ಟಾಕಿಂಗ್ ಇಟ್ ಔಟ್: ಹೊಸ ಸಂಭಾಷಣೆ-ಕೇಂದ್ರಿತ ನಾಯಕತ್ವ

ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ, ಲಕ್ಷಾಂತರ ಹೊಸ ಪದವೀಧರರು ವ್ಯಾಪಾರ ಜಗತ್ತನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸುತ್ತಾರೆ, ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಏಣಿಯನ್ನು ಏರಲು ಉತ್ಸುಕರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಆ ಪ್ರಯಾಣದ ಆರಂಭಿಕ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಅವರ ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಠಿಣ ಪರಿಶ್ರಮ, ದೃಢನಿಶ್ಚಯ, ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ತಾಂತ್ರಿಕ ಪ್ರಾವೀಣ್ಯತೆಯಂತಹ ಗುಣಗಳಿಂದ ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಆದರೆ ವ್ಯಾಪಾರ ಸಲಹೆಗಾರರಾದ ಅಲನ್ ಎಸ್. ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ರಿಚರ್ಡ್ ಜಿ. ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ಅವರು ಅದೇ ಗುಣಗಳು ಏಣಿಯ ಮೇಲಿನ ಉನ್ನತ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಕಡಿಮೆ ಸಹಾಯಕವಾಗಿವೆ ಮತ್ತು ಅವು ವಿಭಿನ್ನ ನಾಯಕತ್ವದ ಗುಣಗಳಿಂದ ಸಮತೋಲನಗೊಳ್ಳದಿದ್ದರೆ ಒಬ್ಬರ ಪತನವೂ ಆಗಿರಬಹುದು ಎಂದು ವಾದಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ತಮ್ಮ ಹೊಸ ಪುಸ್ತಕ, ಲೀಡರ್‌ಶಿಪ್ ಕಾನ್ವರ್ಸೇಶನ್ಸ್: ಚಾಲೆಂಜಿಂಗ್ ಹೈ-ಪೊಟೆನ್ಷಿಯಲ್ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ಸ್ ಟು ಬಿಕಮ್ ಗ್ರೇಟ್ ಲೀಡರ್ಸ್‌ನ ಪ್ರಬಂಧವನ್ನು ಈ ರೀತಿ ಸಂಕ್ಷೇಪಿಸುತ್ತಾರೆ: "ನೀವು ಉನ್ನತ ನಾಯಕತ್ವದ ಮಟ್ಟಗಳಿಗೆ ಹೋದಂತೆ, ನಿಮ್ಮ ತಾಂತ್ರಿಕ ಕೌಶಲ್ಯಗಳು - ನಿಮಗೆ ತಿಳಿದಿರುವುದು - ಕಡಿಮೆ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತದೆ. ನೀವು ಯಾರನ್ನು ತಿಳಿದಿದ್ದೀರಿ ಮತ್ತು ಬಹುಶಃ ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯ, ಯಾರು ನಿಮ್ಮನ್ನು ತಿಳಿದಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ನಂಬುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದು ಮುಖ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ."

ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಬಲವಾದ ಕೆಲಸದ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯು ಸ್ವಯಂ-ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಕಾಣಿಸಬಹುದು. ಆದರೆ ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ಮುಕ್ತ ಸಂವಹನ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಕರೆಯನ್ನು ಮೀರಿ ಹೋಗುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಪ್ರತಿಪಾದಿಸುತ್ತಿರುವ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು ಕೇವಲ ಮಾತುಕತೆಗಾಗಿ ಮಾತನಾಡುವುದಿಲ್ಲ. ಬದಲಾಗಿ, ಅವು ಯಾವುದೇ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುತ್ತಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಹೃದಯ ಮತ್ತು ಆತ್ಮ: ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಉದ್ದೇಶಗಳ ಕಡೆಗೆ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಾಧನ.

ಬದಲಾದ ಪರಿಸರ

ಇಂದಿನ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಾಯಕತ್ವದ "ಆಜ್ಞೆ ಮತ್ತು ನಿಯಂತ್ರಣ" ಮಾದರಿಯು ವೇಗವಾಗಿ ಹಳೆಯದಾಗುತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯ ಭಾಗವೇ ನಾಯಕತ್ವ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು . ಈ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಕಾರಣಗಳು ಹಲವು. ಇಂದಿನ ವ್ಯವಹಾರ ಪರಿಸರವು ಹೆಚ್ಚು ಜಾಗತಿಕ, ವೈವಿಧ್ಯಮಯ, ದ್ರವ ಮತ್ತು ಅನಿರೀಕ್ಷಿತವಾಗಿದೆ. ತಾಂತ್ರಿಕ ಬದಲಾವಣೆ ಮತ್ತು ಸಾಮಾಜಿಕ ಮಾಧ್ಯಮದ ಉದಯವು ಕಂಪನಿಗಳು ತಮ್ಮ ಗ್ರಾಹಕರೊಂದಿಗೆ ಸಂವಹನ ನಡೆಸುವ ವಿಧಾನವನ್ನು ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ ಬದಲಾಯಿಸಿದೆ. ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾಗಿ ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಚುರುಕಾದ, ಸಹಯೋಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ನೆಲವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಅಪಾಯವನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತವೆ.

