Izrunāt: Jauna, Uz Sarunu vērsta vadība

Katru gadu simtiem tūkstošu jaunu absolventu ienāk biznesa pasaulē, vēlas kāpt pa korporatīvajām kāpnēm. Viņu progresu šī brauciena sākuma posmos bieži noteiks tādas īpašības kā smags darbs, apņēmība, zināšanas un tehniskās prasmes. Taču biznesa konsultanti Alans S. Bērsons un Ričards G. Stīglics apgalvo, ka šīs pašas īpašības izrādās mazāk noderīgas uz augstākiem kāpņu pakāpieniem un var pat kļūt par kritumu, ja tās nav līdzsvarotas ar ļoti atšķirīgām līdera īpašībām. Viņi rezumē savas jaunās grāmatas “Līderības sarunas: augsta potenciāla vadītāju izaicinājums kļūt par lieliskiem līderiem” tēzi šādi: “Kad jūs virzāties uz augstākajiem vadības līmeņiem, jūsu tehniskās prasmes — tas, ko jūs zināt, — kļūst mazāk svarīgas. Svarīgi ir tas, ko jūs pazīstat, un, iespējams, vēl svarīgāk ir tas, kurš jūs pazīst un kuram uzticas."

Var šķist, ka organizācijā ir svarīgi veidot spēcīgas darba attiecības. Bet Bērsons un Stiglics sniedzas daudz tālāk par aicinājumu izveidot un uzturēt atvērtas saziņas līnijas. Sarunas, par kurām viņi iestājas, nav tikai runas dēļ. Drīzāk tie ir jebkuras plaukstošas ​​organizācijas kultūras sirds un dvēsele: stratēģisks instruments, kas ietver ļoti specifiskas metodes ļoti konkrētu mērķu sasniegšanai.

Mainīta vide

Līderu sarunas ir daļa no pieaugošas atziņas, ka tā sauktais "pavēles un kontroles" organizācijas vadības modelis mūsdienu pasaulē strauji kļūst novecojis. Šai maiņai ir daudz iemeslu. Mūsdienu uzņēmējdarbības vide kļūst arvien globālāka, daudzveidīgāka, mainīgāka un neparedzamāka. Tehnoloģiskās izmaiņas un sociālo mediju attīstība ir būtiski mainījusi veidu, kā uzņēmumi mijiedarbojas ar saviem klientiem. Stingri hierarhiskas organizācijas riskē zaudēt vietu veiklākām, sadarbīgākām organizācijām.

Bērsons un Stīglics atkārto un izvērš daudzas tēmas , kuras pieskārās pagājušā gada Hārvardas Biznesa skolas profesori Boriss Groisbergs un Maikls Slinds. Abas grāmatas ir balstītas uz pētījumiem un gadījumu izpēti, iesaistot vadītājus dažādās jomās, tostarp privātajā nozarē, valdībā, militārajā jomā, bezpeļņas organizācijās un izglītības iestādēs. Kā norāda Bersons un Stīglics, vēl viena mūsdienu mainītās vides dimensija ir tas, ka šīs nozares kļūst arvien līdzīgākas: vadītāji bieži pārvietojas starp tiem, veicinot brīvu un atklātu vadības un līderības prakses apmaiņu.

Vadošais pret vadīšanu

Galvenā atšķirība grāmatā ir starp vadību un vadību. Abi pārstāv ne tikai atšķirīgu prasmju kopumu, bet arī pilnīgi atšķirīgu domāšanas veidu. Viens ne vienmēr ir pārāks par otru. Faktiski galvenais izaicinājums darbiniekam, kurš paceļas organizācijas rindās, ir atrast pareizo līdzsvaru starp abiem.

Vadība pēc būtības ir orientēta uz rezultātu. Vadītāji izstrādā darba grafikus, izvirza mērķus un deleģē atbildību. Viņi ir tur, lai atbildētu uz jautājumiem un palīdzētu darbiniekiem veikt viņu uzdevumus. Viņu orientācija ir taktiska un vērsta uz problēmu risināšanu. Neskatoties uz to, pat zemākajos līmeņos vadītājiem ir izaicinājums attīstīt jaunu domāšanas veidu, jaunu prasmju kopumu. Tā sauktais "augsts potenciāls" pārceļas no individuālā līdzstrādnieka par pirmās līnijas vadītāju, viņš vai viņa pirmo reizi nonāk situācijā, kad turpmākā paaugstināšana lielā mērā būs atkarīga no komandas rezultātiem, nevis no individuālajiem sasniegumiem vai zināšanām. Atsevišķu ieguldītāju pieņemšana darbā un uzraudzība prasīs līdera īpašības no sākuma vadītāja: spēju novērtēt ne tikai tehniskās prasmes, bet arī to, cik labi darbinieks atbilst organizācijas kultūrai, un spēju motivēt un vadīt darbiniekus ar dažādu temperamentu un prasmēm. Šī uzsvara maiņa kļūst vēl izteiktāka, kad jaunais vadītājs tiek paaugstināts, lai būtībā kļūtu par "vadītāju vadītāju".

