Erover praten: Het nieuwe, Op Gesprekken Gerichte Leiderschap

Elk jaar betreden honderdduizenden pas afgestudeerden het bedrijfsleven, gretig om de carrièreladder te beklimmen. Hun voortgang in de eerste stappen van die reis wordt vaak bepaald door kwaliteiten zoals hard werken, vastberadenheid, kennis en technische vaardigheid. Maar bedrijfsadviseurs Alan S. Berson en Richard G. Stieglitz stellen dat diezelfde kwaliteiten minder nuttig blijken op hogere niveaus van de ladder, en zelfs iemands ondergang kunnen betekenen als ze niet in evenwicht worden gebracht door een heel andere set leiderschapskwaliteiten. Ze vatten de these van hun nieuwe boek, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , als volgt samen: "Naarmate je hogere leiderschapsniveaus bereikt, worden je technische vaardigheden – wat je weet – minder belangrijk. Wat telt, is wie je kent en, misschien nog belangrijker, wie je kent en vertrouwt."

Het belang van het opbouwen van sterke werkrelaties binnen een organisatie lijkt misschien vanzelfsprekend. Maar Berson en Stieglitz gaan veel verder dan alleen het opzetten en onderhouden van open communicatielijnen. De gesprekken waar zij voor pleiten, zijn niet zomaar praatjes. Ze vormen juist het hart en de ziel van de cultuur van elke bloeiende organisatie: een strategisch instrument dat zeer specifieke technieken inzet voor zeer specifieke doelen.

Een veranderde omgeving

Leadership Conversations maakt deel uit van een groeiende erkenning dat het zogenaamde 'command and control'-model van organisatorisch leiderschap in de huidige wereld snel achterhaald raakt. De redenen voor deze verschuiving zijn talrijk. De huidige zakelijke omgeving is steeds globaler, diverser, veranderlijker en onvoorspelbaarder. Technologische verandering en de opkomst van sociale media hebben de manier waarop bedrijven met hun klanten omgaan fundamenteel veranderd. Strak hiërarchische organisaties lopen het risico terrein te verliezen aan wendbaardere, samenwerkende organisaties.

Berson en Stieglitz herhalen en breiden veel van de thema's uit die vorig jaar werden aangestipt in Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, door Boris Groysberg en Michael Slind, professoren aan de Harvard Business School. Beide boeken zijn gebaseerd op onderzoek en casestudies van leiders in uiteenlopende omgevingen – waaronder de private sector, de overheid, het leger, non-profitorganisaties en onderwijsinstellingen. Zoals Berson en Stieglitz benadrukken, is een andere dimensie van de huidige veranderende omgeving hoe deze sectoren steeds meer op elkaar gaan lijken: leidinggevenden wisselen regelmatig van baan, wat een vrije en open uitwisseling van management- en leiderschapspraktijken mogelijk maakt.

Leidinggeven versus managen

Een centraal onderscheid in het boek is dat tussen leiderschap en management. Beide vertegenwoordigen niet alleen een andere set vaardigheden, maar ook een totaal andere mindset. De ene is niet per se superieur aan de andere. Sterker nog, een belangrijke uitdaging voor een medewerker die doorgroeit binnen de organisatie, is het vinden van de juiste balans tussen beide.

Management is intrinsiek resultaatgericht. Managers ontwikkelen werkroosters, stellen doelen en delegeren verantwoordelijkheid. Ze zijn er om vragen te beantwoorden en medewerkers te ondersteunen bij het voltooien van hun taken. Hun oriëntatie is tactisch en gericht op het oplossen van problemen. Toch worden managers, zelfs op de laagste niveaus, uitgedaagd om een ​​nieuwe mindset en een nieuwe set vaardigheden te ontwikkelen. Wanneer een zogenaamde "high potential" opklimt van individuele medewerker tot eerstelijnsmanager, bevindt hij of zij zich voor het eerst in een positie waarin toekomstige promotie grotendeels afhangt van teamresultaten, niet van individuele prestaties of expertise. Het aannemen en begeleiden van individuele medewerkers vereist leiderschapskwaliteiten van de beginnende manager: het vermogen om niet alleen technische vaardigheden te beoordelen, maar ook hoe goed een medewerker past binnen de organisatiecultuur, en het vermogen om medewerkers met verschillende temperamenten en vaardigheden te motiveren en te begeleiden. Die accentverschuiving wordt nog sterker wanneer de jonge manager wordt gepromoveerd tot in wezen een "manager van managers".

Leiderschap daarentegen is meer procesgericht. Net zo belangrijk als het halen van deadlines is hoe de groep die bereikt. Als een einddoel wordt bereikt zonder het hele team te betrekken en te ontwikkelen, zal de organisatie niet voorbereid zijn op toekomstige uitdagingen en veranderende omstandigheden. Bij het definiëren van de primaire doelstelling van een leider komen de auteurs steeds terug op de begrippen verbinding en afstemming. Een team is verbonden en afgestemd wanneer de leden zien dat ze inbreng hebben in de besluitvorming en planning, en zich daardoor betrokken voelen bij de doelstellingen van de groep. Een verbonden en afgestemd team is een team dat constant leert en zich daardoor beter kan aanpassen aan onvoorziene veranderingen. Hoewel managers eerder geneigd zijn vragen te beantwoorden, stelt een goede leider ze routinematig. Hun oriëntatie is strategisch in plaats van tactisch, met een nadruk niet zozeer op het oplossen van problemen als wel op het creëren van mogelijkheden.

Opnieuw is een combinatie van beide vaardigheden vereist om hogerop te komen binnen een bedrijf. Idealiter werken de twee samen: "Je leiderschapsmentaliteit definieert de doelstellingen; je managementmentaliteit zorgt ervoor dat die doelstellingen worden behaald." Maar een van de grootste gevaren, zo hebben de auteurs ontdekt, is dat topmanagers terugvallen op een managementmentaliteit wanneer de situatie primair leiderschap vereist. Management – ​​met zijn taakgerichte doelen, deadlines en tastbare meetwaarden – is een comfortzone waar onervaren leiders maar al te gemakkelijk in terugvallen. Erger nog, zulke leiders herkennen het verschil tussen de twee benaderingen misschien niet eens.

Relaties opbouwen

De kern van het boek is een verkenning van de vier basistypen gesprekken die een leider zou moeten voeren. Elk type gesprek omvat een specifieke reeks strategische doelstellingen die om eigen vaardigheden en technieken vragen. Aan het begin benadrukken de auteurs dat het voeren van leiderschapsgesprekken niet zomaar een taak is die je van een checklist kunt afvinken. "Het is eerder iets dat je goed moet doen – bewust en onbewust – elke minuut van de dag. Gesprekken met je leidinggevenden, collega's, ondergeschikten en andere stakeholders vormen de levensader van je zakelijke relaties."

Voordat een relatie zijn vruchten kan afwerpen, moet deze allereerst gebaseerd zijn op vertrouwen en wederkerigheid. Daarom beginnen de auteurs met een overzicht van de basisprincipes van relatieopbouw, waarbij ze een aantal casestudy's aanhalen van CEO's die buitensporig veel tijd lijken te besteden aan gesprekken zonder specifiek doel voor ogen. Een van hen, Sam, besteedde routinematig uren per week aan telefoongesprekken van vijf tot tien minuten, zonder ook maar iets van de ander te vragen, maar alleen te luisteren. Collega's stelden deze praktijk ter discussie te midden van de vele directe uitdagingen waarmee het bedrijf te maken had. Toch had Sam, juist dankzij deze gesprekken, altijd iemand die hij kon bellen wanneer het bedrijf voor een grote uitdaging of kans stond.

Een andere CEO, het hoofd van een Fortune 500-bedrijf, stond erom bekend dat hij wel 20.000 briefjes per jaar schreef aan medewerkers die hij tijdens zijn reizen tegenkwam. Hij bedankte hen voor wat hij had geleerd en vroeg om aanvullende informatie. Naarmate hij deze gewoonte bleef aanhouden, werd de informatie die hij kreeg steeds waardevoller en deden medewerkers er alles aan om die met hem te delen. Hij had een onschatbare kennisbasis opgebouwd.