ಹಾರ್ವರ್ಡ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಸ್ಕೂಲ್ ಪ್ರಾಧ್ಯಾಪಕರಾದ ಬೋರಿಸ್ ಗ್ರಾಯ್ಸ್‌ಬರ್ಗ್ ಮತ್ತು ಮೈಕೆಲ್ ಸ್ಲಿಂಡ್ ಅವರ ಕಳೆದ ವರ್ಷದ ಟಾಕ್, ಇಂಕ್.: ಟ್ರಸ್ಟೆಡ್ ಲೀಡರ್ಸ್ ಯೂಸ್ ಟು ಪವರ್ ದೇರ್ ಆರ್ಗನೈಸೇಷನ್ಸ್ ಎಂಬ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಸ್ಪರ್ಶಿಸಲಾದ ಹಲವು ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ಪ್ರತಿಧ್ವನಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ವಿಸ್ತರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಎರಡೂ ಪುಸ್ತಕಗಳು ಖಾಸಗಿ ಉದ್ಯಮ, ಸರ್ಕಾರ, ಮಿಲಿಟರಿ, ಲಾಭರಹಿತ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಮತ್ತು ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಸೇರಿದಂತೆ ವ್ಯಾಪಕ ಶ್ರೇಣಿಯ ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ನಾಯಕರನ್ನು ಒಳಗೊಂಡ ಸಂಶೋಧನೆ ಮತ್ತು ಪ್ರಕರಣ ಅಧ್ಯಯನಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿವೆ. ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ಗಮನಸೆಳೆದಂತೆ, ಇಂದಿನ ಬದಲಾದ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ಮತ್ತೊಂದು ಆಯಾಮವೆಂದರೆ ಈ ವಲಯಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಹೆಚ್ಚು ಒಂದೇ ಆಗುತ್ತಿವೆ: ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಅವುಗಳ ನಡುವೆ ಚಲಿಸುತ್ತಾರೆ, ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವ ಅಭ್ಯಾಸಗಳ ಮುಕ್ತ ಮತ್ತು ಮುಕ್ತ ವಿನಿಮಯವನ್ನು ಸುಗಮಗೊಳಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಮುನ್ನಡೆ vs. ನಿರ್ವಹಣೆ

ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ವ್ಯತ್ಯಾಸವೆಂದರೆ ನಾಯಕತ್ವ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸ. ಎರಡೂ ವಿಭಿನ್ನ ಕೌಶಲ್ಯಗಳ ಗುಂಪನ್ನು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ, ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ವಿಭಿನ್ನ ಮನಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುತ್ತವೆ. ಒಂದು ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕಿಂತ ಶ್ರೇಷ್ಠವಾಗಿರಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ. ವಾಸ್ತವವಾಗಿ, ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಶ್ರೇಣಿಯಲ್ಲಿ ಮೇಲೇರಲು ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಸವಾಲೆಂದರೆ ಎರಡರ ನಡುವೆ ಸರಿಯಾದ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವುದು.

ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಫಲಿತಾಂಶ-ಆಧಾರಿತವಾಗಿದೆ. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುತ್ತಾರೆ, ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸುತ್ತಾರೆ. ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸಲು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವಲ್ಲಿ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಅವರು ಅಲ್ಲಿದ್ದಾರೆ. ಅವರ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ಯುದ್ಧತಂತ್ರದದ್ದಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಸಜ್ಜಾಗಿದೆ. ಅದೇನೇ ಇದ್ದರೂ, ಕೆಳ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಹೊಸ ಮನಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು, ಹೊಸ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಸವಾಲು ಹಾಕುತ್ತಾರೆ. "ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ" ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವವರು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೊಡುಗೆದಾರರಿಂದ ಮೊದಲ ಸಾಲಿನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಾಗಿ ಮೇಲಕ್ಕೆ ಚಲಿಸುವಾಗ, ಭವಿಷ್ಯದ ಬಡ್ತಿಯು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಾಧನೆಗಳು ಅಥವಾ ಪರಿಣತಿಯ ಮೇಲೆ ಅಲ್ಲ, ತಂಡದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುವ ಸ್ಥಾನದಲ್ಲಿ ಅವನು ಅಥವಾ ಅವಳು ಮೊದಲ ಬಾರಿಗೆ ಇರುತ್ತಾರೆ. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೊಡುಗೆದಾರರ ನೇಮಕ ಮತ್ತು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಯು ಆರಂಭಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ನಾಯಕತ್ವದ ಗುಣಗಳನ್ನು ಬೇಡುತ್ತದೆ: ತಾಂತ್ರಿಕ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ ಉದ್ಯೋಗಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯೊಂದಿಗೆ ಎಷ್ಟು ಚೆನ್ನಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾನೆ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ಮನೋಧರ್ಮಗಳು ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯಗಳೊಂದಿಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಮಾಡುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ. ಯುವ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ "ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ"ರಾಗಲು ಬಡ್ತಿ ಪಡೆದಾಗ ಆ ಒತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯು ಇನ್ನಷ್ಟು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗುತ್ತದೆ.

ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ, ನಾಯಕತ್ವವು ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ-ಆಧಾರಿತವಾಗಿದೆ. ಗಡುವನ್ನು ಪೂರೈಸುವಷ್ಟೇ ಮುಖ್ಯವೆಂದರೆ ಗುಂಪು ಅದನ್ನು ಹೇಗೆ ತಲುಪುತ್ತದೆ. ಇಡೀ ತಂಡವನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳದೆ ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸದೆ ಒಂದು ಬಾಟಮ್-ಲೈನ್ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಿದರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಭವಿಷ್ಯದ ಸವಾಲುಗಳು ಮತ್ತು ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಸಂದರ್ಭಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸಲು ಸಿದ್ಧವಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ. ನಾಯಕನ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುವಲ್ಲಿ, ಲೇಖಕರು ಸಂಪರ್ಕ ಮತ್ತು ಜೋಡಣೆ ಎಂಬ ಪದಗಳಿಗೆ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಹಿಂತಿರುಗುತ್ತಾರೆ. ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಯೋಜನೆಯಲ್ಲಿ ಅವರು ಇನ್ಪುಟ್ ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆಂದು ಅದರ ಸದಸ್ಯರು ನೋಡಿದಾಗ ತಂಡವು ಸಂಪರ್ಕಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಜೋಡಿಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹೀಗಾಗಿ ಗುಂಪಿನ ಉದ್ದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಪಾಲನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಸಂಪರ್ಕಿತ ಮತ್ತು ಜೋಡಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ತಂಡವು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಕಲಿಯುತ್ತಿರುವ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ತಂಡವಾಗಿದೆ. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸುವ ಸಾಧ್ಯತೆ ಹೆಚ್ಚಿದ್ದರೂ, ಒಬ್ಬ ಮಹಾನ್ ನಾಯಕನು ನಿಯಮಿತವಾಗಿ ಅವರನ್ನು ಕೇಳುತ್ತಾನೆ. ಅವರ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ಯುದ್ಧತಂತ್ರಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ್ದಾಗಿದೆ, ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವುದರ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಒತ್ತು ನೀಡುವುದಿಲ್ಲ, ಸಾಧ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದರ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಒತ್ತು ನೀಡುತ್ತದೆ.

ಮತ್ತೊಮ್ಮೆ, ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಏಣಿಯ ಮೇಲೆ ಚಲಿಸುವಾಗ ಎರಡು ಕೌಶಲ್ಯಗಳ ಮಿಶ್ರಣವು ಅಗತ್ಯವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಆದರ್ಶಪ್ರಾಯವಾಗಿ, ಇಬ್ಬರೂ ಪರಸ್ಪರ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ: "ನಿಮ್ಮ ನಾಯಕತ್ವದ ಮನಸ್ಥಿತಿಯು ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುತ್ತದೆ; ನಿಮ್ಮ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮನಸ್ಥಿತಿಯು ಆ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸುತ್ತದೆ." ಆದರೆ ಲೇಖಕರು ಕಂಡುಕೊಂಡಿರುವ ದೊಡ್ಡ ಅಪಾಯಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯು ಮೊದಲು ಮತ್ತು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಬಯಸಿದಾಗ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ನಾಯಕರು ನಿರ್ವಹಣಾ ಮನಸ್ಥಿತಿಗೆ ಡೀಫಾಲ್ಟ್ ಆಗುತ್ತಾರೆ. ನಿರ್ವಹಣೆ - ಅದರ ಕಾರ್ಯ-ಆಧಾರಿತ ಗುರಿಗಳು, ಗಡುವುಗಳು ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಅಳತೆಗಳೊಂದಿಗೆ - ಪರೀಕ್ಷಿಸದ ನಾಯಕರು ತುಂಬಾ ಸುಲಭವಾಗಿ ಮತ್ತೆ ಜಾರುವ ಸೌಕರ್ಯ ವಲಯವಾಗಿದೆ. ಇನ್ನೂ ಕೆಟ್ಟದಾಗಿ, ಅಂತಹ ನಾಯಕರು ಎರಡು ವಿಧಾನಗಳ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ಗುರುತಿಸದೇ ಇರಬಹುದು.

ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವುದು

ಈ ಪುಸ್ತಕದ ತಿರುಳು ಒಬ್ಬ ನಾಯಕನು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾದ ನಾಲ್ಕು ಮೂಲಭೂತ ರೀತಿಯ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳ ಪರಿಶೋಧನೆಯಾಗಿದೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ರೀತಿಯ ಸಂಭಾಷಣೆಯು ತನ್ನದೇ ಆದ ಕೌಶಲ್ಯ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಬೇಡುವ ವಿಶಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಆರಂಭದಲ್ಲಿ, ನಾಯಕತ್ವದ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸುವುದನ್ನು ಕೇವಲ ಪರಿಶೀಲನಾಪಟ್ಟಿಯಿಂದ ದಾಟಿಸಬೇಕಾದ ಕೆಲಸವೆಂದು ನೋಡಬಾರದು ಎಂದು ಲೇಖಕರು ಒತ್ತಿ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. "ಬದಲಿಗೆ ಇದು ನೀವು ಪ್ರತಿದಿನ ಪ್ರತಿ ನಿಮಿಷವೂ ಪ್ರಜ್ಞಾಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಅರಿವಿಲ್ಲದೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಬೇಕಾದ ಕೆಲಸ. ನಿಮ್ಮ ಮೇಲಧಿಕಾರಿಗಳು, ಗೆಳೆಯರೊಂದಿಗೆ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು, ನೇರ ವರದಿಗಳು ಮತ್ತು ಇತರ ಪಾಲುದಾರರು ನಿಮ್ಮ ವ್ಯವಹಾರ ಸಂಬಂಧಗಳ ಜೀವಾಳ."

ಸಂಬಂಧವು ಲಾಭಾಂಶವನ್ನು ನೀಡುವ ಮೊದಲು, ಅದನ್ನು ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ ನಂಬಿಕೆ ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರತೆಯ ಅಡಿಪಾಯದ ಮೇಲೆ ಸ್ಥಾಪಿಸಬೇಕು. ಹೀಗಾಗಿ, ಲೇಖಕರು ಸಂಬಂಧ-ನಿರ್ಮಾಣದ ಮೂಲ ತತ್ವಗಳ ಅವಲೋಕನದೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ, ಯಾವುದೇ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಗುರಿಯನ್ನು ಮನಸ್ಸಿನಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳದೆ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಿಗೆ ಅತಿಯಾದ ಸಮಯವನ್ನು ಮೀಸಲಿಟ್ಟಿರುವಂತೆ ತೋರುವ CEO ಗಳ ಒಂದೆರಡು ಪ್ರಕರಣ ಅಧ್ಯಯನಗಳನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸುತ್ತಾರೆ. ಒಬ್ಬ, ಸ್ಯಾಮ್, ನಿಯಮಿತವಾಗಿ ವಾರಕ್ಕೆ ಗಂಟೆಗಳ ಕಾಲ ಐದು ರಿಂದ ಹತ್ತು ನಿಮಿಷಗಳ ಫೋನ್ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಕಳೆಯುತ್ತಿದ್ದರು, ಇನ್ನೊಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯಿಂದ ಏನನ್ನೂ ಕೇಳುತ್ತಿರಲಿಲ್ಲ, ಕೇವಲ ಆಲಿಸುತ್ತಿದ್ದರು. ಸಂಸ್ಥೆಯು ಎದುರಿಸುತ್ತಿರುವ ಹಲವು ತಕ್ಷಣದ ಸವಾಲುಗಳ ನಡುವೆ ಗೆಳೆಯರು ಈ ಅಭ್ಯಾಸವನ್ನು ಪ್ರಶ್ನಿಸಿದರು. ಆದರೂ, ನಿಖರವಾಗಿ ಈ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಿಂದಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಪ್ರಮುಖ ಸವಾಲು ಅಥವಾ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಎದುರಿಸಿದಾಗಲೆಲ್ಲಾ, ಸ್ಯಾಮ್‌ಗೆ ತಾನು ಸಂಪರ್ಕಿಸಬಹುದಾದ ಯಾರಾದರೂ ಇದ್ದರು.

