Talking It Out: Uusi Keskustelukeskeinen Johtajuus

Joka vuosi sadat tuhannet uudet valmistuneet saapuvat liike-elämään innokkaasti kiipeämään yrityksen tikkaita. Heidän edistymisensä tuon matkan alkuvaiheilla määräytyvät usein sellaisista ominaisuuksista kuin kova työ, päättäväisyys, tieto ja tekninen pätevyys. Mutta liike-elämän konsultit Alan S. Berson ja Richard G. Stieglitz väittävät, että samat ominaisuudet eivät ole yhtä hyödyllisiä korkeammilla portailla ja voivat jopa olla kaatuminen, jos niitä ei tasapainoteta hyvin erilaisilla johtajuusominaisuuksilla. He tiivistävät uuden kirjansa, Leadership Conversations: Challenging High-Potentential Managers to Become Leaders , opinnäytetyön seuraavasti: "Kun siirryt ylemmälle johtamistasolle, tekniset taitosi – se, mitä tiedät – heikkenevät. Tärkeintä on se, kenet tunnet ja ehkä tärkeämpää on se, kuka tuntee ja luottaa sinuun."

Vahvojen työsuhteiden rakentamisen merkitys organisaation sisällä saattaa tuntua itsestään selvältä. Mutta Berson ja Stieglitz menevät paljon pidemmälle kuin kutsu luoda ja ylläpitää avoimia viestintälinjoja. Sellaiset keskustelut, joita he kannattavat, eivät ole vain puhetta puheen vuoksi. Pikemminkin ne ovat jokaisen kukoistavan organisaation kulttuurin sydän ja sielu: strateginen työkalu, joka sisältää hyvin erityisiä tekniikoita kohti hyvin tiettyjä tavoitteita.

Muuttunut ympäristö

Leadership Conversations on osa kasvavaa tunnustamista, että niin sanottu "komento ja ohjaus" -malli organisaation johtajuudesta on nopeasti vanhentumassa nykymaailmassa. Syitä tähän muutokseen on monia. Nykypäivän liiketoimintaympäristö on yhä globaalimpi, monipuolisempi, vaihtelevampi ja arvaamattomampi. Teknologinen muutos ja sosiaalisen median nousu ovat muuttaneet perusteellisesti yritysten vuorovaikutusta asiakkaidensa kanssa. Jäykästi hierarkkiset organisaatiot uhkaavat menettää jalansijaa ketterämmille, yhteistyökykyisille organisaatioille.

Berson ja Stieglitz toistavat ja laajentavat monia teemoja, joita käsiteltiin viime vuonna Harvard Business Schoolin professorien Boris Groysbergin ja Michael Slindin Talk, Inc.:ssä: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Organisations. Molemmat kirjat perustuvat tutkimukseen ja tapaustutkimuksiin, joissa on mukana johtajia monissa eri ympäristöissä – mukaan lukien yksityinen teollisuus, hallitus, armeija, voittoa tavoittelemattomat organisaatiot ja oppilaitokset. Kuten Berson ja Stieglitz huomauttavat, toinen ulottuvuus nykypäivän muuttuneessa ympäristössä on se, kuinka nämä sektorit ovat yhä samankaltaisempia: johtajat liikkuvat usein niiden keskuudessa, mikä mahdollistaa vapaan ja avoimen johtamis- ja johtamiskäytäntöjen vaihdon.

Johtaminen vs. johtaminen

Keskeinen ero kirjassa on johtamisen ja johtamisen välinen ero. Molemmat eivät edusta vain erilaisia ​​taitoja, vaan myös täysin erilaista ajattelutapaa. Toinen ei välttämättä ole toista parempi. Itse asiassa keskeinen haaste organisaatiossa nousevalle työntekijälle on löytää oikea tasapaino näiden kahden välillä.

Johtaminen on lähtökohtaisesti tuloshakuista. Esimiehet laativat työaikatauluja, asettavat tavoitteita ja delegoivat vastuuta. He ovat valmiina vastaamaan kysymyksiin ja auttamaan työntekijöitä heidän tehtäviensä suorittamisessa. Heidän suuntautumisensa on taktista ja ongelmien ratkaisemiseen tähtäävää. Siitä huolimatta, jopa alimmilla tasoilla, johtajat haastetaan kehittämään uutta ajattelutapaa, uusia taitoja. Kun niin sanottu "korkea potentiaali" siirtyy yksittäisestä avustajasta ensilinjan johtajaksi, hän on ensimmäistä kertaa asemassa, jossa tuleva ylennys riippuu pitkälti joukkueen tuloksista, ei yksittäisistä saavutuksista tai asiantuntemuksesta. Yksittäisten avustajien palkkaaminen ja ohjaaminen vaatii aloittelijalta johtajuutta: kykyä arvioida, ei vain teknisiä taitoja, vaan sitä, kuinka hyvin työntekijä sopii organisaation kulttuuriin, sekä kykyä motivoida ja ohjata erilaisia ​​temperamenttisia ja -taitoja omaavia työntekijöitä. Tämä painopisteen muutos tulee entistä selvemmäksi, kun nuoresta johtajasta ylennetään olennaisesti "johtajien johtaja".

Johtaminen sen sijaan on enemmän prosessilähtöistä. Yhtä tärkeää kuin määräaikojen noudattaminen on se, miten ryhmä perille pääsee. Jos alhainen tavoite saavutetaan ilman koko tiimin osallistumista ja kehittämistä, organisaatio ei ole valmis vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin ja muuttuviin olosuhteisiin. Johtajan ensisijaista tavoitetta määritellessään kirjoittajat palaavat yhä uudelleen termeihin yhteys ja linjaus. Tiimi on sidoksissa ja linjassa, kun sen jäsenet näkevät osallistuvansa päätöksentekoon ja suunnitteluun ja kokevat siten panoksensa ryhmän tavoitteisiin. Yhtenäinen ja harmoninen tiimi on sellainen, joka oppii jatkuvasti ja pystyy siten paremmin sopeutumaan odottamattomiin muutoksiin. Vaikka johtajat vastaavat todennäköisemmin kysymyksiin, hyvä johtaja kysyy niitä rutiininomaisesti. Heidän suuntautumisensa on pikemminkin strategista kuin taktista, ja niissä ei painoteta niinkään ongelmien ratkaisemista kuin mahdollisuuksien luomista.

Jälleen kahden taidon yhdistelmä vaaditaan, kun yksi liikkuu ylöspäin yrityksen tikkaita. Ihannetapauksessa nämä kaksi toimivat sopusoinnussa keskenään: "Johtajaajattelutapasi määrittelee tavoitteet; johtamisen ajattelutapasi varmistaa, että nämä tavoitteet saavutetaan." Mutta yksi suurimmista vaaroista, kirjoittajat ovat havainneet, on se, että ylemmän tason johtajat siirtyvät oletusarvoisesti johtamismentaliteettiin, kun tilanne ennen kaikkea vaatii johtajuutta. Johto – tehtävälähtöisine päämäärineen, määräaikoineen ja konkreettisine mittareineen – on mukavuusalue, jolle testaamattomat johtajat luisuvat liian helposti takaisin. Vielä pahempaa on, että sellaiset johtajat eivät ehkä edes tunnista eroa näiden kahden lähestymistavan välillä.

Suhteiden rakentaminen

Kirjan ydin on neljää keskustelun perustyyppiä, joihin johtajan tulisi osallistua. Kuhunkin keskusteluun liittyy erillinen joukko strategisia tavoitteita, jotka vaativat sen omia taitoja ja tekniikoita. Aluksi kirjoittajat korostavat, että johtajuuskeskusteluja ei pidä nähdä pelkkänä tehtävänä, joka on yliviivattu tarkistuslistalta. "Pikemminkin se on jotain, mitä sinun täytyy tehdä hyvin - tietoisesti ja tiedostamatta - joka minuutti joka päivä. Keskustelut esimiestesi, kollegoidesi, suorat raportit ja muut sidosryhmät ovat liikesuhteesi elinehto."

Ennen kuin suhde voi maksaa osinkoja, se on ensin luotava luottamuksellisen ja vastavuoroisuuden pohjalta. Näin ollen kirjoittajat aloittavat yleiskatsauksella suhteiden rakentamisen perusperiaatteisiin viitaten muutamaan tapaustutkimukseen toimitusjohtajista, jotka näyttävät käyttäneen kohtuuttoman paljon aikaa keskusteluihin ilman erityistä tarkoitusta. Yksi, Sam, käytti rutiininomaisesti tunteja viikossa viidestä kymmeneen minuuttia kestäviin puhelinkeskusteluihin, ei koskaan kysynyt toiselta henkilöltä mitään, vain kuunteli. Vertailijat kyseenalaistivat tämän käytännön yrityksen kohtaamien monien välittömien haasteiden keskellä. Silti juuri näiden keskustelujen vuoksi aina kun yritys kohtasi suuren haasteen tai mahdollisuuden, Samilla oli joku, jonka hän saattoi soittaa.

Toinen toimitusjohtaja, Fortune 500 -yrityksen johtaja, tunnettiin siitä, että hän kirjoitti jopa 20 000 seteliä vuodessa yrityksen työntekijöille, joita hän tapasi matkoillaan. Hän kiitti heitä siitä, mitä hän oli oppinut, ja pyysi lisätietoja. Kun hän jatkoi tätä käytäntöä, hänelle tarjottu tieto kasvoi yhä arvokkaammaksi ja työntekijät halusivat jakaa hänen kanssaan. Hän oli kasvattanut arvokasta tietopohjaa paikan päällä.

Kehittyvät johtajat

Toisen tyyppinen johtajuuskeskustelu on suunnattu erityisesti johtamisominaisuuksien kasvattamiseen niissä, jotka raportoivat sinulle. Varsinkin haastavassa ja jatkuvasti muuttuvassa maailmantaloudessa johtajuuden kehittäminen sisältäpäin on tärkeämpää kuin koskaan. Kirjoittajat väittävät, että tällaisten johtajien kysyntä yleensä ylittää tarjonnan. He huomauttavat, että jopa pehmeässä taloudessa yritykset, jotka yhdistävät tarvittavia kykyjä, tekevät kukoistavaa liiketoimintaa.

Osaamisen kasvattaminen sisältä lähtee heti alusta alkaen mahdollisen työntekijän palkkaamisesta. Suppeasti keskittyminen ansioluetteloon ja teknisiin pätevyyksiin saattaa toimia lyhyellä aikavälillä, mutta se ei ole tapa rakentaa tulevaisuutta. Vähemmän ilmeiset kriteerit pyörivät sen ympärillä, soveltuuko ehdokas hyvin organisaation kulttuuriin ja onko hänellä sellaisia ​​ominaisuuksia, joiden avulla hän voi nousta johtamisportaat.

Varhaiset tarjoukset ovat avainasemassa. On olennaista "välttää sitä ansaa, että paras myyjä, insinööri tai muu yksittäinen avustaja on paras johtaja." Kun korkean potentiaalin tavoitteena on edistyä, heitä on järjestelmällisesti mentoroitava ja ohjattava siirtymään ensin johtamisajatteluun ja myöhemmin johtamisajatteluun. "Jokainen promootio vaatii suurta potentiaalia oppia uusia johtamistapoja ja jättää taakseen vanhoja tapoja", kirjoittajat sanovat.

Jokainen askel matkan varrella, Berson ja Stieglitz huomauttavat, johtajuuden kehittämisen on oltava jatkuvaa, päivittäistä toimintaa. Sitä ei voida käsitellä satunnaisessa koulutustyöpajassa, eikä sitä pidä nähdä henkilöresurssien funktiona. Jatkuvan johtajuuden palautteen antaminen suurille potentiaalisille on kolmivaiheinen prosessi, joka sisältää valmistelun, toimituksen ja seurannan. Nuoria kykyjä kasvattavien johtajien on oltava jatkuvasti varuillaan ongelmien varalta – esimerkiksi jos nuori johtaja pyrkii korjaamaan työntekijöiden virheet sen sijaan, että opettaisi ihmisiä tekemään työtä itse. Olennaista tässä palautteessa on onnistumisen juhliminen, olipa se kuinka pieni tahansa. Juhlakin voi opettaa ja kehittää johtajuutta keskittymällä ei niinkään tuloksiin kuin siihen tulokseen johtaneisiin käyttäytymismalleihin.

Päätösten tekeminen

Tärkeiden päätösten tekeminen on johtamisen kulmakivi. Kirjoittajat erottavat ensinnäkin johtamispäätökset ja johtamispäätökset. Johtajan päätökset perustuvat yleensä tosiasioihin tunnetun ja mitattavissa olevan alueen sisällä. Niihin liittyy alhainen epäonnistumisen sietokyky: prioriteetti on yksinkertaisesti tietyn tehtävän suorittaminen. Johtajan päätökset puolestaan ​​pyörivät enemmän organisaation tulevaisuuden vision ja siten tuntemattoman ympärillä. Prosessi, jossa päätös tehdään, voi olla yhtä tärkeä kuin itse päätös, ja riskinsietokyky on suurempi.

Johtajan päätösten joukossa on seuraavan tason johtajien palkkaaminen, joilla on johtamispotentiaalia. Viisas johtaja huomaa, että hänen kriteerinsä ovat muuttuneet perusteellisesti. "Esimiehenä olet ehkä palkannut ihmisiä ensisijaisesti heidän taitojensa ja kokemuksensa perusteella, mutta johtajana painotat enemmän heidän asenteitaan ja harkintaa."

Vanhassa komento- ja ohjausmallissa päätöksenteossa johtaja kokosi ja arvioi tarvittavat tiedot ja antoi sitten käskyn alaisilleen. Uudessa mallissa päätöksenteko on sujuvampaa, jatkuvampaa ja yhteistyöhön perustuvaa prosessia. Hyödyntämällä mahdollisimman monen tiimin jäsenen panosta, uusi päätöksenteko kehittää johtajuutta ja kasvattaa omistajuuden tunnetta organisaation tavoitteissa ja niiden myöhemmässä toteuttamisessa. Kirjoittajat väittävät, että nykymaailmassa tärkeät päätökset on tehtävä niin, että johto tietää yhä pienemmän osan siitä, mitä näiden päätösten tekemiseen tarvitaan. Siten kulloinkin hallussa oleva tieto on vähemmän tärkeä kuin ryhmän kyky nopeasti hankkia ja levittää uutta tietoa muuttuviin olosuhteisiin. Päätöksentekoprosessi, joka rakentuu laajalle panoksen ja omistajuuden perustalle, edistää oppimiskulttuuria organisaatiossa, jossa kaikki sekä oppivat että opettavat.

Toimintasuunnitelma

Berson ja Stieglitz väittävät, että suunnitelman kehittäminen keskeisten päätösten toteuttamiseksi sisältää johtamisen ja johtamisen ajattelutavan ratkaisevin ja herkimmän tasapainon. Toisaalta johtamislähestymistapa "on keskeinen osa", koska asioiden hoitamisesta tulee prioriteetti. "Johtajana" toisaalta, "sinun on varmistettava, että kaikki tukevat suunnitelmaa, ymmärtävät hänen roolinsa ja tietävät, mitä häneltä odotetaan." Vaara, kuten aina, on luisumassa tiukasti johtamiseen, joka mittaa tuloksia suppeasti määrällisesti. On täysin mahdollista saavuttaa tilastolliset vertailuarvot, mutta epäonnistumatta laajentaa markkinoita, innovoida palveluita ja hyödyntää täysin tiimin luovaa potentiaalia.

Kuten päätöksenteossa, prosessi voi olla tärkeämpi kuin tulos. Suunnitteluprosessi, joka saa koko tiimin onnistuneesti mukaan, antaa sille mahdollisuuden sopeutua odottamattomiin tapahtumiin, kuten ne lähes poikkeuksetta tekevät.

Lisäksi suunnitelman toteuttaminen osoittautuu usein organisaation tehokkaimmaksi luokkahuoneeksi. Kuten kirjoittajat sanoivat ytimekkäästi, "Toimet luovat oppimista." Tavoitteet ja strategiat vaativat jatkuvaa säätöä, ja vain täysin "sitoutunut ja linjassa" oleva joukkue on varustettu siihen.

"Oppimiskulttuurin" kehittäminen organisaatiossa edellyttää myös rauhan tekemistä epäonnistumisen mahdollisuuksien kanssa. Epäonnistumista pelkäävä tiimi saavuttaa parhaimmillaan lisähyötyjä nykyisen status quon rajoissa. Epäonnistumista pelkäävät organisaatiot joutuvat helposti myös sellaisen "analyysihalvauksen" uhriksi, joka odottaa täydellistä tietoa ja täydellisiä ratkaisuja. "Tehon arvokkain puoli", kirjoittajat kirjoittavat, "voi olla sen tarjoama oppiminen riippumatta siitä, saavutettiinko lyhyen aikavälin tavoite."

Johtajuuskeskusteluun sijoittamatta jättämisen hinta

Kiireisten määräaikojen ja välittömien tulosten osoittamisen vuoksi liian monet johtajat eivät käytä tarpeeksi aikaa johtajien keskusteluihin. Tästä johtuen laatujohtajien kysyntä ylittää jatkuvasti tarjonnan, ja organisaatiot joutuvat yhä uudelleen kääntymään ulkopuolisten johtajien ja konsulttien puoleen. Kirjoittajien mukaan tuloksiin voi kuulua sisäisen yhteenkuuluvuuden puute, korkeat rekrytointipalkkiot ja lisääntynyt vaihtuvuus. He viittaavat tutkimukseen, joka osoittaa, että lähes puolet korkean potentiaalin johtajista ei saavuta täyttä potentiaaliaan (ilmiö, jota kutsutaan eufemistisesti "urallaan suistumiseksi"), ja kirja on täynnä esimerkkejä nousevista tähdistä, jotka osuivat seinään pian merkittävän ylennyksen jälkeen. Jokaisessa tapauksessa ehdokas myönsi mentoroinnin puutteen, joka jätti hänet valmistautumatta seuraavalle tasolle vaadittavaan uuteen johtamisajatteluun.

Kirjan lopussa on yksityiskohtainen tarkistuslista keskustelutaitojen sarjoista, joita korkean potentiaalin johtajat tarvitsevat noustaessaan organisaation portaita ylöspäin. Tämä tarkistuslista on tarkoitettu työkaluksi johtajuuden arviointitestin tulkitsemiseen, jonka kirjoittajat tarjoavat kumppanisivustolla. He rohkaisevat aloittelevia johtajia käyttämään näitä työkaluja henkilökohtaisen toimintasuunnitelman laatimiseen vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseksi ja polulle tullakseen tehokkaaksi johtajaksi.