No otras puses, vadība ir vairāk orientēta uz procesu. Tikpat svarīgi, kā ievērot termiņus, ir tas, kā grupa to sasniedz. Ja galvenais mērķis tiek sasniegts, neiesaistot un neattīstot visu komandu, organizācija nebūs gatava stāties pretī nākotnes izaicinājumiem un mainīgajiem apstākļiem. Definējot līdera primāro mērķi, autori atkal un atkal atgriežas pie terminiem savienojums un saskaņošana. Komanda ir saistīta un saskaņota, kad tās dalībnieki redz, ka viņi ir iesaistījušies lēmumu pieņemšanā un plānošanā, un tādējādi jūt, ka viņi ir ieinteresēti grupas mērķos. Saistīta un saskaņota komanda ir tāda, kas pastāvīgi mācās un tādējādi spēj labāk pielāgoties neparedzētām pārmaiņām. Lai gan vadītāji, visticamāk, atbildēs uz jautājumiem, lielisks vadītājs tos regulāri uzdod. Viņu orientācija ir stratēģiska, nevis taktiska, uzsvaru liekot ne tik uz problēmu risināšanu, cik uz iespēju radīšanu.

Atkal ir nepieciešams abu prasmju kopumu apvienojums, virzoties uz augšu pa korporatīvajām kāpnēm. Ideālā gadījumā abi darbosies saskaņoti viens ar otru: "Jūsu vadības domāšanas veids nosaka mērķus; jūsu vadības domāšanas veids nodrošina šo mērķu sasniegšanu." Taču viena no lielākajām briesmām, pēc autoru domām, ir tāda, ka augstākā līmeņa vadītāji noklusēs vadības mentalitāti, kad situācija, pirmkārt un galvenokārt, prasa vadību. Pārvaldība ar tās uz uzdevumu orientētajiem mērķiem, termiņiem un taustāmiem mērījumiem ir komforta zona, kurā nepārbaudīti vadītāji pārāk viegli atkal iekļūst. Vēl ļaunāk, ka šādi vadītāji var pat neatzīt atšķirību starp abām pieejām.

Attiecību veidošana

Grāmatas pamatā ir četru sarunu pamatveidu izpēte, kurā vadītājam jāiesaistās. Katrs sarunu veids ietver noteiktu stratēģisku mērķu kopumu, kas prasa savas prasmes un paņēmienus. Iesākumā autori uzsver, ka vadības sarunas nevajadzētu uzskatīt tikai par uzdevumu, kas jāizsvītro no kontrolsaraksta. "Drīzāk tas ir kaut kas, kas jums jādara labi — apzināti un neapzināti — katru minūti katru dienu. Sarunas ar priekšniekiem, vienaudžiem, tiešie ziņojumi un citas ieinteresētās personas ir jūsu biznesa attiecību pamatā."

Lai attiecības varētu maksāt dividendes, tās vispirms ir jāizveido uz uzticības un savstarpīguma pamata. Tādējādi autori sāk ar pārskatu par attiecību veidošanas pamatprincipiem, citējot pāris gadījumu izpēti par vadītājiem, kuri, šķiet, ir veltījuši nesamērīgi daudz laika sarunām, nedomājot par konkrētu mērķi. Viens, Sems, regulāri pavadīja stundas nedēļā piecas līdz desmit minūtes ilgām telefona sarunām, nekad neko nejautājot otrai personai, tikai klausoties. Līdzcilvēki apšaubīja šo praksi, ņemot vērā tik daudz tūlītēju izaicinājumu, ar ko saskaras uzņēmums. Tomēr tieši šo sarunu dēļ ikreiz, kad uzņēmums saskārās ar lielu izaicinājumu vai iespēju, Semam bija kāds, kuram viņš varēja piezvanīt.

Cits izpilddirektors, Fortune 500 uzņēmuma vadītājs, bija pazīstams ar to, ka viņš katru gadu uzrakstīja 20 000 banknošu uzņēmuma darbiniekiem, ar kuriem viņš saskārās savos ceļojumos. Viņš pateicās viņiem par uzzināto un lūgs papildu informāciju. Turpinot šo praksi, viņam piedāvātā informācija kļuva arvien vērtīgāka, un darbinieki centās dalīties ar viņu. Viņš uz vietas bija izkopis nenovērtējamu zināšanu bāzi.

