Talking It Out: the New Conversation-centred Leadership

Κάθε χρόνο, εκατοντάδες χιλιάδες νέοι απόφοιτοι εισέρχονται στον επιχειρηματικό κόσμο, πρόθυμοι να ανέβουν την εταιρική σκάλα. Η πρόοδός τους στα πρώτα σκαλοπάτια αυτού του ταξιδιού θα καθορίζεται συχνά από ιδιότητες όπως η σκληρή δουλειά, η αποφασιστικότητα, η γνώση και η τεχνική επάρκεια. Αλλά οι σύμβουλοι επιχειρήσεων Alan S. Berson και Richard G. Stieglitz υποστηρίζουν ότι αυτές οι ίδιες ιδιότητες αποδεικνύονται λιγότερο χρήσιμες σε υψηλότερα σκαλοπάτια της σκάλας, και μπορεί ακόμη και να είναι η πτώση κάποιου εάν δεν εξισορροπούνται από ένα πολύ διαφορετικό σύνολο ηγετικών ιδιοτήτων. Συνοψίζουν τη διατριβή του νέου τους βιβλίου, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , ως εξής: "Καθώς προχωράτε σε ανώτερα επίπεδα ηγεσίας, οι τεχνικές σας δεξιότητες -- αυτό που γνωρίζετε -- γίνονται λιγότερο σημαντικές. Αυτό που μετράει είναι ποιον γνωρίζετε και, ίσως πιο σημαντικό, ποιος σας γνωρίζει και σας εμπιστεύεται."

Η σημασία της οικοδόμησης ισχυρών εργασιακών σχέσεων μέσα σε έναν οργανισμό μπορεί να φαίνεται αυτονόητη. Αλλά ο Μπέρσον και ο Στίγκλιτς υπερβαίνουν κατά πολύ την έκκληση για δημιουργία και διατήρηση ανοιχτών γραμμών επικοινωνίας. Το είδος των συνομιλιών για τις οποίες υποστηρίζουν δεν είναι απλώς ομιλία για χάρη. Αντίθετα, αποτελούν την καρδιά και την ψυχή της κουλτούρας κάθε ακμάζουσας οργάνωσης: ένα στρατηγικό εργαλείο που ενσωματώνει πολύ συγκεκριμένες τεχνικές προς πολύ συγκεκριμένους σκοπούς.

Ένα αλλαγμένο περιβάλλον

Οι συνομιλίες ηγεσίας αποτελούν μέρος μιας αυξανόμενης αναγνώρισης ότι το λεγόμενο μοντέλο «εντολής και ελέγχου» της οργανωτικής ηγεσίας γίνεται γρήγορα ξεπερασμένο στον σημερινό κόσμο. Οι λόγοι αυτής της μετατόπισης είναι πολλοί. Το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον είναι όλο και πιο παγκόσμιο, ποικιλόμορφο, ρευστό και απρόβλεπτο. Η τεχνολογική αλλαγή και η άνοδος των μέσων κοινωνικής δικτύωσης έχουν αλλάξει ριζικά τον τρόπο που οι εταιρείες αλληλεπιδρούν με τους πελάτες τους. Οι άκαμπτα ιεραρχικές οργανώσεις κινδυνεύουν να χάσουν έδαφος από πιο ευκίνητους, συνεργατικούς.

Οι Berson και Stieglitz επαναλαμβάνουν και επεκτείνουν πολλά από τα θέματα που θίχτηκαν στο περσινό Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Organisations τους, από τους καθηγητές του Harvard Business School, Boris Groysberg και Michael Slind. Και τα δύο βιβλία βασίζονται σε έρευνες και περιπτωσιολογικές μελέτες που περιλαμβάνουν ηγέτες σε ένα ευρύ φάσμα πλαισίων -- συμπεριλαμβανομένης της ιδιωτικής βιομηχανίας, της κυβέρνησης, του στρατού, των μη κερδοσκοπικών οργανισμών και των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων. Όπως επισημαίνουν οι Berson και Stieglitz, μια άλλη διάσταση του σημερινού αλλαγμένου περιβάλλοντος είναι το πώς αυτοί οι τομείς μοιάζουν όλο και περισσότερο: τα στελέχη μετακινούνται συχνά ανάμεσά τους, διευκολύνοντας μια ελεύθερη και ανοιχτή ανταλλαγή πρακτικών διαχείρισης και ηγεσίας.

