Conversando Para Resolver: a Nova Liderança Centrada No Diálogo

Todos os anos, centenas de milhares de recém-formados ingressam no mundo corporativo, ansiosos para ascender na hierarquia das empresas. Seu progresso nos primeiros degraus dessa jornada costuma ser determinado por qualidades como trabalho árduo, determinação, conhecimento e proficiência técnica. Mas os consultores de negócios Alan S. Berson e Richard G. Stieglitz argumentam que essas mesmas qualidades se mostram menos úteis em níveis mais altos da carreira e podem até mesmo ser a ruína de alguém se não forem equilibradas por um conjunto muito diferente de qualidades de liderança. Eles resumem a tese de seu novo livro, "Conversas de Liderança: Desafiando Gerentes de Alto Potencial a se Tornarem Grandes Líderes" , da seguinte forma: "À medida que você avança para níveis de liderança mais altos, suas habilidades técnicas — o que você sabe — tornam-se menos importantes. O que conta é quem você conhece e, talvez ainda mais importante, quem o conhece e confia em você."

A importância de construir relacionamentos de trabalho sólidos dentro de uma organização pode parecer óbvia. Mas Berson e Stieglitz vão muito além de um simples apelo para estabelecer e manter canais de comunicação abertos. O tipo de conversa que eles defendem não é apenas conversa fiada. Pelo contrário, é a essência da cultura de qualquer organização próspera: uma ferramenta estratégica que incorpora técnicas muito específicas para fins muito específicos.

Um ambiente transformado

O Leadership Conversations faz parte de um reconhecimento crescente de que o chamado modelo de liderança organizacional de "comando e controle" está se tornando rapidamente obsoleto no mundo atual. Os motivos para essa mudança são muitos. O ambiente de negócios atual é cada vez mais global, diversificado, fluido e imprevisível. As mudanças tecnológicas e a ascensão das mídias sociais alteraram fundamentalmente a forma como as empresas interagem com seus clientes. Organizações rigidamente hierárquicas correm o risco de perder terreno para organizações mais ágeis e colaborativas.

Berson e Stieglitz ecoam e expandem muitos dos temas abordados em Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, dos professores da Harvard Business School Boris Groysberg e Michael Slind, publicado no ano passado. Ambos os livros se baseiam em pesquisas e estudos de caso envolvendo líderes em uma ampla gama de contextos — incluindo iniciativa privada, governo, forças armadas, organizações sem fins lucrativos e instituições de ensino. Como Berson e Stieglitz apontam, outra dimensão da transformação do cenário atual é a crescente similaridade entre esses setores: executivos transitam frequentemente entre eles, facilitando uma troca livre e aberta de práticas de gestão e liderança.

Liderar versus gerenciar

Uma distinção central no livro é a que existe entre liderança e gestão. Ambas representam não apenas um conjunto diferente de habilidades, mas também uma mentalidade completamente diferente. Uma não é necessariamente superior à outra. Aliás, um dos principais desafios para um funcionário que ascende na hierarquia organizacional é encontrar o equilíbrio certo entre as duas.

A gestão é intrinsecamente orientada para resultados. Os gestores elaboram cronogramas de trabalho, definem metas e delegam responsabilidades. Estão presentes para responder a perguntas e auxiliar os funcionários na conclusão de suas tarefas. Sua orientação é tática e voltada para a resolução de problemas. Contudo, mesmo nos níveis mais baixos, os gestores são desafiados a desenvolver uma nova mentalidade, um novo conjunto de habilidades. À medida que um profissional de "alto potencial" ascende de colaborador individual a gestor de primeira linha, ele ou ela se encontra, pela primeira vez, em uma posição onde a promoção futura dependerá em grande parte dos resultados da equipe, e não de conquistas ou conhecimentos individuais. A contratação e a supervisão de colaboradores individuais exigirão qualidades de liderança do gestor iniciante: a capacidade de avaliar não apenas as habilidades técnicas, mas também o quão bem um funcionário se encaixa na cultura da organização, e a capacidade de motivar e orientar funcionários com diferentes temperamentos e conjuntos de habilidades. Essa mudança de foco torna-se ainda mais pronunciada quando o jovem gestor é promovido a, essencialmente, tornar-se um "gestor de gestores".

A liderança, por outro lado, é mais orientada para o processo. Tão importante quanto cumprir prazos é como o grupo chega lá. Se uma meta final for alcançada sem envolver e desenvolver toda a equipe, a organização não estará preparada para enfrentar desafios futuros e mudanças de circunstâncias. Ao definir o objetivo principal de um líder, os autores retornam repetidamente aos termos conexão e alinhamento. Uma equipe está conectada e alinhada quando seus membros percebem que têm participação na tomada de decisões e no planejamento e, portanto, sentem-se comprometidos com os objetivos do grupo. Uma equipe conectada e alinhada é uma equipe que está em constante aprendizado e, consequentemente, mais apta a se adaptar a mudanças imprevistas. Enquanto os gerentes tendem a responder perguntas, um grande líder as faz rotineiramente. Sua orientação é estratégica, e não tática, com ênfase não tanto na resolução de problemas, mas na geração de possibilidades.