ಫಾರ್ಚೂನ್ 500 ಕಂಪನಿಯ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರಾಗಿರುವ ಮತ್ತೊಬ್ಬ ಸಿಇಒ, ತಮ್ಮ ಪ್ರಯಾಣದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಭೇಟಿಯಾದ ಕಂಪನಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ವರ್ಷಕ್ಕೆ 20,000 ಟಿಪ್ಪಣಿಗಳನ್ನು ಬರೆಯುವುದಕ್ಕೆ ಹೆಸರುವಾಸಿಯಾಗಿದ್ದರು. ಅವರು ಕಲಿತದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಅವರಿಗೆ ಧನ್ಯವಾದ ಹೇಳುತ್ತಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಕೇಳುತ್ತಿದ್ದರು. ಅವರು ಈ ಅಭ್ಯಾಸವನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿದಂತೆ, ಅವರಿಗೆ ನೀಡಲಾದ ಮಾಹಿತಿಯು ಹೆಚ್ಚು ಹೆಚ್ಚು ಮೌಲ್ಯಯುತವಾಯಿತು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅವರೊಂದಿಗೆ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಲು ತಮ್ಮ ಮಾರ್ಗವನ್ನು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದರು. ಅವರು ನೆಲದ ಮೇಲೆ ಅಮೂಲ್ಯವಾದ ಜ್ಞಾನದ ಮೂಲವನ್ನು ಬೆಳೆಸಿಕೊಂಡಿದ್ದರು.

ಅಭಿವೃದ್ಧಿಶೀಲ ನಾಯಕರು

ಎರಡನೇ ರೀತಿಯ ನಾಯಕತ್ವ ಸಂಭಾಷಣೆಯು ನಿಮಗೆ ವರದಿ ಮಾಡುವವರಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವದ ಗುಣಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ಕಡೆಗೆ ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಸಜ್ಜಾಗಿದೆ. ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಸವಾಲಿನ ಮತ್ತು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ವಿಶ್ವ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ಮಧ್ಯೆ, ಒಳಗಿನಿಂದ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದು ಎಂದಿಗಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಅಂತಹ ನಾಯಕರ ಬೇಡಿಕೆ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪೂರೈಕೆಯನ್ನು ಮೀರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಲೇಖಕರು ವಾದಿಸುತ್ತಾರೆ. ಮೃದು ಆರ್ಥಿಕತೆಯಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ, ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಪ್ರತಿಭೆಯೊಂದಿಗೆ ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ಸಂಪರ್ಕಿಸುವ ಹೆಡ್‌ಹಂಟರ್‌ಗಳು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುತ್ತಿರುವ ವ್ಯವಹಾರವನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಅವರು ಗಮನಸೆಳೆದಿದ್ದಾರೆ.

ಒಳಗಿನಿಂದಲೇ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಆರಂಭಿಕ ನೇಮಕಾತಿಯೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ರೆಸ್ಯೂಮ್ ಮತ್ತು ತಾಂತ್ರಿಕ ಅರ್ಹತೆಗಳ ಮೇಲೆ ಮಾತ್ರ ಗಮನಹರಿಸುವುದು ಅಲ್ಪಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬಹುದು, ಆದರೆ ಭವಿಷ್ಯಕ್ಕಾಗಿ ನಿರ್ಮಿಸಲು ಇದು ಯಾವುದೇ ಮಾರ್ಗವಲ್ಲ. ಕಡಿಮೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ಮಾನದಂಡಗಳು ಅಭ್ಯರ್ಥಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆಯೇ ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವದ ಏಣಿಯನ್ನು ಏರಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುವ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆಯೇ ಎಂಬುದರ ಸುತ್ತ ಸುತ್ತುತ್ತವೆ.

ಆರಂಭಿಕ ಬಡ್ತಿಗಳು ಮುಖ್ಯ. "ಉತ್ತಮ ಮಾರಾಟಗಾರ, ಎಂಜಿನಿಯರ್ ಅಥವಾ ಇತರ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೊಡುಗೆದಾರರು ಅತ್ಯುತ್ತಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಾಗುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುವ ಬಲೆಯನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುವುದು" ಅತ್ಯಗತ್ಯ. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವುಳ್ಳವರನ್ನು ಪ್ರಗತಿಗೆ ಗುರಿಯಾಗಿಸಿಕೊಂಡಾಗ, ಅವರಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥಿತವಾಗಿ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ನೀಡಬೇಕು ಮತ್ತು ತರಬೇತಿ ನೀಡಬೇಕು, ಮೊದಲು, ನಿರ್ವಹಣಾ ಮನಸ್ಥಿತಿ ಮತ್ತು ನಂತರ, ನಾಯಕತ್ವದ ಮನಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸಲು. "ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಬಡ್ತಿಗೆ ಮುನ್ನಡೆಸುವ ಹೊಸ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಕಲಿಯಲು ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಹಳೆಯ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಬಿಡಲು ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ" ಎಂದು ಲೇಖಕರು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ.