Ηγετικός εναντίον Διοίκησης

Μια κεντρική διάκριση στο βιβλίο είναι αυτή μεταξύ ηγεσίας και διοίκησης. Και οι δύο αντιπροσωπεύουν όχι μόνο ένα διαφορετικό σύνολο δεξιοτήτων, αλλά μια εντελώς διαφορετική νοοτροπία. Το ένα δεν είναι απαραίτητα ανώτερο από το άλλο. Στην πραγματικότητα, μια βασική πρόκληση για έναν υπάλληλο που ανεβαίνει στις τάξεις του οργανισμού είναι να βρει τη σωστή ισορροπία μεταξύ των δύο.

Η διαχείριση είναι εγγενώς προσανατολισμένη στο αποτέλεσμα. Οι διευθυντές αναπτύσσουν χρονοδιαγράμματα εργασίας, θέτουν στόχους και αναθέτουν ευθύνες. Είναι εκεί για να απαντήσουν σε ερωτήσεις και να βοηθήσουν τους εργαζόμενους στην ολοκλήρωση των καθηκόντων τους. Ο προσανατολισμός τους είναι τακτικός και προσανατολισμένος στην επίλυση προβλημάτων. Ωστόσο, ακόμη και στα χαμηλότερα επίπεδα, οι διευθυντές καλούνται να αναπτύξουν μια νέα νοοτροπία, ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων. Καθώς ένας λεγόμενος "υψηλού δυναμικού" μεταβαίνει από μεμονωμένος συνεισφέρων σε μάνατζερ πρώτης γραμμής, βρίσκεται για πρώτη φορά σε μια θέση όπου η μελλοντική προαγωγή θα εξαρτηθεί σε μεγάλο βαθμό από τα αποτελέσματα της ομάδας και όχι από τα ατομικά επιτεύγματα ή την τεχνογνωσία. Η πρόσληψη και η επίβλεψη μεμονωμένων συνεργατών θα απαιτήσει ηγετικές ιδιότητες από τον αρχικό μάνατζερ: ικανότητα αξιολόγησης, όχι μόνο των τεχνικών δεξιοτήτων, αλλά και του πόσο καλά ταιριάζει ένας υπάλληλος με την κουλτούρα του οργανισμού, και ικανότητα παρακίνησης και καθοδήγησης υπαλλήλων με ποικίλες ιδιοσυγκρασίες και δεξιότητες. Αυτή η μετατόπιση της έμφασης γίνεται ακόμη πιο έντονη όταν ο νεαρός διευθυντής προωθείται ώστε να γίνει ουσιαστικά «διευθυντής διευθυντών».

Η ηγεσία, από την άλλη πλευρά, είναι περισσότερο προσανατολισμένη στη διαδικασία. Εξίσου σημαντικό με την τήρηση των προθεσμιών είναι το πώς φτάνει η ομάδα εκεί. Εάν επιτευχθεί ένας τελικός στόχος χωρίς τη συμμετοχή και την ανάπτυξη ολόκληρης της ομάδας, ο οργανισμός δεν θα είναι έτοιμος να αντιμετωπίσει μελλοντικές προκλήσεις και μεταβαλλόμενες συνθήκες. Καθορίζοντας τον πρωταρχικό στόχο ενός ηγέτη, οι συγγραφείς επιστρέφουν ξανά και ξανά στους όρους σύνδεση και ευθυγράμμιση. Μια ομάδα συνδέεται και ευθυγραμμίζεται όταν τα μέλη της βλέπουν ότι έχουν συμβολή στη λήψη αποφάσεων και τον προγραμματισμό, και έτσι αισθάνονται ότι συμμετέχουν στους στόχους της ομάδας. Μια συνδεδεμένη και ευθυγραμμισμένη ομάδα είναι αυτή που μαθαίνει συνεχώς και, επομένως, μπορεί να προσαρμοστεί καλύτερα σε απρόβλεπτες αλλαγές. Ενώ οι διευθυντές είναι πιο πιθανό να απαντούν σε ερωτήσεις, ένας σπουδαίος ηγέτης τις ρωτά τακτικά. Ο προσανατολισμός τους είναι στρατηγικός και όχι τακτικός, με έμφαση όχι τόσο στην επίλυση προβλημάτων όσο στη δημιουργία δυνατοτήτων.