Novamente, uma combinação das duas habilidades é necessária à medida que se sobe na hierarquia corporativa. Idealmente, as duas funcionarão em conjunto: "Sua mentalidade de liderança define os objetivos; sua mentalidade de gestão garante que esses objetivos sejam alcançados." Mas um dos maiores perigos, segundo os autores, é que líderes de alto escalão recorram a uma mentalidade de gestão quando a situação exige, antes de tudo, liderança. A gestão — com suas metas orientadas a tarefas, prazos e métricas tangíveis — é uma zona de conforto na qual líderes inexperientes retornam com muita facilidade. Pior ainda, esses líderes podem nem mesmo reconhecer a diferença entre as duas abordagens.

Construindo Relacionamentos

O cerne do livro é uma exploração dos quatro tipos básicos de conversa que um líder deve ter. Cada tipo de conversa envolve um conjunto distinto de objetivos estratégicos, exigindo habilidades e técnicas próprias. Logo de início, os autores enfatizam que conduzir conversas de liderança não deve ser visto como uma mera tarefa a ser riscada de uma lista de verificação. "Pelo contrário, é algo que você precisa fazer bem — consciente e inconscientemente — a cada minuto de cada dia. As conversas com seus chefes, colegas, subordinados diretos e outras partes interessadas são a essência de seus relacionamentos comerciais."

Antes que um relacionamento possa render frutos, ele precisa ser estabelecido, em primeiro lugar, sobre uma base de confiança e reciprocidade. Assim, os autores começam com uma visão geral dos princípios básicos da construção de relacionamentos, citando alguns estudos de caso de CEOs que parecem ter dedicado uma quantidade excessiva de tempo a conversas sem um objetivo específico em mente. Um deles, Sam, rotineiramente passava horas por semana em conversas telefônicas de cinco a dez minutos, sem nunca perguntar nada à outra pessoa, apenas ouvindo. Seus colegas questionavam essa prática em meio a tantos desafios imediatos enfrentados pela empresa. No entanto, justamente por causa dessas conversas, sempre que a empresa se deparava com um grande desafio ou oportunidade, Sam tinha alguém a quem recorrer.

Outro CEO, chefe de uma empresa da Fortune 500, era conhecido por escrever até 20.000 bilhetes por ano para funcionários da empresa que encontrava em suas viagens. Ele os agradecia pelo que havia aprendido e pedia informações adicionais. Conforme continuou com essa prática, as informações que recebia se tornaram cada vez mais valiosas, e os funcionários faziam questão de compartilhá-las com ele. Ele havia cultivado uma base de conhecimento inestimável em campo.

Desenvolvendo Líderes

O segundo tipo de conversa sobre liderança é direcionado especificamente para o desenvolvimento de qualidades de liderança em seus subordinados. Especialmente em meio a uma economia global desafiadora e em constante mudança, desenvolver lideranças internamente é mais importante do que nunca. Os autores argumentam que a demanda por esses líderes geralmente supera a oferta. Mesmo em uma economia fraca, eles apontam que os recrutadores que conectam empresas com os talentos necessários têm um negócio próspero.

O desenvolvimento de talentos internos começa desde o início, com a contratação inicial de um potencial funcionário. Focar apenas no currículo e nas qualificações técnicas pode funcionar a curto prazo, mas não é a maneira ideal de construir um futuro promissor. Critérios menos óbvios giram em torno da adequação do candidato à cultura da organização e da posse de características que lhe permitam ascender na hierarquia de liderança.

Promoções precoces são cruciais. É essencial "evitar a armadilha de presumir que o melhor vendedor, engenheiro ou outro colaborador individual será o melhor gerente". Quando profissionais de alto potencial são selecionados para promoção, eles devem ser sistematicamente orientados e treinados para, primeiro, adotar uma mentalidade de gestão e, posteriormente, uma mentalidade de liderança. "Cada promoção exige que um profissional de alto potencial aprenda novas formas de liderar e abandone alguns hábitos antigos", afirmam os autores.

Em cada etapa do processo, observam Berson e Stieglitz, o desenvolvimento de liderança deve ser uma atividade contínua e diária. Não é algo que possa ser abordado em workshops de treinamento ocasionais e não deve ser visto como uma função exclusiva do departamento de recursos humanos. Fornecer feedback contínuo sobre liderança para profissionais de alto potencial é um processo de três etapas que compreende preparação, execução e acompanhamento. Executivos que cultivam jovens talentos devem estar constantemente atentos a sinais de problemas — por exemplo, se um jovem líder tende a corrigir os erros dos funcionários em vez de ensiná-los a realizar o trabalho por conta própria. Essencial para esse feedback é a celebração dos sucessos, por menores que sejam. Mesmo uma celebração pode ensinar e desenvolver liderança, focando não tanto nos resultados, mas nos comportamentos que levaram a esses resultados.