Līderu attīstība

Otrs vadības sarunu veids ir īpaši vērsts uz līdera īpašību izkopšanu tajos, kas jums ziņo. Īpaši izaicinājumu pilnas un nepārtraukti mainīgas pasaules ekonomikas apstākļos vadošās lomas attīstība no iekšpuses ir svarīgāka nekā jebkad agrāk. Autori apgalvo, ka pieprasījums pēc šādiem līderiem parasti pārsniedz piedāvājumu. Viņi norāda, ka pat mīkstās ekonomikas apstākļos galvas mednieki, kas savieno uzņēmumus ar nepieciešamajiem talantiem, veic plaukstošu biznesu.

Talantu audzēšana no iekšpuses sākas jau pašā sākumā ar potenciālā darbinieka sākotnējo pieņemšanu darbā. Koncentrēšanās tikai uz CV un tehniskajām kvalifikācijām var darboties īstermiņā, taču tas nav veids, kā veidot nākotni. Mazāk acīmredzami kritēriji ir saistīti ar to, vai kandidāts ir piemērots organizācijas kultūrai un vai viņam ir tādas īpašības, kas ļaus viņam pacelties pa līdera kāpnēm.

Agrīnās reklāmas ir svarīgas. Ir svarīgi "izvairīties no slazdiem, pieņemot, ka labākais pārdevējs, inženieris vai cits individuālais ieguldītājs būs labākais vadītājs". Ja virzībai uz priekšu ir vērsts liels potenciāls, tie ir sistemātiski jākonsultē un jāiemāca, pirmkārt, vadības domāšanas un vēlāk vadības domāšanas veidošanā. "Katrai paaugstināšanai ir nepieciešams liels potenciāls, lai apgūtu jaunus vadīšanas veidus un atstātu dažus vecos veidus," saka autori.

Bērsons un Stīglics atzīmē, ka katrā solī līderības attīstībai ir jābūt pastāvīgai ikdienas darbībai. To nevar aplūkot neregulārajos apmācību semināros, un to nevajadzētu uzskatīt par cilvēkresursu funkciju. Pastāvīgas vadības atgriezeniskās saites nodrošināšana augsta potenciāla darbiniekiem ir trīs soļu process, kas ietver sagatavošanu, piegādi un pēcpārbaudi. Vadītājiem, kas audzina jaunos talantus, ir pastāvīgi jāuzrauga nepatikšanas pazīmes, piemēram, ja jaunajam vadītājam ir tendence labot darbinieku kļūdas, nevis mācīt cilvēkiem pašiem veikt darbu. Šīs atsauksmes būtiska nozīme ir panākumu svinēšana, lai arī cik nenozīmīgi. Pat svētki var iemācīt un attīstīt vadību, koncentrējoties ne tik daudz uz rezultātiem, cik uz uzvedību, kas noveda pie šī rezultāta.

Lēmumu pieņemšana

Būtisku lēmumu pieņemšana ir vadības stūrakmens. Autori pirmām kārtām izšķir vadības lēmumus un vadības lēmumus. Vadītāja lēmumi parasti būs balstīti uz faktiem zināmā un izmērāmā jomā. Tie ietver zemu toleranci pret neveiksmēm: prioritāte ir vienkārši izpildīt doto uzdevumu. No otras puses, līdera lēmumi vairāk būs saistīti ar organizācijas nākotnes vīziju un tādējādi arī uz nezināmo. Process, kurā tiek pieņemts lēmums, var būt tikpat svarīgs kā pats lēmums, un pastāv lielāka riska tolerance.

Viens no līdera lēmumiem ir nākamā līmeņa vadītāju pieņemšana darbā ar līdera potenciālu. Gudrs vadītājs atklās, ka viņa vai viņas kritēriji ir būtiski mainījušies. "Kā vadītājs jūs, iespējams, esat pieņēmis darbā cilvēkus, galvenokārt pamatojoties uz viņu prasmēm un pieredzi, bet kā vadītājs jūs piešķirsit lielāku nozīmi viņu attieksmei un spriedumam."

Vecajā vadības un kontroles modelī lēmumu pieņemšana ietvēra, ka vadītājs apkopoja un novērtēja nepieciešamo informāciju un pēc tam izdod norādījumus saviem padotajiem. Jaunajā modelī lēmumu pieņemšana ir plūstošāks, pastāvīgāks un sadarbīgāks process. Izmantojot pēc iespējas vairāk komandas locekļu ieguldījumu, jaunā lēmumu pieņemšana attīsta vadību un audzina piederības sajūtu organizācijas mērķos un to turpmākajā īstenošanā. Autori apgalvo, ka mūsdienu pasaulē svarīgi lēmumi ir jāpieņem, izpildvarai zinot arvien mazāku daļu no tā, kas ir nepieciešams šo lēmumu pieņemšanai. Tādējādi jebkurā brīdī glabātā informācija ir mazāk svarīga nekā grupas spēja ātri iegūt un izplatīt jaunas zināšanas, reaģējot uz mainīgiem apstākļiem. Lēmumu pieņemšanas process, kas balstās uz plašu ieguldījumu un īpašumtiesību pamatu, veicinās mācīšanās kultūru organizācijā, kurā visi gan mācās, gan māca.