Και πάλι, απαιτείται ένας συνδυασμός των δύο συνόλων δεξιοτήτων καθώς κάποιος ανεβαίνει στην εταιρική σκάλα. Στην ιδανική περίπτωση, τα δύο θα λειτουργούν σε συνεννόηση μεταξύ τους: «Η νοοτροπία της ηγεσίας σας καθορίζει τους στόχους· η νοοτροπία διαχείρισης σας διασφαλίζει ότι αυτοί οι στόχοι εκπληρώνονται». Αλλά ένας από τους μεγαλύτερους κινδύνους, ανακάλυψαν οι συγγραφείς, είναι ότι οι ηγέτες ανώτερου επιπέδου θα αθετήσουν μια νοοτροπία διαχείρισης όταν η κατάσταση απαιτεί πρωτίστως ηγεσία. Η διοίκηση -- με τους στόχους της, τις προθεσμίες και τις απτές μετρήσεις της -- είναι μια ζώνη άνεσης στην οποία οι μη δοκιμασμένοι ηγέτες ξαναγλιστρούν πολύ εύκολα. Ακόμη χειρότερα, τέτοιοι ηγέτες μπορεί να μην αναγνωρίζουν καν τη διαφορά μεταξύ των δύο προσεγγίσεων.

Χτίζοντας Σχέσεις

Η καρδιά του βιβλίου είναι μια εξερεύνηση των τεσσάρων βασικών ειδών συνομιλίας στα οποία πρέπει να συμμετέχει ένας ηγέτης. Κάθε είδος συνομιλίας περιλαμβάνει ένα ξεχωριστό σύνολο στρατηγικών στόχων που απαιτούν τις δικές του δεξιότητες και τεχνικές. Στην αρχή, οι συγγραφείς τονίζουν ότι η διεξαγωγή συνομιλιών ηγεσίας δεν πρέπει να θεωρείται ως απλή εργασία που πρέπει να διαγραφεί από μια λίστα ελέγχου. "Μάλλον είναι κάτι που πρέπει να κάνετε καλά -- συνειδητά και ασυνείδητα -- κάθε λεπτό της ημέρας. Οι συζητήσεις με τα αφεντικά, τους συνομηλίκους σας, τις άμεσες αναφορές και άλλους ενδιαφερόμενους είναι η ψυχή των επιχειρηματικών σας σχέσεων."

Για να μπορέσει μια σχέση να αποφέρει μερίσματα, πρέπει πρώτα να εδραιωθεί, σε βάση εμπιστοσύνης και αμοιβαιότητας. Έτσι, οι συγγραφείς ξεκινούν με μια επισκόπηση των βασικών αρχών της οικοδόμησης σχέσεων, παραθέτοντας μερικές περιπτωσιολογικές μελέτες CEO που φαίνεται να έχουν αφιερώσει υπερβολικό χρόνο σε συζητήσεις χωρίς συγκεκριμένο σκοπό. Ο ένας, ο Σαμ, περνούσε συνήθως ώρες την εβδομάδα σε τηλεφωνικές συνομιλίες διάρκειας πέντε έως δέκα λεπτών, χωρίς να ρωτά ποτέ τίποτα από τον άλλον, απλώς ακούγοντας. Οι συνομήλικοι αμφισβήτησαν αυτήν την πρακτική εν μέσω τόσων πολλών άμεσων προκλήσεων που αντιμετωπίζει η εταιρεία. Ωστόσο, ακριβώς λόγω αυτών των συνομιλιών, κάθε φορά που η εταιρεία αντιμετώπιζε μια μεγάλη πρόκληση ή ευκαιρία, ο Sam είχε κάποιον που μπορούσε να καλέσει.