Tomar decisões

Tomar decisões cruciais é a pedra angular da liderança. Os autores distinguem, em primeiro lugar, entre decisões de gestão e decisões de liderança. As decisões de um gestor tendem a basear-se em factos, no domínio do conhecido e mensurável. Envolvem uma baixa tolerância ao fracasso: a prioridade é simplesmente concluir uma determinada tarefa. As decisões de um líder, por outro lado, giram mais em torno de uma visão para o futuro da organização e, portanto, em torno do desconhecido. O processo pelo qual se chega a uma decisão pode ser tão importante quanto a própria decisão, e existe uma maior tolerância ao risco.

Entre as decisões de um líder está a contratação de gerentes de nível superior com potencial de liderança. O líder perspicaz perceberá que seus critérios sofreram uma mudança fundamental. "Como gerente, você pode ter contratado pessoas principalmente com base em suas habilidades e experiência; mas como líder, você dará mais peso às suas atitudes e ao seu discernimento."

No antigo modelo de comando e controle, a tomada de decisões envolvia um líder reunindo e avaliando as informações necessárias e, em seguida, emitindo uma diretiva para seus subordinados. No novo modelo, a tomada de decisões é um processo mais fluido, contínuo e colaborativo. Ao aproveitar a contribuição do maior número possível de membros da equipe, a nova tomada de decisões desenvolve a liderança e cultiva um senso de responsabilidade pelos objetivos da organização e sua implementação subsequente. No mundo atual, argumentam os autores, decisões importantes devem ser tomadas com o executivo conhecendo uma parte cada vez menor do que é necessário para tomá-las. Assim, a informação disponível em um dado momento é menos importante do que a capacidade do grupo de adquirir e disseminar rapidamente novos conhecimentos em resposta às mudanças de circunstâncias. Um processo de tomada de decisões que se baseia em uma ampla gama de contribuições e senso de responsabilidade fomentará uma cultura de aprendizado dentro da organização, na qual todos aprendem e ensinam.

Um Plano de Ação

Berson e Stieglitz argumentam que desenvolver um plano para implementar decisões importantes envolve o equilíbrio mais crucial e delicado entre as mentalidades de gestão e liderança. Por um lado, a abordagem de gestão "assume o protagonismo", já que a prioridade passa a ser a execução das tarefas. "Como líder", por outro lado, "você deve garantir que todos apoiem o plano, compreendam seu papel e saibam o que se espera deles". O perigo, como sempre, é cair em uma postura estritamente gerencial que mede os resultados de forma limitada e quantitativa. É perfeitamente possível atingir metas estatísticas sem, no entanto, expandir mercados, inovar serviços e explorar plenamente o potencial criativo da equipe.

Assim como na tomada de decisões, o processo pode ser mais importante do que o resultado. Um processo de planejamento que envolva com sucesso toda a equipe permitirá que ela se ajuste quando eventos inesperados ocorrerem, como quase invariavelmente acontecerão.

Além disso, a implementação de um plano muitas vezes se revela a forma mais eficaz de aprendizado para uma organização. Como os autores resumem sucintamente, "Ações geram aprendizado". Metas e estratégias exigirão ajustes constantes, e somente uma equipe totalmente "comprometida e alinhada" estará preparada para isso.

Cultivar uma "cultura de aprendizado" dentro de uma organização também envolve fazer as pazes com a perspectiva do fracasso. Uma equipe com medo de falhar, na melhor das hipóteses, obterá ganhos incrementais dentro das limitações do status quo atual. Organizações que temem o fracasso também se tornam facilmente vítimas da "paralisia por análise", que espera pelo conhecimento completo e por soluções perfeitas. "O aspecto mais valioso de uma ação", escrevem os autores, "pode ​​ser o aprendizado que ela proporciona, independentemente de a meta de curto prazo ter sido alcançada."

O custo de não investir em conversas sobre liderança

Diante de prazos apertados e da necessidade de demonstrar resultados imediatos, muitos executivos deixam de investir o tempo necessário em conversas sobre liderança. Consequentemente, a demanda por líderes de qualidade supera consistentemente a oferta, e as organizações são repetidamente forçadas a recorrer a gestores e consultores externos. Os resultados, segundo os autores, podem incluir falta de coesão interna, altos custos de recrutamento e aumento da rotatividade de pessoal. Eles citam pesquisas que mostram que quase metade dos executivos de alto potencial não consegue atingir seu pleno potencial (um fenômeno eufemisticamente chamado de "descarrilamento na meia-carreira"), e o livro está repleto de exemplos de estrelas em ascensão que se depararam com um obstáculo logo após uma promoção significativa. Em cada caso, o candidato reconheceu a falta de mentoria que o deixou despreparado para a nova mentalidade de liderança exigida no próximo nível.

O livro termina com uma lista de verificação detalhada das habilidades de comunicação que gestores de alto potencial precisarão desenvolver à medida que ascendem na hierarquia organizacional. Essa lista de verificação serve como ferramenta para interpretar um teste de avaliação de liderança disponibilizado pelos autores em um site complementar. Eles incentivam os futuros líderes a utilizarem essas ferramentas para elaborar um plano de ação pessoal, identificando pontos fortes e fracos e trilhando o caminho para se tornarem líderes eficazes.