ದಾರಿಯುದ್ದಕ್ಕೂ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಹೆಜ್ಜೆಯೂ, ನಾಯಕತ್ವ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ನಿರಂತರ, ದೈನಂದಿನ ಚಟುವಟಿಕೆಯಾಗಿರಬೇಕು ಎಂದು ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ಗಮನಿಸುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ತರಬೇತಿ ಕಾರ್ಯಾಗಾರದಲ್ಲಿ ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ವಿಷಯವಲ್ಲ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಕಾರ್ಯವೆಂದು ನೋಡಬಾರದು. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳಿಗೆ ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ನಾಯಕತ್ವದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದು ತಯಾರಿ, ವಿತರಣೆ ಮತ್ತು ಅನುಸರಣೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಮೂರು-ಹಂತದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ಯುವ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಪೋಷಿಸುವ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತೊಂದರೆಯ ಚಿಹ್ನೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಎಚ್ಚರದಿಂದಿರಬೇಕು - ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಯುವ ನಾಯಕನು ಜನರಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಕಲಿಸುವ ಬದಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ಸರಿಪಡಿಸಲು ಒಲವು ತೋರಿದರೆ. ಈ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗೆ ಅತ್ಯಗತ್ಯವೆಂದರೆ ಯಶಸ್ಸಿನ ಆಚರಣೆ, ಎಷ್ಟೇ ಚಿಕ್ಕದಾದರೂ. ಒಂದು ಆಚರಣೆಯು ಸಹ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಗಮನಹರಿಸದೆ, ಆ ಫಲಿತಾಂಶಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾದ ನಡವಳಿಕೆಗಳ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುವ ಮೂಲಕ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಕಲಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬಹುದು.

ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು

ನಿರ್ಣಾಯಕ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ನಾಯಕತ್ವದ ಮೂಲಾಧಾರವಾಗಿದೆ. ಲೇಖಕರು ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವದ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ನಡುವೆ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತಾರೆ. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ತಿಳಿದಿರುವ ಮತ್ತು ಅಳೆಯಬಹುದಾದ ಕ್ಷೇತ್ರದೊಳಗಿನ ಸಂಗತಿಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿರುತ್ತವೆ. ಅವು ವೈಫಲ್ಯದ ಕಡಿಮೆ ಸಹಿಷ್ಣುತೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತವೆ: ಆದ್ಯತೆಯು ಕೇವಲ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವುದು. ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ, ನಾಯಕನ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಭವಿಷ್ಯದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದ ಸುತ್ತ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ತಿಳಿಯಲಾಗದ ವಿಷಯಗಳ ಸುತ್ತ ಹೆಚ್ಚು ಸುತ್ತುತ್ತವೆ. ನಿರ್ಧಾರವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ನಿರ್ಧಾರದಷ್ಟೇ ಮುಖ್ಯವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅಪಾಯದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಹಿಷ್ಣುತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ.

ಒಬ್ಬ ನಾಯಕನ ನಿರ್ಧಾರಗಳಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವಿರುವ ಮುಂದಿನ ಹಂತದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಸೇರಿದೆ. ಚಾಣಾಕ್ಷ ನಾಯಕನು ತನ್ನ ಮಾನದಂಡಗಳಲ್ಲಿ ಮೂಲಭೂತ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಒಳಗಾಗಿರುವುದನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾನೆ. "ಒಬ್ಬ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಾಗಿ, ನೀವು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಅವರ ಕೌಶಲ್ಯ ಮತ್ತು ಅನುಭವದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಜನರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಂಡಿರಬಹುದು; ಆದರೆ ಒಬ್ಬ ನಾಯಕನಾಗಿ, ನೀವು ಅವರ ವರ್ತನೆಗಳು ಮತ್ತು ಅವರ ತೀರ್ಪಿನ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ತೂಕವನ್ನು ಇಡುತ್ತೀರಿ."