Ένας άλλος διευθύνων σύμβουλος, ο επικεφαλής μιας εταιρείας του Fortune 500, ήταν γνωστός για το ότι έγραφε έως και 20.000 σημειώσεις ετησίως σε υπαλλήλους της εταιρείας που συνάντησε στα ταξίδια του. Θα τους ευχαριστούσε για όσα είχε μάθει και θα ζητούσε επιπλέον πληροφορίες. Καθώς συνέχιζε αυτή την πρακτική, οι πληροφορίες που του προσφέρθηκαν γινόταν όλο και πιο πολύτιμες και οι εργαζόμενοι έκαναν κάθε δυνατή προσπάθεια για να μοιραστούν μαζί του. Είχε καλλιεργήσει μια ανεκτίμητη βάση γνώσεων στο έδαφος.

Ανάπτυξη Ηγετών

Ο δεύτερος τύπος συνομιλίας ηγεσίας προσανατολίζεται ειδικά στην καλλιέργεια ηγετικών ιδιοτήτων σε όσους αναφέρουν σε εσάς. Ειδικά εν μέσω μιας προκλητικής και συνεχώς μεταβαλλόμενης παγκόσμιας οικονομίας, η ανάπτυξη ηγεσίας από μέσα είναι πιο σημαντική από ποτέ. Οι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι η ζήτηση για τέτοιους ηγέτες συνήθως υπερβαίνει την προσφορά. Ακόμη και σε μια ήπια οικονομία, επισημαίνουν, οι κυνηγοί κεφαλών που συνδέουν εταιρείες με τα απαραίτητα ταλέντο κάνουν μια ακμάζουσα επιχείρηση.

Η ανάπτυξη ταλέντων από μέσα ξεκινά από την αρχή με την αρχική πρόσληψη ενός υποψήφιου υπαλλήλου. Η στενή εστίαση στο βιογραφικό και τα τεχνικά προσόντα μπορεί να λειτουργήσει βραχυπρόθεσμα, αλλά δεν είναι τρόπος να χτίσετε για το μέλλον. Λιγότερο προφανή κριτήρια περιστρέφονται γύρω από το εάν ένας υποψήφιος είναι κατάλληλος για την κουλτούρα του οργανισμού και εάν διαθέτει τα είδη των χαρακτηριστικών που θα του επιτρέψουν να ανέβουν στην ηγετική κλίμακα.

Οι πρώιμες προσφορές είναι το κλειδί. Είναι σημαντικό να «αποφύγουμε την παγίδα να υποθέσουμε ότι ο καλύτερος πωλητής, μηχανικός ή άλλος μεμονωμένος συνεργάτης θα είναι ο καλύτερος διευθυντής». Όταν στοχεύονται υψηλές δυνατότητες για πρόοδο, πρέπει να καθοδηγούνται συστηματικά και να καθοδηγούνται ώστε να εισέλθουν, πρώτα, στη νοοτροπία διαχείρισης και, αργότερα, στη νοοτροπία ηγεσίας. «Κάθε προώθηση απαιτεί υψηλές δυνατότητες για να μάθουμε νέους τρόπους ηγεσίας και να αφήσουμε πίσω κάποιους παλιούς τρόπους», λένε οι συγγραφείς.

Κάθε βήμα στην πορεία, σημειώνουν οι Berson και Stieglitz, η ανάπτυξη ηγεσίας πρέπει να είναι μια συνεχής, καθημερινή δραστηριότητα. Δεν είναι κάτι που μπορεί να καλυφθεί στο περιστασιακό εκπαιδευτικό εργαστήριο και δεν πρέπει να θεωρείται ως συνάρτηση του ανθρώπινου δυναμικού. Η παροχή συνεχούς ανατροφοδότησης από την ηγεσία σε υψηλές δυνατότητες είναι μια διαδικασία τριών βημάτων που περιλαμβάνει προετοιμασία, παράδοση και παρακολούθηση. Τα στελέχη που καλλιεργούν νεαρά ταλέντα πρέπει να είναι σε συνεχή επιφυλακή για σημάδια προβλημάτων -- για παράδειγμα, εάν ένας νεαρός ηγέτης τείνει να διορθώνει λάθη για τους υπαλλήλους αντί να διδάσκει τους ανθρώπους να κάνουν τη δουλειά μόνοι τους. Βασική σε αυτή την ανατροφοδότηση είναι η γιορτή των επιτυχιών, όσο μικρές κι αν είναι. Ακόμη και μια γιορτή μπορεί να διδάξει και να αναπτύξει ηγεσία εστιάζοντας όχι τόσο στα αποτελέσματα όσο στις συμπεριφορές που οδήγησαν σε αυτό το αποτέλεσμα.

