Nói ra: Lãnh đạo mới lấy đối thoại làm Trung tâm

Hàng năm, hàng trăm nghìn sinh viên mới tốt nghiệp bước vào thế giới kinh doanh, háo hức leo lên nấc thang sự nghiệp. Sự tiến triển của họ trên những nấc thang đầu tiên của hành trình đó thường được quyết định bởi những phẩm chất như chăm chỉ, quyết tâm, kiến ​​thức và trình độ chuyên môn. Nhưng các nhà tư vấn kinh doanh Alan S. Berson và Richard G. Stieglitz lập luận rằng những phẩm chất đó tỏ ra ít hữu ích hơn ở những nấc thang cao hơn trên nấc thang sự nghiệp, và thậm chí có thể là sự sụp đổ của một người nếu chúng không được cân bằng bởi một tập hợp các phẩm chất lãnh đạo rất khác. Họ tóm tắt luận điểm của cuốn sách mới của họ, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , như thế này: "Khi bạn chuyển sang các cấp lãnh đạo cao hơn, các kỹ năng chuyên môn của bạn -- những gì bạn biết -- trở nên ít quan trọng hơn. Điều quan trọng là bạn biết ai và, có lẽ quan trọng hơn, ai biết và tin tưởng bạn."

Tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ làm việc chặt chẽ trong một tổ chức có vẻ hiển nhiên. Nhưng Berson và Stieglitz còn đi xa hơn lời kêu gọi thiết lập và duy trì các kênh giao tiếp mở. Kiểu đối thoại mà họ ủng hộ không chỉ đơn thuần là nói suông. Thay vào đó, chúng là trái tim và linh hồn của bất kỳ nền văn hóa nào của tổ chức đang phát triển: một công cụ chiến lược kết hợp các kỹ thuật rất cụ thể hướng tới các mục tiêu rất cụ thể.

Một Môi Trường Đã Thay Đổi

Leadership Conversations là một phần của sự công nhận ngày càng tăng rằng mô hình "chỉ huy và kiểm soát" của lãnh đạo tổ chức đang nhanh chóng trở nên lỗi thời trong thế giới ngày nay. Có nhiều lý do cho sự thay đổi này. Môi trường kinh doanh ngày nay ngày càng toàn cầu, đa dạng, linh hoạt và khó lường. Sự thay đổi về công nghệ và sự trỗi dậy của phương tiện truyền thông xã hội đã thay đổi cơ bản cách các công ty tương tác với khách hàng của họ. Các tổ chức phân cấp cứng nhắc có nguy cơ mất đi vị thế trước các tổ chức nhanh nhẹn và có tính cộng tác hơn.

Berson và Stieglitz lặp lại và mở rộng nhiều chủ đề đã được đề cập trong Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations của năm ngoái, do các giáo sư Boris Groysberg và Michael Slind của Trường Kinh doanh Harvard biên soạn. Cả hai cuốn sách đều dựa trên nghiên cứu và các nghiên cứu tình huống liên quan đến các nhà lãnh đạo trong nhiều bối cảnh khác nhau -- bao gồm ngành công nghiệp tư nhân, chính phủ, quân đội, tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức giáo dục. Như Berson và Stieglitz chỉ ra, một chiều hướng khác của môi trường thay đổi ngày nay là cách các lĩnh vực này ngày càng trở nên giống nhau hơn: các giám đốc điều hành thường xuyên di chuyển giữa các lĩnh vực, tạo điều kiện cho việc trao đổi tự do và cởi mở về các hoạt động quản lý và lãnh đạo.

Lãnh đạo so với Quản lý

Một sự phân biệt chính trong cuốn sách là giữa lãnh đạo và quản lý. Cả hai không chỉ đại diện cho một tập hợp các kỹ năng khác nhau mà còn là một tư duy hoàn toàn khác nhau. Cái này không nhất thiết phải vượt trội hơn cái kia. Trên thực tế, một thách thức chính đối với một nhân viên đang thăng tiến trong tổ chức là tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa hai điều này.

Quản lý về bản chất là hướng đến kết quả. Người quản lý lập lịch trình làm việc, đặt mục tiêu và phân công trách nhiệm. Họ ở đó để trả lời các câu hỏi và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của họ. Định hướng của họ mang tính chiến thuật và hướng đến việc giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, ngay cả ở cấp độ thấp nhất, người quản lý vẫn phải đối mặt với thách thức phát triển tư duy mới, một bộ kỹ năng mới. Khi một người được gọi là "có tiềm năng cao" chuyển từ người đóng góp cá nhân lên quản lý tuyến đầu, lần đầu tiên anh ta hoặc cô ta ở vị trí mà sự thăng tiến trong tương lai sẽ phụ thuộc phần lớn vào kết quả của nhóm, chứ không phải thành tích hoặc chuyên môn của cá nhân. Việc tuyển dụng và giám sát những người đóng góp cá nhân sẽ đòi hỏi những phẩm chất lãnh đạo từ người quản lý mới vào nghề: khả năng đánh giá không chỉ các kỹ năng chuyên môn mà còn cả mức độ phù hợp của một nhân viên với văn hóa của tổ chức, và khả năng thúc đẩy và hướng dẫn những nhân viên có tính khí và bộ kỹ năng khác nhau. Sự thay đổi trọng tâm đó thậm chí còn rõ rệt hơn khi người quản lý trẻ được thăng chức về cơ bản trở thành "người quản lý của các nhà quản lý".

Mặt khác, lãnh đạo thiên về quy trình hơn. Cũng quan trọng như việc đáp ứng thời hạn là cách nhóm đạt được mục tiêu. Nếu đạt được mục tiêu cốt lõi mà không có sự tham gia và phát triển của toàn bộ nhóm, tổ chức sẽ không sẵn sàng để đáp ứng những thách thức trong tương lai và những hoàn cảnh thay đổi. Khi xác định mục tiêu chính của người lãnh đạo, các tác giả liên tục quay lại các thuật ngữ kết nối và liên kết. Một nhóm được kết nối và liên kết khi các thành viên của nhóm thấy rằng họ có đầu vào vào việc ra quyết định và lập kế hoạch, và do đó cảm thấy có lợi ích trong các mục tiêu của nhóm. Một nhóm được kết nối và liên kết là nhóm không ngừng học hỏi và do đó có khả năng thích ứng tốt hơn với những thay đổi không lường trước được. Trong khi các nhà quản lý có nhiều khả năng trả lời các câu hỏi, thì một nhà lãnh đạo tuyệt vời thường xuyên đặt ra các câu hỏi. Định hướng của họ mang tính chiến lược hơn là chiến thuật, với sự nhấn mạnh không quá nhiều vào việc giải quyết vấn đề mà là tạo ra các khả năng.

Một lần nữa, cần có sự kết hợp của hai bộ kỹ năng khi một người thăng tiến trên nấc thang công ty. Lý tưởng nhất là cả hai sẽ phối hợp nhịp nhàng với nhau: "Tư duy lãnh đạo của bạn xác định các mục tiêu; tư duy quản lý của bạn đảm bảo rằng các mục tiêu đó được đáp ứng". Nhưng một trong những mối nguy hiểm lớn nhất, các tác giả đã phát hiện ra, là các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ mặc định áp dụng tư duy quản lý khi tình huống trước hết và quan trọng nhất đòi hỏi sự lãnh đạo. Quản lý -- với các mục tiêu hướng đến nhiệm vụ, thời hạn và các phép đo hữu hình -- là vùng an toàn mà các nhà lãnh đạo chưa được thử thách dễ dàng rơi vào. Tệ hơn nữa, những nhà lãnh đạo như vậy thậm chí có thể không nhận ra sự khác biệt giữa hai cách tiếp cận.

Xây dựng mối quan hệ

Trọng tâm của cuốn sách là khám phá bốn loại hình trò chuyện cơ bản mà một nhà lãnh đạo nên tham gia. Mỗi loại trò chuyện bao gồm một tập hợp các mục tiêu chiến lược riêng biệt đòi hỏi các kỹ năng và kỹ thuật riêng. Ngay từ đầu, các tác giả nhấn mạnh rằng việc tổ chức các cuộc trò chuyện lãnh đạo không nên được coi là một nhiệm vụ đơn thuần để gạch bỏ khỏi danh sách kiểm tra. "Thay vào đó, đó là điều bạn cần thực hiện tốt -- một cách có ý thức và vô thức -- từng phút trong ngày. Các cuộc trò chuyện với sếp, đồng nghiệp, cấp dưới trực tiếp và các bên liên quan khác là mạch sống của các mối quan hệ kinh doanh của bạn."

Trước khi một mối quan hệ có thể sinh lời, trước hết nó phải được thiết lập trên nền tảng của sự tin tưởng và có đi có lại. Do đó, các tác giả bắt đầu bằng một cái nhìn tổng quan về các nguyên lý cơ bản của việc xây dựng mối quan hệ, trích dẫn một vài nghiên cứu điển hình về các CEO dường như đã dành quá nhiều thời gian cho các cuộc trò chuyện mà không có mục đích cụ thể nào trong đầu. Một người, Sam, thường dành hàng giờ mỗi tuần cho các cuộc trò chuyện qua điện thoại kéo dài năm đến mười phút, không bao giờ hỏi bất cứ điều gì từ người kia, chỉ lắng nghe. Các đồng nghiệp đã đặt câu hỏi về cách làm này trong bối cảnh công ty phải đối mặt với rất nhiều thách thức trước mắt. Tuy nhiên, chính xác là nhờ những cuộc trò chuyện này, bất cứ khi nào công ty phải đối mặt với một thách thức hoặc cơ hội lớn, Sam đều có người để gọi điện.

Một CEO khác, người đứng đầu một công ty Fortune 500, được biết đến với việc viết tới 20.000 ghi chú một năm cho các nhân viên công ty mà ông gặp trên đường đi. Ông sẽ cảm ơn họ vì những gì ông đã học được và yêu cầu thêm thông tin. Khi ông tiếp tục thực hành này, thông tin được cung cấp cho ông ngày càng có giá trị hơn, và các nhân viên đã cố gắng chia sẻ với ông. Ông đã vun đắp một nền tảng kiến ​​thức vô giá trên thực tế.

Phát triển các nhà lãnh đạo

Kiểu đối thoại lãnh đạo thứ hai hướng cụ thể đến việc bồi dưỡng phẩm chất lãnh đạo ở những người báo cáo với bạn. Đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đầy thách thức và luôn thay đổi, việc phát triển khả năng lãnh đạo từ bên trong quan trọng hơn bao giờ hết. Các tác giả cho rằng nhu cầu về những nhà lãnh đạo như vậy thường vượt quá nguồn cung. Ngay cả trong nền kinh tế yếu, họ chỉ ra rằng những người săn đầu người kết nối các công ty với những nhân tài cần thiết vẫn có thể kinh doanh phát đạt.

Phát triển tài năng từ bên trong bắt đầu ngay từ đầu với việc tuyển dụng ban đầu một nhân viên tiềm năng. Tập trung hẹp vào sơ yếu lý lịch và trình độ chuyên môn có thể hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng không phải là cách để xây dựng cho tương lai. Các tiêu chí ít rõ ràng hơn xoay quanh việc liệu ứng viên có phù hợp với văn hóa của tổ chức hay không và liệu họ có sở hữu những đặc điểm cho phép họ thăng tiến trên nấc thang lãnh đạo hay không.

Việc thăng chức sớm là chìa khóa. Điều cần thiết là "tránh cái bẫy cho rằng nhân viên bán hàng, kỹ sư hoặc người đóng góp cá nhân giỏi nhất sẽ là người quản lý giỏi nhất". Khi những người có tiềm năng cao được nhắm đến để thăng tiến, họ phải được cố vấn và huấn luyện một cách có hệ thống để bước vào, trước tiên, tư duy quản lý, và sau đó, tư duy lãnh đạo. "Mỗi lần thăng chức đòi hỏi một tiềm năng cao để học những cách lãnh đạo mới và từ bỏ một số cách cũ", các tác giả cho biết.

Berson và Stieglitz lưu ý rằng mỗi bước trên con đường này, phát triển khả năng lãnh đạo phải là một hoạt động liên tục, hàng ngày. Đây không phải là điều có thể được đề cập trong hội thảo đào tạo thỉnh thoảng và không nên được coi là chức năng của nguồn nhân lực. Cung cấp phản hồi liên tục về khả năng lãnh đạo cho những người có tiềm năng cao là một quy trình gồm ba bước bao gồm chuẩn bị, thực hiện và theo dõi. Các giám đốc điều hành nuôi dưỡng tài năng trẻ phải luôn cảnh giác với các dấu hiệu rắc rối -- ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo trẻ có xu hướng sửa lỗi cho nhân viên thay vì dạy mọi người tự làm việc. Điều cốt yếu đối với phản hồi này là việc ăn mừng những thành công, dù nhỏ đến đâu. Ngay cả một buổi ăn mừng cũng có thể dạy và phát triển khả năng lãnh đạo bằng cách tập trung không quá nhiều vào kết quả mà vào những hành vi dẫn đến kết quả đó.

Ra quyết định

Việc đưa ra những quyết định quan trọng là nền tảng của sự lãnh đạo. Trước hết, các tác giả phân biệt giữa các quyết định quản lý và các quyết định lãnh đạo. Các quyết định của người quản lý sẽ có xu hướng dựa trên các sự kiện, trong phạm vi của những điều đã biết và có thể đo lường được. Chúng liên quan đến khả năng chịu đựng thất bại thấp: ưu tiên chỉ đơn giản là hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Mặt khác, các quyết định của người lãnh đạo sẽ xoay quanh nhiều hơn về tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, và do đó xoay quanh những điều không thể biết trước. Quá trình đưa ra quyết định có thể quan trọng như chính quyết định đó, và có khả năng chịu đựng rủi ro cao hơn.

Trong số các quyết định của một nhà lãnh đạo là việc tuyển dụng những nhà quản lý cấp cao có tiềm năng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ thấy rằng tiêu chí của mình đã trải qua một sự thay đổi cơ bản. "Là một nhà quản lý, bạn có thể đã tuyển dụng mọi người chủ yếu dựa trên kỹ năng và kinh nghiệm của họ; nhưng là một nhà lãnh đạo, bạn sẽ coi trọng hơn thái độ và phán đoán của họ."

Trong mô hình chỉ huy và kiểm soát cũ, việc ra quyết định liên quan đến việc người lãnh đạo tập hợp và đánh giá thông tin cần thiết, sau đó ban hành chỉ thị cho cấp dưới của mình. Trong mô hình mới, việc ra quyết định là một quá trình linh hoạt hơn, liên tục hơn và mang tính cộng tác hơn. Bằng cách khai thác ý kiến ​​đóng góp của càng nhiều thành viên trong nhóm càng tốt, quá trình ra quyết định mới phát triển khả năng lãnh đạo và vun đắp ý thức sở hữu đối với các mục tiêu của tổ chức và việc thực hiện sau đó. Trong thế giới ngày nay, các tác giả lập luận rằng, các quyết định quan trọng phải được đưa ra khi người điều hành biết một phần ngày càng nhỏ hơn về những gì cần thiết để đưa ra các quyết định đó. Do đó, thông tin được lưu giữ tại bất kỳ thời điểm nào ít quan trọng hơn khả năng của nhóm trong việc nhanh chóng tiếp thu và truyền bá kiến ​​thức mới để ứng phó với các hoàn cảnh thay đổi. Một quá trình ra quyết định xây dựng trên nền tảng rộng lớn về ý kiến ​​đóng góp và quyền sở hữu sẽ thúc đẩy văn hóa học tập trong một tổ chức mà mọi người đều vừa học vừa dạy.