ಹಳೆಯ ಆಜ್ಞೆ ಮತ್ತು ನಿಯಂತ್ರಣ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯು ನಾಯಕನು ಅಗತ್ಯ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಿ ನಿರ್ಣಯಿಸುವುದು ಮತ್ತು ನಂತರ ತನ್ನ ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳಿಗೆ ನಿರ್ದೇಶನ ನೀಡುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿತ್ತು. ಹೊಸ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯು ಹೆಚ್ಚು ದ್ರವ, ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಮತ್ತು ಸಹಯೋಗದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರ ಇನ್‌ಪುಟ್ ಅನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮೂಲಕ, ಹೊಸ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯು ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉದ್ದೇಶಗಳು ಮತ್ತು ಅವುಗಳ ನಂತರದ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಮಾಲೀಕತ್ವದ ಪ್ರಜ್ಞೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತದೆ. ಇಂದಿನ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ, ಲೇಖಕರು ವಾದಿಸುತ್ತಾರೆ, ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಣ್ಣ ಭಾಗವನ್ನು ತಿಳಿದಿರಬೇಕು. ಹೀಗಾಗಿ, ಯಾವುದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿರುವ ಮಾಹಿತಿಯು ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಸಂದರ್ಭಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಹೊಸ ಜ್ಞಾನವನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ಹರಡುವ ಗುಂಪಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಕ್ಕಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಇನ್‌ಪುಟ್ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವದ ವಿಶಾಲ ಅಡಿಪಾಯದಲ್ಲಿ ನಿರ್ಮಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ಕಲಿಯುವ ಮತ್ತು ಕಲಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಕಲಿಕಾ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತದೆ.

ಕ್ರಿಯಾ ಯೋಜನೆ

ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವದ ಮನಸ್ಥಿತಿಗಳ ಅತ್ಯಂತ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ಷ್ಮ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಬರ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಗ್ಲಿಟ್ಜ್ ವಾದಿಸುತ್ತಾರೆ. ಒಂದೆಡೆ, ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವುದು ಆದ್ಯತೆಯಾಗುವುದರಿಂದ ನಿರ್ವಹಣಾ ವಿಧಾನವು "ಕೇಂದ್ರ ಹಂತವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ". "ನಾಯಕಿಯಾಗಿ," ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ, "ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅವರ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರಿಂದ ಏನನ್ನು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಲಾಗಿದೆ ಎಂದು ತಿಳಿದಿರುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು." ಯಾವಾಗಲೂ ಅಪಾಯವೆಂದರೆ, ಕಿರಿದಾದ ಪರಿಮಾಣಾತ್ಮಕ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಅಳೆಯುವ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿರ್ವಹಣಾ ನಿಲುವಿಗೆ ಜಾರುವುದು. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳನ್ನು ವಿಸ್ತರಿಸಲು, ಸೇವೆಗಳನ್ನು ನವೀಕರಿಸಲು ಮತ್ತು ತಂಡದ ಸೃಜನಶೀಲ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ವಿಫಲವಾದಾಗ ಸಂಖ್ಯಾಶಾಸ್ತ್ರೀಯ ಮಾನದಂಡಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುವುದು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಸಾಧ್ಯ.

ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯಂತೆಯೇ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಫಲಿತಾಂಶಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಇಡೀ ತಂಡವನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಯೋಜನಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಘಟನೆಗಳು ಸಂಭವಿಸಿದಾಗ ಅದಕ್ಕೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವುಗಳು ಬಹುತೇಕ ಯಾವಾಗಲೂ ಹಾಗೆ ಮಾಡುತ್ತವೆ.

ಇದಲ್ಲದೆ, ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವುದು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ತರಗತಿಯಾಗಿದೆ. ಲೇಖಕರು ಸಂಕ್ಷಿಪ್ತವಾಗಿ ಹೇಳಿದಂತೆ, "ಕ್ರಿಯೆಗಳು ಕಲಿಕೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ." ಗುರಿಗಳು ಮತ್ತು ತಂತ್ರಗಳಿಗೆ ನಿರಂತರ ಹೊಂದಾಣಿಕೆ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ "ಬದ್ಧತೆ ಮತ್ತು ಹೊಂದಾಣಿಕೆ" ಹೊಂದಿರುವ ತಂಡ ಮಾತ್ರ ಹಾಗೆ ಮಾಡಲು ಸಜ್ಜಾಗಿರುತ್ತದೆ.

ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ "ಕಲಿಕಾ ಸಂಸ್ಕೃತಿ"ಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು ವೈಫಲ್ಯದ ನಿರೀಕ್ಷೆಯೊಂದಿಗೆ ಶಾಂತಿಯನ್ನು ಕಾಯ್ದುಕೊಳ್ಳುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಹೆದರುವ ತಂಡವು ಪ್ರಸ್ತುತ ಯಥಾಸ್ಥಿತಿಯ ನಿರ್ಬಂಧಗಳೊಳಗೆ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಲಾಭಗಳನ್ನು ಗಳಿಸುತ್ತದೆ. ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಹೆದರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಸಂಪೂರ್ಣ ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಪರಿಪೂರ್ಣ ಪರಿಹಾರಗಳಿಗಾಗಿ ಕಾಯುವ "ವಿಶ್ಲೇಷಣಾ ಪಾರ್ಶ್ವವಾಯು" ಕ್ಕೆ ಸುಲಭವಾಗಿ ಬಲಿಯಾಗುತ್ತವೆ. "ಒಂದು ಕ್ರಿಯೆಯ ಅತ್ಯಮೂಲ್ಯ ಅಂಶವೆಂದರೆ, ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ ಗುರಿಯನ್ನು ತಲುಪಲಾಗಿದೆಯೇ ಎಂಬುದನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ, ಅದು ಒದಗಿಸುವ ಕಲಿಕೆಯಾಗಿರಬಹುದು" ಎಂದು ಲೇಖಕರು ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ.

ನಾಯಕತ್ವ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡದಿರುವ ವೆಚ್ಚ

ಒತ್ತುವ ಗಡುವುಗಳು ಮತ್ತು ತಕ್ಷಣದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುವ ಅಗತ್ಯದ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ, ಹಲವಾರು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ನಾಯಕತ್ವದ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಅಗತ್ಯ ಸಮಯವನ್ನು ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಲು ವಿಫಲರಾಗುತ್ತಾರೆ. ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಾಯಕರ ಬೇಡಿಕೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಪೂರೈಕೆಯನ್ನು ಮೀರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಹೊರಗಿನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಮತ್ತು ಸಲಹೆಗಾರರ ​​ಕಡೆಗೆ ತಿರುಗಲು ಒತ್ತಾಯಿಸಲ್ಪಡುತ್ತವೆ. ಫಲಿತಾಂಶಗಳು, ಆಂತರಿಕ ಒಗ್ಗಟ್ಟಿನ ಕೊರತೆ, ಹೆಚ್ಚಿನ ನೇಮಕಾತಿ ಶುಲ್ಕಗಳು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಿದ ವಹಿವಾಟನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರಬಹುದು ಎಂದು ಲೇಖಕರು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರಲ್ಲಿ ಅರ್ಧದಷ್ಟು ಜನರು ತಮ್ಮ ಪೂರ್ಣ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ತಲುಪಲು ವಿಫಲರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ತೋರಿಸುವ ಸಂಶೋಧನೆಯನ್ನು ಅವರು ಉಲ್ಲೇಖಿಸುತ್ತಾರೆ ("ವೃತ್ತಿಯ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ಹಳಿತಪ್ಪುವಿಕೆ" ಎಂದು ಸೌಮ್ಯೋಕ್ತಿಯಿಂದ ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ವಿದ್ಯಮಾನ), ಮತ್ತು ಪುಸ್ತಕವು ಗಮನಾರ್ಹ ಬಡ್ತಿಯ ನಂತರ ಶೀಘ್ರದಲ್ಲೇ ಗೋಡೆಗೆ ಬಡ್ತಿ ಪಡೆದ ಉದಯೋನ್ಮುಖ ತಾರೆಗಳ ಉದಾಹರಣೆಗಳಿಂದ ತುಂಬಿದೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲೂ, ಅಭ್ಯರ್ಥಿಯು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನದ ಕೊರತೆಯನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಂಡರು, ಅದು ಮುಂದಿನ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಹೊಸ ನಾಯಕತ್ವದ ಮನಸ್ಥಿತಿಗೆ ಅವರನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಲಿಲ್ಲ.

ಈ ಪುಸ್ತಕವು, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಏಣಿಯ ಮೇಲೆ ಸಾಗುವಾಗ ಉನ್ನತ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಂವಾದಾತ್ಮಕ ಕೌಶಲ್ಯಗಳ ವಿವರವಾದ ಪರಿಶೀಲನಾಪಟ್ಟಿಯೊಂದಿಗೆ ಮುಕ್ತಾಯಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಲೇಖಕರು ಸಹವರ್ತಿ ವೆಬ್‌ಸೈಟ್‌ನಲ್ಲಿ ಒದಗಿಸುವ ನಾಯಕತ್ವ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಪರೀಕ್ಷೆಯನ್ನು ಅರ್ಥೈಸುವ ಸಾಧನವಾಗಿ ಈ ಪರಿಶೀಲನಾಪಟ್ಟಿ ಉದ್ದೇಶಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅವರು ಉದಯೋನ್ಮುಖ ನಾಯಕರನ್ನು ಈ ಸಾಧನಗಳನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ದೌರ್ಬಲ್ಯಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಾಯಕರಾಗುವ ಹಾದಿಯಲ್ಲಿ ತಮ್ಮನ್ನು ತಾವು ಹೊಂದಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕ್ರಿಯಾ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತಾರೆ.