Hablando claro: El Nuevo Liderazgo Centrado En La conversación

Cada año, cientos de miles de recién graduados se incorporan al mundo empresarial, deseosos de ascender en la escala corporativa. Su progreso en los primeros puestos de ese camino a menudo estará determinado por cualidades como el trabajo duro, la determinación, el conocimiento y la competencia técnica. Sin embargo, los consultores empresariales Alan S. Berson y Richard G. Stieglitz argumentan que esas mismas cualidades resultan menos útiles en los puestos más altos, e incluso pueden ser la ruina si no se equilibran con un conjunto muy diferente de cualidades de liderazgo. Resumen la tesis de su nuevo libro, Conversaciones de Liderazgo: Desafiando a los Gerentes de Alto Potencial para Convertirse en Grandes Líderes , de la siguiente manera: «A medida que asciendes a los niveles superiores de liderazgo, tus habilidades técnicas —lo que sabes— pierden importancia. Lo que importa es a quién conoces y, quizás más importante, quién te conoce y confía en ti».

La importancia de construir relaciones laborales sólidas dentro de una organización puede parecer obvia. Pero Berson y Stieglitz van mucho más allá de un simple llamado a establecer y mantener líneas de comunicación abiertas. El tipo de conversaciones que promueven no son simplemente hablar por hablar. Más bien, son el corazón y el alma de la cultura de cualquier organización próspera: una herramienta estratégica que incorpora técnicas muy específicas para fines muy específicos.

Un entorno cambiado

Conversaciones de Liderazgo forma parte de un creciente reconocimiento de que el modelo de liderazgo organizacional de "mando y control" se está volviendo rápidamente obsoleto en el mundo actual. Las razones de este cambio son múltiples. El entorno empresarial actual es cada vez más global, diverso, fluido e impredecible. El cambio tecnológico y el auge de las redes sociales han transformado radicalmente la forma en que las empresas interactúan con sus clientes. Las organizaciones con una jerarquía rígida corren el riesgo de perder terreno ante organizaciones más ágiles y colaborativas.

Berson y Stieglitz repiten y amplían muchos de los temas abordados en Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, del año pasado, de los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Boris Groysberg y Michael Slind. Ambos libros se basan en investigaciones y casos prácticos que involucran a líderes de diversos entornos, como la industria privada, el gobierno, el ejército, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas. Como señalan Berson y Stieglitz, otra dimensión del cambiante entorno actual es la creciente similitud entre estos sectores: los ejecutivos se mueven con frecuencia entre ellos, lo que facilita un intercambio libre y abierto de prácticas de gestión y liderazgo.

Liderar vs. Gestionar

Una distinción fundamental en el libro es la que existe entre liderazgo y gestión. Ambos representan no solo un conjunto distinto de habilidades, sino también una mentalidad completamente distinta. Uno no es necesariamente superior al otro. De hecho, un desafío clave para un empleado que asciende en la organización es encontrar el equilibrio adecuado entre ambos.

La gestión está intrínsecamente orientada a resultados. Los gerentes desarrollan horarios de trabajo, establecen metas y delegan responsabilidades. Están ahí para responder preguntas y ayudar a los empleados a completar sus tareas. Su orientación es táctica y está orientada a la resolución de problemas. Sin embargo, incluso en los niveles más bajos, los gerentes se enfrentan al reto de desarrollar una nueva mentalidad, un nuevo conjunto de habilidades. A medida que un supuesto "alto potencial" asciende de colaborador individual a gerente de primera línea, se encuentra por primera vez en una posición donde su futuro ascenso dependerá en gran medida de los resultados del equipo, no de los logros o la experiencia individual. La contratación y supervisión de colaboradores individuales exigirá cualidades de liderazgo del gerente principiante: la capacidad de evaluar, no solo las habilidades técnicas, sino también la integración de un empleado en la cultura de la organización, y la capacidad de motivar y guiar a empleados con diferentes temperamentos y habilidades. Este cambio de enfoque se acentúa aún más cuando el joven gerente asciende a convertirse, esencialmente, en un "gerente de gerentes".

El liderazgo, por otro lado, está más orientado a los procesos. Tan importante como cumplir con los plazos es cómo el grupo llega a ellos. Si se logra un objetivo final sin involucrar ni desarrollar a todo el equipo, la organización no estará preparada para afrontar los retos futuros y las circunstancias cambiantes. Al definir el objetivo principal de un líder, los autores recurren repetidamente a los términos conexión y alineación. Un equipo está conectado y alineado cuando sus miembros perciben que participan en la toma de decisiones y la planificación, y por lo tanto se sienten partícipes de los objetivos del grupo. Un equipo conectado y alineado es aquel que aprende constantemente y, por lo tanto, es más capaz de adaptarse a cambios imprevistos. Mientras que los gerentes suelen responder preguntas, un gran líder las formula con frecuencia. Su orientación es estratégica más que táctica, con un énfasis no tanto en la resolución de problemas como en la generación de posibilidades.