Một Kế Hoạch Hành Động

Berson và Stieglitz cho rằng việc xây dựng một kế hoạch để thực hiện các quyết định quan trọng liên quan đến sự cân bằng tinh tế và quan trọng nhất giữa tư duy quản lý và lãnh đạo. Một mặt, cách tiếp cận quản lý "đóng vai trò trung tâm" vì việc hoàn thành mọi việc trở thành ưu tiên. Mặt khác, "là người lãnh đạo", "bạn phải đảm bảo rằng mọi người đều ủng hộ kế hoạch, hiểu vai trò của mình và biết những gì được mong đợi ở mình". Mối nguy hiểm, như thường lệ, là rơi vào lập trường quản lý nghiêm ngặt, đo lường kết quả theo cách định lượng hẹp. Hoàn toàn có thể đáp ứng các tiêu chuẩn thống kê trong khi không mở rộng thị trường, đổi mới dịch vụ và khai thác hết tiềm năng sáng tạo của nhóm.

Giống như trường hợp ra quyết định, quá trình có thể quan trọng hơn kết quả. Một quy trình lập kế hoạch thu hút toàn bộ nhóm thành công sẽ cho phép nhóm điều chỉnh khi các sự kiện bất ngờ xảy ra, vì chúng hầu như luôn xảy ra.

Hơn nữa, việc thực hiện một kế hoạch thường chứng tỏ là lớp học hiệu quả nhất của một tổ chức. Như các tác giả đã nói một cách ngắn gọn, "Hành động tạo ra sự học tập". Các mục tiêu và chiến lược sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh liên tục và chỉ một nhóm hoàn toàn "cam kết và thống nhất" mới có đủ khả năng để làm như vậy.

Việc nuôi dưỡng "văn hóa học tập" trong một tổ chức cũng bao gồm việc chấp nhận viễn cảnh thất bại. Một nhóm sợ thất bại sẽ đạt được nhiều nhất là những bước tiến gia tăng trong những hạn chế của tình trạng hiện tại. Các tổ chức sợ thất bại cũng sẽ dễ dàng trở thành nạn nhân của loại "phân tích tê liệt" chờ đợi kiến ​​thức đầy đủ và giải pháp hoàn hảo. "Mặt có giá trị nhất của một hành động", các tác giả viết, "có thể là việc học mà nó mang lại, bất kể mục tiêu ngắn hạn có đạt được hay không".

Chi phí của việc không đầu tư vào các cuộc trò chuyện về lãnh đạo

Trước những hạn chót gấp gáp và nhu cầu chứng minh kết quả ngay lập tức, quá nhiều giám đốc điều hành không đầu tư đủ thời gian cần thiết vào các cuộc thảo luận về lãnh đạo. Do đó, nhu cầu về các nhà lãnh đạo chất lượng liên tục vượt quá nguồn cung và các tổ chức liên tục buộc phải tìm đến các nhà quản lý và cố vấn bên ngoài. Các tác giả cho biết, kết quả có thể bao gồm tình trạng thiếu sự gắn kết nội bộ, phí tuyển dụng cao và tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng. Họ trích dẫn nghiên cứu cho thấy gần một nửa số giám đốc điều hành có tiềm năng cao không phát huy hết tiềm năng của mình (một hiện tượng được gọi một cách hoa mỹ là "trật bánh giữa sự nghiệp") và cuốn sách chứa đầy những ví dụ về những ngôi sao đang lên đã gặp phải trở ngại ngay sau khi được thăng chức đáng kể. Trong mỗi trường hợp, ứng viên thừa nhận rằng họ thiếu sự cố vấn khiến họ không chuẩn bị cho tư duy lãnh đạo mới cần thiết ở cấp độ tiếp theo.

Cuốn sách khép lại với danh sách kiểm tra chi tiết về các kỹ năng giao tiếp mà các nhà quản lý tiềm năng cao sẽ cần khi họ thăng tiến trên nấc thang tổ chức. Danh sách kiểm tra này được thiết kế như một công cụ để diễn giải bài kiểm tra đánh giá khả năng lãnh đạo mà các tác giả cung cấp trên trang web đi kèm. Họ khuyến khích các nhà lãnh đạo tương lai sử dụng các công cụ này để lập kế hoạch hành động cá nhân nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu và đặt mình vào con đường trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.