Leiders ontwikkelen

Het tweede type leiderschapsgesprek is specifiek gericht op het cultiveren van leiderschapskwaliteiten bij degenen die aan u rapporteren. Vooral in een uitdagende en voortdurend veranderende wereldeconomie is het ontwikkelen van leiderschap van binnenuit belangrijker dan ooit. De auteurs stellen dat de vraag naar dergelijke leiders meestal het aanbod overtreft. Zelfs in een zwakke economie, zo benadrukken ze, floreren headhunters die bedrijven in contact brengen met het benodigde talent.

Het kweken van intern talent begint al bij de eerste aanname van een potentiële werknemer. Je alleen richten op cv en technische kwalificaties kan op korte termijn werken, maar is geen manier om een ​​toekomst op te bouwen. Minder voor de hand liggende criteria zijn of een kandidaat goed past bij de organisatiecultuur en of hij of zij de eigenschappen bezit die hem of haar in staat stellen om door te groeien naar een leidinggevende positie.

Vroege promoties zijn cruciaal. Het is essentieel om "de valkuil te vermijden dat je ervan uitgaat dat de beste verkoper, ingenieur of andere individuele medewerker ook de beste manager zal zijn." Wanneer high potentials worden benaderd voor promotie, moeten ze systematisch begeleid en gecoacht worden om eerst de managementmentaliteit en later de leiderschapsmentaliteit te ontwikkelen. "Elke promotie vereist dat een high potential nieuwe manieren van leidinggeven leert en oude gewoonten achter zich laat", aldus de auteurs.

Berson en Stieglitz merken op dat leiderschapsontwikkeling bij elke stap een voortdurende, dagelijkse activiteit moet zijn. Het is niet iets dat je af en toe in een training kunt behandelen en moet niet worden gezien als een onderdeel van human resources. Het geven van continue feedback over leiderschap aan high potentials is een proces in drie stappen, bestaande uit voorbereiding, uitvoering en nazorg. Leidinggevenden die jong talent begeleiden, moeten constant alert zijn op tekenen van problemen – bijvoorbeeld wanneer een jonge leider de neiging heeft om fouten voor medewerkers te corrigeren in plaats van mensen te leren het werk zelf te doen. Essentieel voor deze feedback is het vieren van successen, hoe klein ook. Zelfs een viering kan leiderschap aanleren en ontwikkelen door niet zozeer te focussen op de resultaten, maar op het gedrag dat tot dat resultaat heeft geleid.

Beslissingen nemen

Het nemen van cruciale beslissingen is de hoeksteen van leiderschap. De auteurs maken allereerst onderscheid tussen managementbeslissingen en leiderschapsbeslissingen. De beslissingen van een manager zijn doorgaans gebaseerd op feiten, binnen het bereik van het bekende en meetbare. Ze gaan gepaard met een lage tolerantie voor falen: de prioriteit ligt simpelweg bij het voltooien van een bepaalde taak. De beslissingen van een leider daarentegen zullen meer draaien om een ​​visie voor de toekomst van de organisatie, en dus om het onkenbare. Het proces waarmee een beslissing wordt genomen, kan net zo belangrijk zijn als de beslissing zelf, en er is een grotere risicotolerantie.

Een van de beslissingen die een leider neemt, is het aannemen van managers met leiderschapspotentieel op een hoger niveau. De scherpzinnige leider zal merken dat zijn of haar criteria fundamenteel zijn veranderd. "Als manager heb je mensen misschien voornamelijk aangenomen op basis van hun vaardigheden en ervaring, maar als leider zul je meer waarde hechten aan hun houding en oordeel."

In het oude command-and-controlmodel hield besluitvorming in dat een leider de benodigde informatie verzamelde en beoordeelde, en vervolgens een richtlijn uitvaardigde aan zijn of haar ondergeschikten. In het nieuwe model is besluitvorming een vloeiender, continu en collaboratief proces. Door de input van zoveel mogelijk teamleden te benutten, ontwikkelt de nieuwe besluitvorming leiderschap en cultiveert het een gevoel van eigenaarschap in de doelstellingen van de organisatie en de daaropvolgende implementatie. In de wereld van vandaag, zo stellen de auteurs, moeten belangrijke beslissingen worden genomen met een steeds kleiner deel van wat nodig is om die beslissingen te nemen, waarbij de leidinggevende op de hoogte is van wat er nodig is. De informatie die op een bepaald moment beschikbaar is, is dus minder belangrijk dan het vermogen van de groep om snel nieuwe kennis te vergaren en te verspreiden in reactie op veranderende omstandigheden. Een besluitvormingsproces dat een brede basis van input en eigenaarschap schept, bevordert een leercultuur binnen een organisatie waarin iedereen zowel leert als onderwijst.

Een actieplan

Berson en Stieglitz stellen dat het ontwikkelen van een plan voor de implementatie van belangrijke beslissingen de meest cruciale en delicate afweging tussen management- en leiderschapsmentaliteit vereist. Aan de ene kant staat de managementaanpak centraal, omdat het voor elkaar krijgen van dingen prioriteit krijgt. "Als leider" daarentegen "moet je ervoor zorgen dat iedereen het plan steunt, haar rol begrijpt en weet wat er van haar verwacht wordt." Het gevaar schuilt, zoals altijd, in een strikt managementhouding die resultaten op een eng kwantitatieve manier meet. Het is heel goed mogelijk om statistische benchmarks te halen zonder markten te vergroten, diensten te innoveren en het creatieve potentieel van het team volledig te benutten.

Net als bij besluitvorming kan het proces belangrijker zijn dan het resultaat. Een planningsproces waarbij het hele team succesvol betrokken is, stelt het team in staat zich aan te passen wanneer zich onverwachte gebeurtenissen voordoen, wat vrijwel altijd het geval zal zijn.

Bovendien blijkt het implementeren van een plan vaak de meest effectieve manier te zijn om een ​​organisatie te trainen. Zoals de auteurs het bondig verwoorden: "Acties creëren leren." Doelen en strategieën vereisen voortdurende aanpassing, en alleen een team dat volledig "gecommitteerd en op één lijn" is, is daartoe in staat.

Het cultiveren van een "leercultuur" binnen een organisatie betekent ook vrede sluiten met het vooruitzicht van falen. Een team dat bang is om te falen, zal hooguit incrementele winst boeken binnen de beperkingen van de huidige status quo. Organisaties die bang zijn om te falen, zullen ook gemakkelijk ten prooi vallen aan het soort "analyseverlamming" dat wacht op volledige kennis en perfecte oplossingen. "Het meest waardevolle aspect van een actie", schrijven de auteurs, "kan de leerervaring zijn die het oplevert, ongeacht of het kortetermijndoel is bereikt."

De kosten van het niet investeren in leiderschapsgesprekken

Gezien de dringende deadlines en de noodzaak om direct resultaten te laten zien, investeren te veel leidinggevenden onvoldoende tijd in leiderschapsgesprekken. Daardoor overtreft de vraag naar kwaliteitsleiders consequent het aanbod en worden organisaties keer op keer gedwongen om externe managers en consultants in te schakelen. De gevolgen, aldus de auteurs, kunnen bestaan ​​uit een gebrek aan interne cohesie, hoge wervingskosten en een verhoogd personeelsverloop. Ze citeren onderzoek waaruit blijkt dat bijna de helft van de leidinggevenden met veel potentieel er niet in slaagt hun volledige potentieel te bereiken (een fenomeen dat eufemistisch wordt aangeduid als "midcareer derailment"), en het boek staat vol met voorbeelden van rijzende sterren die kort na een belangrijke promotie tegen een muur oplopen. In elk geval erkende de kandidaat een gebrek aan mentoring, waardoor ze niet voorbereid waren op de nieuwe leiderschapsmentaliteit die nodig is op het volgende niveau.

Het boek sluit af met een gedetailleerde checklist met gespreksvaardigheden die managers met veel potentieel nodig hebben om hogerop te komen in de organisatie. Deze checklist is bedoeld als hulpmiddel bij het interpreteren van een leiderschapsbeoordelingstest die de auteurs aanbieden op een bijbehorende website. Ze moedigen beginnende leiders aan om deze tools te gebruiken om een ​​persoonlijk actieplan op te stellen om sterke en zwakke punten te identificeren en zichzelf op weg te helpen een effectieve leider te worden.