Nuevamente, se requiere una combinación de ambas habilidades a medida que se asciende en la jerarquía corporativa. Idealmente, ambas trabajarán en sintonía: «Tu mentalidad de liderazgo define los objetivos; tu mentalidad de gestión garantiza su cumplimiento». Pero uno de los mayores peligros, según los autores, es que los líderes de alto nivel adopten una mentalidad de gestión cuando la situación exige liderazgo ante todo. La gestión, con sus objetivos orientados a las tareas, plazos y medidas tangibles, es una zona de confort a la que los líderes inexpertos recaen con demasiada facilidad. Peor aún, estos líderes pueden incluso no reconocer la diferencia entre ambos enfoques.

Construyendo relaciones

La esencia del libro es una exploración de los cuatro tipos básicos de conversación que un líder debe mantener. Cada tipo de conversación implica un conjunto distinto de objetivos estratégicos que exigen sus propias habilidades y técnicas. Desde el principio, los autores enfatizan que mantener conversaciones de liderazgo no debe verse como una simple tarea que se debe completar en una lista de verificación. "Más bien, es algo que se debe hacer bien, consciente e inconscientemente, cada minuto de cada día. Las conversaciones con jefes, compañeros, subordinados directos y otras partes interesadas son el alma de las relaciones comerciales".

Para que una relación sea rentable, debe establecerse, en primer lugar, sobre una base de confianza y reciprocidad. Por ello, los autores comienzan con una descripción general de los principios básicos para construir relaciones, citando un par de casos prácticos de directores ejecutivos que parecen haber dedicado una cantidad excesiva de tiempo a conversaciones sin un fin en mente. Uno de ellos, Sam, solía dedicar horas a la semana a conversaciones telefónicas de cinco a diez minutos, sin preguntarle nada a la otra persona, simplemente escuchando. Sus colegas cuestionaban esta práctica ante los numerosos desafíos inmediatos que enfrentaba la empresa. Sin embargo, precisamente gracias a estas conversaciones, siempre que la empresa se enfrentaba a un desafío u oportunidad importante, Sam tenía a alguien a quien recurrir.

Otro director ejecutivo, al frente de una empresa de la lista Fortune 500, era conocido por escribir hasta 20.000 notas al año a los empleados de la empresa con los que se topaba en sus viajes. Les agradecía lo aprendido y les pedía información adicional. A medida que continuaba con esta práctica, la información que le ofrecían se volvía cada vez más valiosa, y los empleados se esforzaban por compartirla con él. Había cultivado una valiosa base de conocimientos sobre el terreno.

Desarrollando líderes

El segundo tipo de conversación sobre liderazgo se centra específicamente en cultivar cualidades de liderazgo en quienes reportan a usted. Especialmente en una economía mundial desafiante y en constante cambio, desarrollar el liderazgo interno es más importante que nunca. Los autores sostienen que la demanda de este tipo de líderes suele superar la oferta. Incluso en una economía débil, señalan, los cazatalentos que conectan a las empresas con el talento necesario son un negocio próspero.

El desarrollo del talento interno comienza desde el principio, con la contratación inicial de un posible empleado. Centrarse exclusivamente en el currículum y las cualificaciones técnicas puede funcionar a corto plazo, pero no garantiza el futuro. Otros criterios menos obvios giran en torno a si un candidato encaja bien en la cultura de la organización y si posee las características que le permitirán ascender en la jerarquía.

Los ascensos tempranos son clave. Es fundamental evitar la trampa de asumir que el mejor vendedor, ingeniero u otro colaborador individual será el mejor gerente. Cuando se busca ascender a personas con alto potencial, se les debe orientar y entrenar sistemáticamente para que adopten, primero, la mentalidad de gestión y, posteriormente, la de liderazgo. «Cada ascenso requiere que las personas con alto potencial aprendan nuevas formas de liderazgo y dejen atrás las antiguas», afirman los autores.

Berson y Stieglitz señalan que, en cada paso del proceso, el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad continua y diaria. No es algo que pueda abordarse en un taller de capacitación ocasional ni debe considerarse una función de recursos humanos. Brindar retroalimentación continua sobre liderazgo a los profesionales de alto potencial es un proceso de tres pasos que comprende la preparación, la ejecución y el seguimiento. Los ejecutivos que impulsan el talento joven deben estar constantemente alerta ante cualquier señal de alerta; por ejemplo, si un líder joven tiende a corregir los errores de los empleados en lugar de enseñarles a hacer el trabajo por sí mismos. Esencial para esta retroalimentación es celebrar los éxitos, por pequeños que sean. Incluso una celebración puede enseñar y desarrollar el liderazgo al centrarse no tanto en los resultados como en los comportamientos que los condujeron.