Rīcības plāns

Bērsons un Stīglics apgalvo, ka galveno lēmumu īstenošanas plāna izstrāde ietver visbūtiskāko un trauslāko vadības un vadības domāšanas veidu līdzsvarošanu. No vienas puses, vadības pieeja "ieņem centrālo vietu", jo lietu pabeigšana kļūst par prioritāti. "No otras puses, kā vadītājam jums ir jāpārliecinās, ka visi atbalsta plānu, saprot viņas lomu un zina, kas no viņas tiek gaidīts." Briesmas, kā vienmēr, kļūst par strikti vadības nostāju, kas mēra rezultātus šauri kvantitatīvā veidā. Ir pilnīgi iespējams sasniegt statistikas kritērijus, vienlaikus nespējot paplašināt tirgus, ieviest jauninājumus pakalpojumos un pilnībā izmantot komandas radošo potenciālu.

Tāpat kā lēmumu pieņemšanas gadījumā, process var būt svarīgāks par rezultātu. Plānošanas process, kas veiksmīgi iesaista visu komandu, ļaus tai pielāgoties negaidītiem notikumiem, kā tas gandrīz vienmēr notiks.

Turklāt plāna īstenošana bieži izrādās organizācijas visefektīvākā klase. Kā autori īsi izteicās: "Darbības rada mācīšanos." Mērķiem un stratēģijām būs nepieciešama pastāvīga pielāgošana, un tikai komanda, kas ir pilnībā "apņēmusies un saskaņota", būs aprīkota, lai to izdarītu.

"Mācīšanās kultūras" izkopšana organizācijā ietver arī miera noslēgšanu ar neveiksmes izredzēm. Komanda, kas baidās no neveiksmes, labākajā gadījumā gūs papildu ieguvumus pašreizējā status quo ierobežojumu ietvaros. Organizācijas, kas baidās no neveiksmes, arī viegli kļūs par upuriem tādai "analīzes paralīzei", kas gaida pilnīgas zināšanas un perfektus risinājumus. "Visvērtīgākais darbības aspekts," raksta autori, "var būt mācīšanās, ko tā nodrošina neatkarīgi no tā, vai tika sasniegts īstermiņa mērķis."

Maksa par neieguldīšanu līdera sarunās

Saskaroties ar steidzamiem termiņiem un vajadzību demonstrēt tūlītējus rezultātus, pārāk daudzi vadītāji nespēj ieguldīt nepieciešamo laiku vadības sarunās. Līdz ar to pieprasījums pēc kvalitātes līderiem konsekventi pārsniedz piedāvājumu, un organizācijas atkal un atkal ir spiestas vērsties pie ārējiem vadītājiem un konsultantiem. Rezultāti, pēc autoru domām, var ietvert iekšējās kohēzijas trūkumu, augstas personāla atlases maksas un palielinātu apgrozījumu. Viņi citē pētījumus, kas liecina, ka gandrīz pusei augsta potenciāla vadītāju neizdodas pilnībā izmantot savu potenciālu (šo parādību eifēmiski dēvē par "karjeras vidusposma izslīdēšanu no sliedēm"), un grāmatā ir daudz piemēru par uzlecošajām zvaigznēm, kuras drīz pēc nozīmīgas paaugstināšanas atdūrās pret sienu. Katrā gadījumā kandidāts atzina mentoringa trūkumu, kas viņus atstāja nesagatavotus jaunajam vadības domāšanas veidam, kas nepieciešams nākamajā līmenī.

Grāmata noslēdzas ar detalizētu sarunvalodas prasmju kontrolsarakstu, kas būs nepieciešams augsta potenciāla vadītājiem, virzoties uz augšu pa organizācijas kāpnēm. Šis kontrolsaraksts ir paredzēts kā rīks, lai interpretētu līderības novērtējuma testu, ko autori nodrošina pavadošajā tīmekļa vietnē. Viņi mudina topošos līderus izmantot šos rīkus, lai izveidotu personīgu rīcības plānu, lai noteiktu stiprās un vājās puses un nostātos ceļā, lai kļūtu par efektīvu vadītāju.