Tala það út: Nýja samtalsmiðaða Forystan

Á hverju ári koma hundruð þúsunda nýútskrifaðra stúdenta inn í viðskiptaheiminn, fúsir til að klifra upp fyrirtækjastigann. Framfarir þeirra á fyrstu stigum þeirrar ferðar munu oft ráðast af eiginleikum eins og vinnusemi, ákveðni, þekkingu og tæknikunnáttu. En viðskiptaráðgjafarnir Alan S. Berson og Richard G. Stieglitz halda því fram að þessir sömu eiginleikar reynist síður hjálplegir á hærri þrepum á stiganum og geti jafnvel orðið manni að falli ef þeir eru ekki í jafnvægi með mjög mismunandi leiðtogaeiginleikum. Þeir draga saman ritgerð nýrrar bókar sinnar, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , svona: "Þegar þú færir þig inn á efri leiðtogastig, verður tæknikunnátta þín - það sem þú veist - minna mikilvægt. Það sem skiptir máli er hvern þú þekkir og, kannski mikilvægara, hver þekkir og treystir þér."

Mikilvægi þess að byggja upp sterk vinnutengsl innan stofnunar kann að virðast sjálfsagt. En Berson og Stieglitz fara langt fram úr því að kalla til að koma á og viðhalda opnum samskiptaleiðum. Samræður af því tagi sem þeir eru að mæla fyrir eru ekki bara tal fyrir talsins sakir. Þeir eru frekar hjarta og sál hvers kyns blómlegs fyrirtækis: stefnumótandi tæki sem inniheldur mjög sérstaka tækni í átt að mjög sérstökum markmiðum.

Breytt umhverfi

Leiðtogasamtöl eru hluti af vaxandi viðurkenningu á því að hið svokallaða „stjórn og eftirlit“ líkan um leiðtogastjórn er fljótt að verða úrelt í heiminum í dag. Ástæðurnar fyrir þessari breytingu eru margar. Viðskiptaumhverfi nútímans er sífellt alþjóðlegra, fjölbreyttara, fljótandi og ófyrirsjáanlegt. Tæknibreytingar og uppgangur samfélagsmiðla hafa í grundvallaratriðum breytt því hvernig fyrirtæki hafa samskipti við viðskiptavini sína. Stíf stigveldisstofnanir eiga á hættu að missa jörðina til liprari, samvinnufúsari.

Berson og Stieglitz bergmála og útvíkka mörg þemu sem kom inn á í Talk, Inc. á síðasta ári: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, eftir Harvard Business School prófessorana Boris Groysberg og Michael Slind. Báðar bækurnar byggja á rannsóknum og dæmisögum sem taka þátt í leiðtogum í fjölmörgum umhverfi - þar á meðal einkaiðnaði, stjórnvöldum, hernum, félagasamtökum og menntastofnunum. Eins og Berson og Stieglitz benda á er önnur vídd í breyttu umhverfi nútímans hvernig þessir geirar verða sífellt líkari: stjórnendur fara oft á milli þeirra, sem auðveldar frjáls og opin skipti á stjórnun og leiðtogaaðferðum.

Leiðandi vs stjórnun

Miðlæg greinarmunur í bókinni er sá á milli forystu og stjórnun. Báðir tákna ekki aðeins mismunandi hæfileika heldur allt annað hugarfar. Eitt er ekki endilega æðri öðru. Reyndar er lykiláskorun fyrir starfsmann sem rís upp í röðum skipulagsheilda að finna rétta jafnvægið þar á milli.

Stjórnun er í eðli sínu árangursmiðuð. Stjórnendur þróa vinnuáætlanir, setja sér markmið og úthluta ábyrgð. Þeir eru til staðar til að svara spurningum og aðstoða starfsmenn við að klára verkefni sín. Stefna þeirra er taktísk og miðuð við að leysa vandamál. Engu að síður, jafnvel á lægstu stigum, er skorað á stjórnendur að þróa nýtt hugarfar, nýja hæfileika. Þar sem svokallaður „mikill möguleiki“ færist upp úr einstaklingsframlagi yfir í fyrstu línustjóra er hann eða hún í fyrsta skipti í stöðu þar sem framtíðarkynning mun að miklu leyti ráðast af árangri liðsins, ekki einstakra afrekum eða sérfræðiþekkingu. Ráðning og umsjón einstakra þátttakenda mun krefjast leiðtogaeiginleika frá upphafi stjórnanda: hæfni til að meta, ekki bara tæknilega færni heldur hversu vel starfsmaður fellur að menningu stofnunarinnar, og hæfni til að hvetja og leiðbeina starfsfólki með mismunandi skapgerð og hæfileika. Sú áherslubreyting verður enn áberandi þegar ungi stjórnandinn er gerður að því að verða í raun „stjórnandi stjórnenda“.

Forysta er aftur á móti ferlamiðuð. Jafn mikilvægt og að standa við tímamörk er hvernig hópurinn kemst þangað. Ef botnmarkmiði er náð án þess að taka þátt og þróa allt teymið, er stofnunin ekki tilbúin til að takast á við framtíðaráskoranir og breyttar aðstæður. Við skilgreiningu á meginmarkmiði leiðtoga snúa höfundarnir aftur og aftur til hugtakanna tenging og samstilling. Teymi er tengt og samstillt þegar meðlimir þess sjá að þeir hafa inntak í ákvarðanatöku og áætlanagerð og finna þannig hlut í markmiðum hópsins. Tengt og samstillt teymi er það sem er stöðugt að læra og er því færara um að laga sig að ófyrirséðum breytingum. Þó að stjórnendur séu líklegri til að svara spurningum spyr frábær leiðtogi þá reglulega. Stefna þeirra er stefnumótandi frekar en taktísk, með áherslu ekki svo mikið á að leysa vandamál heldur á að skapa möguleika.

Aftur er nauðsynlegt að blanda af þessum tveimur hæfileikum þegar maður færist upp fyrirtækjastigann. Helst munu þeir tveir vinna saman: "Leiðtogahugsun þín skilgreinir markmiðin; stjórnunarhugsun þín tryggir að þessi markmið séu uppfyllt." En ein stærsta hættan, sem höfundar hafa komist að, er sú að leiðtogar á efri stigi fari ekki í stjórnunarhugsun þegar ástandið krefst fyrst og fremst leiðtoga. Stjórnun - með verkefnamiðuðum markmiðum, tímamörkum og áþreifanlegum mælingum - er þægindasvæði sem óprófaðir leiðtogar renna alltof auðveldlega inn í. Það sem verra er, slíkir leiðtogar þekkja kannski ekki einu sinni muninn á þessum tveimur aðferðum.

Að byggja upp tengsl

Kjarni bókarinnar er könnun á fjórum grunntegundum samræðna sem leiðtogi ætti að taka þátt í. Hver tegund samtals felur í sér sérstakt sett af stefnumótandi markmiðum sem krefjast eigin færni og tækni. Í upphafi leggja höfundar áherslu á að ekki ætti að líta á leiðtogasamtöl sem eingöngu verkefni sem þarf að strika af gátlista. "Það er frekar eitthvað sem þú þarft að gera vel - meðvitað og ómeðvitað - hverja mínútu hvers dags. Samtöl við yfirmenn þína, jafningja, skýrslur og aðra hagsmunaaðila eru lífæð viðskiptasamskipta þinna."

Áður en samband getur skilað arði verður að stofna það í fyrsta lagi, á grundvelli trausts og gagnkvæmni. Þannig byrja höfundarnir á yfirliti yfir grunnatriði tengslamyndunar og vitna í nokkrar dæmisögur um forstjóra sem virðast hafa varið óhóflega miklum tíma í samtöl án sérstaks markmiðs í huga. Einn, Sam, eyddi reglulega klukkustundum á viku í fimm til tíu mínútna símtöl, spurði aldrei neitt við hinn aðilann, hlustaði bara. Jafnaldrar efuðust við þessa vinnu innan um svo margar áskoranir sem fyrirtækið stendur frammi fyrir. Samt, einmitt vegna þessara samræðna, þegar fyrirtækið stóð frammi fyrir meiriháttar áskorun eða tækifæri, hafði Sam einhvern sem hann gat leitað til.

Annar forstjóri, yfirmaður Fortune 500 fyrirtækis, var þekktur fyrir að skrifa allt að 20.000 seðla á ári til starfsmanna fyrirtækisins sem hann hitti á ferðum sínum. Hann myndi þakka þeim fyrir það sem hann hafði lært og biðja um frekari upplýsingar. Eftir því sem hann hélt áfram þessari æfingu urðu upplýsingarnar sem honum buðust verðmætari og verðmætari og starfsmenn lögðu sig fram um að deila með honum. Hann hafði ræktað með sér ómetanlegan grunn þekkingar á jörðu niðri.

Þróun leiðtoga

Önnur tegund leiðtogasamræðna miðar sérstaklega að því að rækta leiðtogaeiginleika hjá þeim sem heyra undir þig. Sérstaklega innan um krefjandi og síbreytilegt hagkerfi heimsins er mikilvægara en nokkru sinni fyrr að þróa forystu innan frá. Höfundarnir halda því fram að eftirspurn eftir slíkum leiðtogum sé yfirleitt meiri en framboð. Jafnvel í mjúku hagkerfi, benda þeir á, að höfuðveiðimenn sem tengja fyrirtæki með nauðsynlega hæfileika stunda blómleg viðskipti.

Vaxandi hæfileikar innan frá byrjar strax í upphafi með fyrstu ráðningu væntanlegs starfsmanns. Að einblína þröngt á ferilskrá og tæknilega menntun gæti virkað til skamms tíma, en er engin leið til að byggja til framtíðar. Minni augljós viðmið snúast um hvort frambjóðandi henti vel menningu stofnunarinnar og hvort þeir búi yfir þeim eiginleikum sem gera þeim kleift að komast upp forystustigann.

Snemma kynningar eru lykilatriði. Það er bráðnauðsynlegt að "forðast þá gildru að gera ráð fyrir að besti sölumaðurinn, verkfræðingurinn eða annar einstaklingsmiðillinn sé besti stjórnandinn." Þegar miða á mikla möguleika til framfara verður að leiðbeina þeim kerfisbundið og leiðbeina þeim til að fara inn í, fyrst, hugarfar stjórnenda, og síðar leiðtogahugsun. „Hver ​​kynning krefst mikillar möguleika til að læra nýjar leiðir til að leiða og skilja gamlar leiðir eftir,“ segja höfundarnir.

Berson og Stieglitz segja hvert skref á leiðinni að leiðtogaþróun verður að vera viðvarandi, dagleg starfsemi. Það er ekki eitthvað sem hægt er að fjalla um í einstaka þjálfunarverkstæði og ætti ekki að líta á það sem fall af mannauði. Að veita áframhaldandi endurgjöf leiðtoga til mikilla möguleika er þriggja þrepa ferli sem samanstendur af undirbúningi, afhendingu og eftirfylgni. Stjórnendur sem hlúa að ungum hæfileikum verða að vera stöðugt á varðbergi fyrir merki um vandræði - til dæmis ef ungur leiðtogi hefur tilhneigingu til að laga mistök fyrir starfsmenn frekar en að kenna fólki að vinna verkið sjálft. Nauðsynlegt fyrir þessa endurgjöf er fagnaðarefni velgengni, þó lítið sé. Jafnvel hátíð getur kennt og þróað leiðtogahæfni með því að einblína ekki svo mikið á niðurstöðurnar heldur hegðunina sem leiddi til þeirrar niðurstöðu.

Að taka ákvarðanir

Að taka mikilvægar ákvarðanir er hornsteinn leiðtoga. Höfundar gera fyrst og fremst greinarmun á stjórnunarákvörðunum og forystuákvörðunum. Ákvarðanir stjórnanda munu hafa tilhneigingu til að byggjast á staðreyndum, innan sviðs hins þekkta og mælanlega. Þau fela í sér lítið umburðarlyndi fyrir mistök: forgangsverkefnið er einfaldlega að klára tiltekið verkefni. Ákvarðanir leiðtoga munu hins vegar snúast meira um framtíðarsýn stofnunarinnar og þar með um hið óþekkjanlega. Ferlið þar sem ákvörðun er tekin getur verið jafn mikilvægt og ákvörðunin sjálf og það er meira umburðarlyndi gagnvart áhættu.

Meðal ákvarðana leiðtoga er ráðning stjórnenda á næsta stigi með leiðtogamöguleika. Glöggur leiðtogi mun komast að því að forsendur hans eða hennar hafa tekið grundvallarbreytingu. "Sem stjórnandi gætirðu hafa ráðið fólk fyrst og fremst á grundvelli kunnáttu þess og reynslu, en sem leiðtogi muntu leggja meira vægi á viðhorf þeirra og dómgreind."

Í gamla stjórn-og-stjórn líkaninu fólst ákvarðanataka í því að leiðtogi safnaði saman og metur nauðsynlegar upplýsingar og gaf síðan út tilskipun til undirmanna sinna. Í nýja líkaninu er ákvarðanataka fljótandi, áframhaldandi og samvinnuferli. Með því að nýta inntak eins margra liðsmanna og mögulegt er, þróar nýja ákvarðanataka forystu og ræktar tilfinningu um eignarhald á markmiðum stofnunarinnar og síðari framkvæmd þeirra. Í heimi nútímans, halda höfundar því fram, að mikilvægar ákvarðanir verði að taka með því að framkvæmdavaldið viti sífellt minni hluta af því sem þarf til að taka þessar ákvarðanir. Þannig skipta þær upplýsingar sem geymdar eru á hverjum tíma minna máli en geta hópsins til að afla sér fljótt og dreifa ferskri þekkingu til að bregðast við breyttum aðstæðum. Ákvarðanatökuferli sem byggir á breiðum grunni inntaks og eignarhalds mun stuðla að námsmenningu innan stofnunar þar sem allir eru bæði að læra og kenna.

Aðgerðaáætlun

Berson og Stieglitz halda því fram að þróun áætlunar til að hrinda lykilákvörðunum í framkvæmd feli í sér mikilvægasta og viðkvæmasta jafnvægið á hugarfari stjórnenda og leiðtoga. Annars vegar er stjórnunaraðferðin „að taka miðpunkt“ þar sem það er forgangsverkefni að koma hlutum í verk. "Sem leiðtogi," á hinn bóginn, "verður þú að tryggja að allir styðji áætlunina, skilji hlutverk hennar og viti til hvers er ætlast af henni." Hættan, eins og alltaf, er að renna inn í strangt stjórnunarlega afstöðu sem mælir niðurstöður með þröngt magnbundnum hætti. Það er alveg mögulegt að uppfylla tölfræðileg viðmið á meðan ekki tekst að stækka markaði, gera nýjungar í þjónustu og nýta skapandi möguleika liðsins að fullu.

Eins og á við um ákvarðanatöku getur ferlið verið mikilvægara en niðurstaðan. Skipulagsferli sem tekur þátt í öllu teyminu með góðum árangri mun leyfa því að aðlagast þegar óvæntir atburðir eiga sér stað, eins og þeir munu nánast undantekningalaust gera.

Þar að auki, innleiðing áætlunar reynist oft vera áhrifaríkasta kennslustofa stofnunarinnar. Eins og höfundarnir orðuðu það stuttlega, "Aðgerðir skapa nám." Markmið og aðferðir munu krefjast stöðugrar aðlögunar og aðeins lið sem er fullkomlega „skuldbundið og samstillt“ verður í stakk búið til að gera það.

Að rækta „lærdómsmenningu“ innan stofnunar felur einnig í sér að friður sé hafður á því að misheppnast. Hópur sem er hræddur við að mistakast mun í besta falli ná stigvaxandi ávinningi innan takmarkana núverandi ástands. Samtök sem óttast bilun verða líka auðveldlega bráð „greiningarlömun“ sem bíður eftir fullkominni þekkingu og fullkomnum lausnum. „Dýrmætasti þáttur athafnar,“ skrifa höfundarnir, „getur verið námið sem hún veitir, óháð því hvort skammtímamarkmiðinu var náð.“

Kostnaður við að fjárfesta ekki í leiðtogasamtölum

Frammi fyrir brýnum tímamörkum og þörfinni á að sýna fram á tafarlausan árangur, mistakast of margir stjórnendur að fjárfesta nauðsynlegan tíma í leiðtogasamtöl. Þar af leiðandi er eftirspurn eftir gæðaleiðtogum stöðugt meiri en framboð og stofnanir neyðast aftur og aftur til að leita til utanaðkomandi stjórnenda og ráðgjafa. Niðurstöðurnar segja höfundar geta falið í sér skortur á innri samheldni, háum ráðningargjöldum og aukinni veltu. Þeir vitna í rannsóknir sem sýna að næstum helmingur yfirmanna með mikla möguleika nær ekki fullum möguleikum sínum (fyrirbæri sem kallað er "afgangur á miðjum starfsferli"), og bókin er full af dæmum um rísandi stjörnur sem lentu á vegg fljótlega eftir verulega stöðuhækkun. Í hverju tilviki viðurkenndi frambjóðandinn skort á leiðsögn sem gerði þá óviðbúna fyrir nýja leiðtogahugsunina sem krafist er á næsta stigi.

Bókinni lýkur með ítarlegum gátlista yfir samræðuhæfileika sem stjórnendur með mikla möguleika þurfa á að halda þegar þeir fara upp skipulagsstigann. Þessi gátlisti er hugsaður sem tæki til að túlka leiðtogamatspróf sem höfundar leggja fram á meðfylgjandi vefsíðu. Þeir hvetja verðandi leiðtoga til að nota þessi verkfæri til að setja saman persónulega aðgerðaáætlun til að bera kennsl á styrkleika og veikleika og setja sig á leið til að verða áhrifaríkur leiðtogi.