Talking It Out: Kepimpinan Berpusatkan Perbualan Baharu

Setiap tahun, ratusan ribu graduan baharu memasuki dunia perniagaan, bersemangat untuk mendaki tangga korporat. Kemajuan mereka pada peringkat awal perjalanan itu selalunya akan ditentukan oleh kualiti seperti kerja keras, keazaman, pengetahuan dan kecekapan teknikal. Tetapi perunding perniagaan Alan S. Berson dan Richard G. Stieglitz berhujah bahawa kualiti yang sama terbukti kurang membantu di tangga yang lebih tinggi di tangga, malah mungkin kejatuhan seseorang jika mereka tidak diimbangi oleh set kualiti kepimpinan yang sangat berbeza. Mereka merumuskan tesis buku baharu mereka, Perbualan Kepimpinan: Mencabar Pengurus Berpotensi Tinggi untuk Menjadi Pemimpin Hebat , seperti ini: "Apabila anda melangkah ke peringkat kepimpinan atasan, kemahiran teknikal anda -- apa yang anda tahu -- menjadi kurang penting. Apa yang penting ialah siapa yang anda kenali dan, mungkin lebih penting, siapa yang mengenali dan mempercayai anda."

Kepentingan membina hubungan kerja yang kukuh dalam organisasi mungkin kelihatan jelas. Tetapi Berson dan Stieglitz melampaui panggilan untuk mewujudkan dan mengekalkan talian komunikasi terbuka. Jenis perbualan yang mereka anjurkan bukan sekadar bercakap demi bercakap. Sebaliknya, mereka adalah nadi dan jiwa bagi mana-mana budaya organisasi yang berkembang maju: alat strategik yang menggabungkan teknik yang sangat khusus ke arah tujuan yang sangat spesifik.

Persekitaran yang Berubah

Perbualan Kepimpinan adalah sebahagian daripada pengiktirafan yang semakin meningkat bahawa model kepimpinan organisasi yang dipanggil "perintah dan kawalan" semakin ketinggalan zaman dalam dunia hari ini. Sebab-sebab peralihan ini adalah banyak. Persekitaran perniagaan hari ini semakin global, pelbagai, lancar dan tidak dapat diramalkan. Perubahan teknologi dan kebangkitan media sosial secara asasnya telah mengubah cara syarikat berinteraksi dengan pelanggan mereka. Organisasi berhierarki yang tegar berisiko kehilangan tempat kepada organisasi yang lebih lincah dan kolaboratif.

Berson dan Stieglitz menggemakan dan mengembangkan banyak tema yang disentuh dalam Talk, Inc. tahun lepas: Bagaimana Pemimpin Dipercayai Menggunakan Perbualan untuk Menguasai Organisasi Mereka, oleh profesor Harvard Business School, Boris Groysberg dan Michael Slind. Kedua-dua buku ini menggunakan penyelidikan dan kajian kes yang melibatkan pemimpin dalam pelbagai tetapan -- termasuk industri swasta, kerajaan, tentera, organisasi bukan untung dan institusi pendidikan. Seperti yang dinyatakan oleh Berson dan Stieglitz, satu lagi dimensi kepada persekitaran yang berubah hari ini ialah bagaimana sektor-sektor ini menjadi semakin serupa: eksekutif kerap bergerak di kalangan mereka, memudahkan pertukaran bebas dan terbuka amalan pengurusan dan kepimpinan.

Memimpin lwn Mengurus

Perbezaan utama dalam buku ini ialah antara kepimpinan dan pengurusan. Kedua-duanya mewakili bukan sahaja set kemahiran yang berbeza, tetapi minda yang sama sekali berbeza. Satu tidak semestinya lebih tinggi daripada yang lain. Malah, cabaran utama kepada pekerja yang meningkatkan pangkat organisasi adalah untuk mencari keseimbangan yang sesuai antara kedua-duanya.

Pengurusan secara intrinsik berorientasikan hasil. Pengurus membangunkan jadual kerja, menetapkan matlamat dan mewakilkan tanggungjawab. Mereka berada di sana untuk menjawab soalan dan membantu pekerja menyelesaikan tugas mereka. Orientasi mereka adalah taktikal dan menjurus kepada penyelesaian masalah. Namun begitu, walaupun di peringkat paling rendah, pengurus dicabar untuk membangunkan minda baharu, satu set kemahiran baharu. Apabila apa yang dipanggil "berpotensi tinggi" meningkat daripada penyumbang individu kepada pengurus barisan pertama, dia buat kali pertama dalam kedudukan di mana kenaikan pangkat pada masa hadapan akan bergantung pada keputusan pasukan, bukan pencapaian atau kepakaran individu. Pengambilan dan penyeliaan penyumbang individu akan menuntut kualiti kepimpinan dari pengurus permulaan: keupayaan untuk menilai, bukan sahaja kemahiran teknikal tetapi sejauh mana pekerja sesuai dengan budaya organisasi, dan keupayaan untuk memotivasi dan membimbing pekerja dengan perangai dan kemahiran yang berbeza-beza. Peralihan dalam penekanan itu semakin ketara apabila pengurus muda dinaikkan pangkat menjadi "pengurus pengurus."

