plėsti rinkų, diegti naujovių paslaugų ir visiškai išnaudoti komandos kūrybinį potencialą.

Kaip ir sprendimų priėmimo atveju, procesas gali būti svarbesnis už rezultatą. Planavimo procesas, sėkmingai įtraukiantis visą komandą, leis jai prisitaikyti, kai įvyks netikėti įvykiai, kaip ir beveik visada.

Be to, plano įgyvendinimas dažnai pasirodo esąs veiksmingiausia organizacijos klasė. Kaip autoriai glaustai pasakė: „Veiksmai sukuria mokymąsi“. Tikslus ir strategijas reikės nuolat koreguoti, ir tik visapusiškai „įsipareigojusi ir nusiteikusi“ komanda bus pasiruošusi tai padaryti.

„Mokymosi kultūros“ ugdymas organizacijoje taip pat apima taikos sudarymą su nesėkmės perspektyva. Komanda, kuri bijo nesėkmės, geriausiu atveju gaus laipsnišką naudą, atsižvelgiant į dabartinio status quo apribojimus. Organizacijos, kurios bijo nesėkmės, taip pat lengvai taps „analizės paralyžiaus“ aukomis, kurios laukia visiškų žinių ir tobulų sprendimų. „Vertingiausias veiksmo aspektas, – rašo autoriai, – gali būti mokymasis, kurį jis suteikia, nepaisant to, ar buvo pasiektas trumpalaikis tikslas.

Neinvestavimo į lyderystės pokalbius kaina

Dėl skubių terminų ir poreikio parodyti greitus rezultatus, per daug vadovų nesugeba investuoti reikiamo laiko į vadovų pokalbius. Vadinasi, kokybės lyderių paklausa nuolat viršija pasiūlą, o organizacijos vėl ir vėl priverstos kreiptis į išorės vadovus ir konsultantus. Pasak autorių, rezultatai gali apimti vidinės sanglaudos trūkumą, didelius įdarbinimo mokesčius ir padidėjusią apyvartą. Jie cituoja tyrimus, rodančius, kad beveik pusė didelį potencialą turinčių vadovų nesugeba išnaudoti viso savo potencialo (reiškinys eufemistiškai vadinamas „išmušimu iš karjeros vidurio“), o knygoje gausu pavyzdžių, kai kylančios žvaigždės atsitrenkė į sieną netrukus po reikšmingo paaukštinimo. Kiekvienu atveju kandidatas pripažino mentorystės trūkumą, dėl kurio jie nebuvo pasiruošę naujam lyderystės požiūriui, reikalingam kitame lygyje.

Knygos pabaigoje pateikiamas išsamus kontrolinis pokalbio įgūdžių sąrašas, kurio prireiks potencialiems vadovams, kylant organizacijos laiptais. Šis kontrolinis sąrašas skirtas kaip lyderystės vertinimo testo, kurį autoriai pateikia papildomoje svetainėje, interpretavimo priemonė. Jie skatina pradedančius lyderius naudoti šias priemones, kad sudarytų asmeninį veiksmų planą, kad nustatytų stipriąsias ir silpnąsias puses ir atsirastų keliu tapti veiksmingu lyderiu.