Tomando decisiones

Tomar decisiones cruciales es la piedra angular del liderazgo. Los autores distinguen, en primer lugar, entre decisiones de gestión y decisiones de liderazgo. Las decisiones de un gerente tienden a basarse en hechos, dentro del ámbito de lo conocido y medible. Implican una baja tolerancia al fracaso: la prioridad es simplemente completar una tarea determinada. Las decisiones de un líder, en cambio, giran más en torno a una visión de futuro para la organización y, por lo tanto, a lo incognoscible. El proceso mediante el cual se llega a una decisión puede ser tan importante como la decisión misma, y ​​existe una mayor tolerancia al riesgo.

Entre las decisiones de un líder se encuentra la contratación de gerentes de alto nivel con potencial de liderazgo. El líder astuto descubrirá que sus criterios han experimentado un cambio fundamental. «Como gerente, puede que hayas contratado a personas principalmente por sus habilidades y experiencia; pero como líder, darás más importancia a sus actitudes y su criterio».

En el antiguo modelo de mando y control, la toma de decisiones implicaba que un líder reuniera y evaluara la información necesaria y luego diera instrucciones a sus subordinados. En el nuevo modelo, la toma de decisiones es un proceso más fluido, continuo y colaborativo. Al aprovechar las aportaciones del mayor número posible de miembros del equipo, la nueva toma de decisiones desarrolla el liderazgo y cultiva un sentido de pertenencia a los objetivos de la organización y su posterior implementación. En el mundo actual, argumentan los autores, las decisiones importantes deben tomarse con un conocimiento cada vez menor del ejecutivo para tomarlas. Por lo tanto, la información disponible en un momento dado es menos importante que la capacidad del grupo para adquirir y difundir rápidamente nuevos conocimientos en respuesta a las circunstancias cambiantes. Un proceso de toma de decisiones que se base en una amplia base de aportaciones y pertenencia fomentará una cultura de aprendizaje dentro de una organización en la que todos aprenden y enseñan.

Un plan de acción

Berson y Stieglitz sostienen que desarrollar un plan para implementar decisiones clave implica el equilibrio más crucial y delicado entre las mentalidades de gestión y liderazgo. Por un lado, el enfoque de gestión cobra protagonismo, ya que la consecución de resultados se convierte en la prioridad. Por otro lado, «como líder», debe asegurarse de que todos apoyen el plan, comprendan su función y sepan qué se espera de él. El peligro, como siempre, reside en caer en una postura estrictamente gerencial que mide los resultados de forma estrictamente cuantitativa. Es perfectamente posible cumplir con los parámetros estadísticos y no lograr expandir mercados, innovar servicios ni aprovechar al máximo el potencial creativo del equipo.

Al igual que en la toma de decisiones, el proceso puede ser más importante que el resultado. Un proceso de planificación que involucre eficazmente a todo el equipo le permitirá adaptarse ante imprevistos, como es casi inevitable.

Además, implementar un plan suele ser la lección más eficaz de una organización. Como lo expresan sucintamente los autores: «Las acciones generan aprendizaje». Los objetivos y las estrategias requerirán ajustes constantes, y solo un equipo plenamente comprometido y alineado estará capacitado para hacerlo.

Cultivar una cultura de aprendizaje dentro de una organización también implica aceptar la posibilidad del fracaso. Un equipo que teme al fracaso, en el mejor de los casos, obtendrá avances graduales dentro de las limitaciones del statu quo actual. Las organizaciones que temen al fracaso también caerán fácilmente en la "parálisis del análisis" que espera el conocimiento completo y las soluciones perfectas. "El aspecto más valioso de una acción", escriben los autores, "puede ser el aprendizaje que proporciona, independientemente de si se alcanzó el objetivo a corto plazo".

El costo de no invertir en conversaciones sobre liderazgo

Ante plazos apremiantes y la necesidad de demostrar resultados inmediatos, muchos ejecutivos no invierten el tiempo necesario en conversaciones sobre liderazgo. En consecuencia, la demanda de líderes de calidad supera constantemente la oferta, y las organizaciones se ven obligadas una y otra vez a recurrir a gerentes y consultores externos. Las consecuencias, según los autores, pueden incluir falta de cohesión interna, altas comisiones de contratación y una mayor rotación de personal. Citan investigaciones que demuestran que casi la mitad de los ejecutivos de alto potencial no alcanzan su máximo potencial (un fenómeno conocido eufemísticamente como "descarrilamiento a mitad de carrera"), y el libro está repleto de ejemplos de estrellas emergentes que se toparon con un muro poco después de un ascenso significativo. En cada caso, el candidato reconoció la falta de mentoría, lo que lo dejó sin preparación para la nueva mentalidad de liderazgo requerida en el siguiente nivel.

El libro concluye con una lista detallada de habilidades conversacionales que los gerentes de alto potencial necesitarán a medida que ascienden en la organización. Esta lista pretende servir como herramienta para interpretar una prueba de evaluación de liderazgo que los autores ofrecen en un sitio web complementario. Animan a los líderes en ciernes a usar estas herramientas para elaborar un plan de acción personal que les permita identificar fortalezas y debilidades y encaminarse hacia la eficacia.