Kepimpinan pula lebih berorientasikan proses. Sama pentingnya dengan memenuhi tarikh akhir adalah cara kumpulan itu sampai ke sana. Jika matlamat akhir dicapai tanpa melibatkan dan membangunkan seluruh pasukan, organisasi tidak akan bersedia untuk menghadapi cabaran masa depan dan keadaan yang berubah-ubah. Dalam mentakrifkan objektif utama pemimpin, pengarang kembali lagi dan lagi kepada istilah sambungan dan penjajaran. Pasukan disambungkan dan sejajar apabila ahlinya melihat mereka mempunyai input dalam membuat keputusan dan perancangan, dan dengan itu merasakan kepentingan dalam objektif kumpulan. Pasukan yang bersambung dan sejajar ialah pasukan yang sentiasa belajar, dan dengan itu lebih mampu menyesuaikan diri dengan perubahan yang tidak dijangka. Walaupun pengurus lebih cenderung untuk menjawab soalan, seorang pemimpin yang hebat secara rutin bertanya kepada mereka. Orientasi mereka adalah strategik dan bukannya taktikal, dengan penekanan tidak begitu banyak pada penyelesaian masalah tetapi pada penjanaan kemungkinan.

Sekali lagi, gabungan kedua-dua set kemahiran itu diperlukan apabila seseorang menaiki tangga korporat. Sebaik-baiknya, kedua-duanya akan bekerjasama antara satu sama lain: "Pemikiran kepimpinan anda mentakrifkan objektif; minda pengurusan anda memastikan objektif tersebut tercapai." Tetapi salah satu bahaya terbesar, penulis telah mendapati, adalah bahawa pemimpin peringkat atasan akan lalai kepada mentaliti pengurusan apabila keadaan pertama sekali menuntut kepimpinan. Pengurusan -- dengan matlamat berorientasikan tugas, tarikh akhir dan ukuran ketara -- ialah zon selesa yang pemimpin yang belum teruji terlalu mudah menyelinap kembali. Lebih buruk lagi, pemimpin sedemikian mungkin tidak menyedari perbezaan antara kedua-dua pendekatan.

Membina Hubungan

Inti buku ini ialah penerokaan terhadap empat jenis perbualan asas yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin. Setiap jenis perbualan melibatkan satu set objektif strategik yang berbeza yang menuntut kemahiran dan tekniknya sendiri. Pada awalnya, penulis menekankan bahawa mengadakan perbualan kepimpinan tidak boleh dilihat sebagai tugas semata-mata untuk dipalang daripada senarai semak. "Sebaliknya ia adalah sesuatu yang anda perlu lakukan dengan baik -- secara sedar dan tidak sedar -- setiap minit setiap hari. Perbualan dengan bos, rakan sebaya, laporan langsung dan pihak berkepentingan lain adalah nadi kepada hubungan perniagaan anda."

Sebelum hubungan boleh membayar dividen, ia mesti diwujudkan di tempat pertama, atas asas kepercayaan dan timbal balik. Oleh itu, penulis bermula dengan gambaran keseluruhan prinsip asas membina hubungan, memetik beberapa kajian kes CEO yang nampaknya telah menumpukan banyak masa untuk perbualan tanpa tujuan tertentu. Satu, Sam, secara rutin menghabiskan berjam-jam seminggu untuk perbualan telefon lima hingga sepuluh minit, tidak pernah bertanya apa-apa daripada orang lain, hanya mendengar. Rakan sebaya mempersoalkan amalan ini di tengah-tengah begitu banyak cabaran segera yang dihadapi oleh firma itu. Namun, tepat kerana perbualan ini, setiap kali firma itu menghadapi cabaran atau peluang besar, Sam mempunyai seseorang yang boleh dia hubungi.

Seorang lagi CEO, ketua sebuah syarikat Fortune 500, terkenal kerana menulis sebanyak 20,000 nota setahun kepada pekerja syarikat yang ditemuinya dalam perjalanannya. Dia akan berterima kasih kepada mereka atas apa yang telah dipelajarinya dan meminta maklumat tambahan. Semasa dia meneruskan amalan ini, maklumat yang ditawarkan kepadanya semakin berharga, dan pekerja berusaha keras untuk berkongsi dengannya. Dia telah memupuk asas pengetahuan yang tidak ternilai di atas tanah.

Membangunkan Pemimpin

Perbualan kepimpinan jenis kedua ditujukan khusus untuk memupuk kualiti kepimpinan dalam mereka yang melaporkan kepada anda. Terutama di tengah-tengah ekonomi dunia yang mencabar dan sentiasa berubah, membangunkan kepimpinan dari dalam adalah lebih penting berbanding sebelum ini. Penulis berpendapat bahawa permintaan untuk pemimpin sedemikian biasanya melebihi bekalan. Walaupun dalam ekonomi yang lemah, mereka menegaskan, pemburu kepala yang menghubungkan syarikat dengan bakat yang diperlukan melakukan perniagaan yang berkembang maju.

Bakat yang berkembang dari dalam bermula pada awal-awal lagi dengan pengambilan awal bakal pekerja. Memfokus secara sempit pada resume dan kelayakan teknikal mungkin berjaya dalam jangka pendek, tetapi bukan cara untuk membina untuk masa depan. Kriteria yang kurang jelas berkisar pada sama ada calon sesuai untuk budaya organisasi, dan sama ada mereka memiliki jenis ciri yang membolehkan mereka naik tangga kepimpinan.

Promosi awal adalah kunci. Adalah penting untuk "mengelakkan perangkap menganggap bahawa jurujual terbaik, jurutera atau penyumbang individu lain akan menjadi pengurus terbaik." Apabila potensi tinggi disasarkan untuk kemajuan, mereka mesti dibimbing dan dilatih secara sistematik untuk memasuki, pertama, minda pengurusan, dan, kemudian, minda kepimpinan. "Setiap promosi memerlukan potensi tinggi untuk mempelajari cara memimpin baharu dan meninggalkan beberapa cara lama," kata pengarang.

Setiap langkah di sepanjang jalan, Berson dan Stieglitz menyatakan, pembangunan kepimpinan mestilah aktiviti harian yang berterusan. Ia bukan sesuatu yang boleh diliputi dalam bengkel latihan sekali-sekala, dan tidak boleh dilihat sebagai fungsi sumber manusia. Memberi maklum balas kepimpinan berterusan kepada potensi tinggi adalah proses tiga langkah yang terdiri daripada penyediaan, penyampaian dan tindakan susulan. Eksekutif yang memupuk bakat muda mesti sentiasa berwaspada terhadap tanda-tanda masalah -- contohnya, jika seorang pemimpin muda cenderung untuk membetulkan kesilapan pekerja dan bukannya mengajar orang untuk melakukan kerja itu sendiri. Yang penting untuk maklum balas ini adalah perayaan kejayaan, walau bagaimanapun kecil. Malah perayaan boleh mengajar dan mengembangkan kepimpinan dengan tidak menumpukan banyak perhatian pada keputusan tetapi pada tingkah laku yang membawa kepada keputusan itu.

Membuat Keputusan

Membuat keputusan penting adalah asas kepimpinan. Penulis pertama sekali membezakan antara keputusan pengurusan dan keputusan kepimpinan. Keputusan pengurus akan cenderung berdasarkan fakta, dalam lingkungan yang diketahui dan boleh diukur. Mereka melibatkan toleransi yang rendah terhadap kegagalan: keutamaan adalah semata-mata untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Keputusan seorang pemimpin, sebaliknya, akan lebih berkisar pada visi untuk masa depan organisasi, dan dengan itu sekitar perkara yang tidak dapat diketahui. Proses di mana keputusan dicapai boleh sama pentingnya dengan keputusan itu sendiri, dan terdapat toleransi yang lebih besar terhadap risiko.

Antara keputusan pemimpin ialah pengambilan pengurus peringkat seterusnya yang mempunyai potensi kepimpinan. Pemimpin yang bijak akan mendapati bahawa kriterianya telah mengalami perubahan asas. "Sebagai pengurus, anda mungkin telah mengupah orang terutamanya berdasarkan kemahiran dan pengalaman mereka; tetapi sebagai pemimpin, anda akan meletakkan lebih berat pada sikap dan pertimbangan mereka."

Dalam model perintah dan kawalan lama, pembuatan keputusan melibatkan pemimpin mengumpulkan dan menilai maklumat yang diperlukan, dan kemudian mengeluarkan arahan kepada bawahannya. Dalam model baharu, membuat keputusan adalah proses yang lebih lancar, berterusan dan kolaboratif. Dengan memanfaatkan input seramai mungkin ahli pasukan, pembuatan keputusan baharu membangunkan kepimpinan dan memupuk rasa pemilikan dalam objektif organisasi dan pelaksanaan seterusnya. Dalam dunia hari ini, penulis berpendapat, keputusan penting mesti dibuat dengan eksekutif mengetahui bahagian yang lebih kecil daripada apa yang diperlukan untuk membuat keputusan tersebut. Oleh itu, maklumat yang dipegang pada bila-bila masa adalah kurang penting daripada kapasiti kumpulan untuk cepat memperoleh dan menyebarkan pengetahuan baharu sebagai tindak balas kepada perubahan keadaan. Proses membuat keputusan yang membina asas input dan pemilikan yang luas akan memupuk budaya pembelajaran dalam organisasi di mana semua orang sedang belajar dan mengajar.

Pelan Tindakan

Berson dan Stieglitz berpendapat bahawa membangunkan rancangan untuk melaksanakan keputusan penting melibatkan pengimbangan yang paling penting dan halus dalam pengurusan dan pemikiran kepimpinan. Di satu pihak, pendekatan pengurusan "mengambil bahagian tengah" kerana menyelesaikan sesuatu menjadi keutamaan. "Sebagai ketua," sebaliknya, "anda mesti memastikan bahawa semua orang menyokong rancangan itu, memahami peranannya, dan mengetahui apa yang diharapkan daripadanya." Bahaya, seperti biasa, tergelincir ke dalam pendirian pengurusan yang ketat yang mengukur keputusan dalam cara kuantitatif yang sempit. Adalah mustahil untuk memenuhi penanda aras statistik sambil gagal mengembangkan pasaran, menginovasi perkhidmatan dan memanfaatkan sepenuhnya potensi kreatif pasukan.

Seperti halnya dalam membuat keputusan, proses boleh menjadi lebih penting daripada hasilnya. Proses perancangan yang berjaya melibatkan seluruh pasukan akan membolehkannya menyesuaikan diri apabila kejadian yang tidak dijangka berlaku, kerana ia hampir selalu akan berlaku.

Selain itu, melaksanakan rancangan selalunya terbukti sebagai bilik darjah organisasi yang paling berkesan. Seperti yang penulis katakan secara ringkas, "Tindakan mencipta pembelajaran." Matlamat dan strategi memerlukan pelarasan berterusan, dan hanya pasukan yang "komited dan sejajar" sepenuhnya akan dilengkapi untuk berbuat demikian.

Memupuk "budaya pembelajaran" dalam organisasi juga melibatkan perdamaian dengan prospek kegagalan. Pasukan yang takut akan kegagalan paling baik akan membuat keuntungan tambahan dalam kekangan status quo semasa. Organisasi yang takut kegagalan juga akan mudah menjadi mangsa jenis "lumpuh analisis" yang menunggu pengetahuan lengkap dan penyelesaian yang sempurna. "Aspek tindakan yang paling berharga," penulis menulis, "boleh menjadi pembelajaran yang diberikannya, tidak kira sama ada matlamat jangka pendek telah dicapai."

Kos Tidak Melabur dalam Perbualan Kepimpinan

Dalam menghadapi tarikh akhir yang mendesak dan keperluan untuk menunjukkan keputusan segera, terlalu ramai eksekutif gagal untuk melaburkan masa yang diperlukan dalam perbualan kepimpinan. Akibatnya, permintaan untuk pemimpin berkualiti secara konsisten melebihi bekalan, dan organisasi berulang kali terpaksa beralih kepada pengurus dan perunding luar. Hasilnya, kata penulis, boleh termasuk kekurangan perpaduan dalaman, yuran pengambilan yang tinggi dan peningkatan perolehan. Mereka memetik penyelidikan yang menunjukkan bahawa hampir separuh daripada eksekutif berpotensi tinggi gagal mencapai potensi penuh mereka (fenomena yang secara eufemisme dirujuk sebagai "kegelinciran kerjaya pertengahan"), dan buku itu penuh dengan contoh bintang yang sedang meningkat naik yang melanda dinding sejurus selepas promosi yang ketara. Dalam setiap kes, calon mengakui kekurangan bimbingan yang menyebabkan mereka tidak bersedia untuk minda kepimpinan baharu yang diperlukan pada peringkat seterusnya.

Buku ini ditutup dengan senarai semak terperinci kemahiran perbualan yang diperlukan oleh pengurus berpotensi tinggi semasa mereka menaiki tangga organisasi. Senarai semak ini bertujuan sebagai alat untuk mentafsir ujian penilaian kepimpinan yang disediakan oleh pengarang di laman web teman. Mereka menggalakkan pemimpin baru untuk menggunakan alat ini untuk menyusun pelan tindakan peribadi untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan dan menetapkan diri mereka di jalan untuk menjadi pemimpin yang berkesan.