Λήψη Αποφάσεων

Η λήψη κρίσιμων αποφάσεων είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της ηγεσίας. Οι συγγραφείς πρώτα απ 'όλα κάνουν διάκριση μεταξύ των αποφάσεων διαχείρισης και των αποφάσεων ηγεσίας. Οι αποφάσεις ενός μάνατζερ τείνουν να βασίζονται σε γεγονότα, εντός της σφαίρας του γνωστού και του μετρήσιμου. Περιλαμβάνουν χαμηλή ανοχή στην αποτυχία: η προτεραιότητα είναι απλώς να ολοκληρώσετε μια δεδομένη εργασία. Οι αποφάσεις ενός ηγέτη, από την άλλη πλευρά, θα περιστρέφονται περισσότερο γύρω από ένα όραμα για το μέλλον του οργανισμού, και επομένως γύρω από το άγνωστο. Η διαδικασία με την οποία λαμβάνεται μια απόφαση μπορεί να είναι εξίσου σημαντική με την ίδια την απόφαση και υπάρχει μεγαλύτερη ανοχή στον κίνδυνο.

Μεταξύ των αποφάσεων ενός ηγέτη είναι η πρόσληψη μάνατζερ επόμενου επιπέδου με ηγετικές δυνατότητες. Ο έξυπνος ηγέτης θα διαπιστώσει ότι τα κριτήριά του έχουν υποστεί μια θεμελιώδη αλλαγή. «Ως διευθυντής, μπορεί να έχετε προσλάβει ανθρώπους κυρίως με βάση τις δεξιότητες και την εμπειρία τους, αλλά ως ηγέτης, θα δίνετε μεγαλύτερη βαρύτητα στις στάσεις και την κρίση τους».

Στο παλιό μοντέλο διοίκησης και ελέγχου, η λήψη αποφάσεων περιελάμβανε έναν ηγέτη να συγκεντρώνει και να αξιολογεί τις απαραίτητες πληροφορίες και στη συνέχεια να εκδίδει μια οδηγία στους υφισταμένους του. Στο νέο μοντέλο, η λήψη αποφάσεων είναι μια πιο ρευστή, συνεχής και συνεργατική διαδικασία. Αξιοποιώντας τη συμβολή όσο το δυνατόν περισσότερων μελών της ομάδας, η νέα λήψη αποφάσεων αναπτύσσει ηγεσία και καλλιεργεί το αίσθημα ιδιοκτησίας στους στόχους του οργανισμού και στην επακόλουθη εφαρμογή τους. Στον σημερινό κόσμο, υποστηρίζουν οι συγγραφείς, πρέπει να λαμβάνονται σημαντικές αποφάσεις με την εκτελεστική εξουσία να γνωρίζει ένα όλο και μικρότερο μέρος του τι είναι απαραίτητο για τη λήψη αυτών των αποφάσεων. Έτσι, οι πληροφορίες που τηρούνται ανά πάσα στιγμή είναι λιγότερο σημαντικές από την ικανότητα της ομάδας να αποκτά και να διαδίδει γρήγορα νέα γνώση ως απάντηση στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Μια διαδικασία λήψης αποφάσεων που βασίζεται σε μια ευρεία βάση εισροών και ιδιοκτησίας θα ενισχύσει μια κουλτούρα μάθησης σε έναν οργανισμό στον οποίο όλοι μαθαίνουν και διδάσκουν.

Σχέδιο Δράσης

Οι Berson και Stieglitz υποστηρίζουν ότι η ανάπτυξη ενός σχεδίου για την εφαρμογή βασικών αποφάσεων περιλαμβάνει την πιο κρίσιμη και λεπτή εξισορρόπηση της νοοτροπίας διαχείρισης και ηγεσίας. Από τη μία πλευρά, η προσέγγιση διαχείρισης «παίρνει το επίκεντρο» καθώς η ολοκλήρωση των πραγμάτων γίνεται η προτεραιότητα. «Ως ηγέτης», από την άλλη πλευρά, «πρέπει να διασφαλίσεις ότι όλοι υποστηρίζουν το σχέδιο, κατανοούν τον ρόλο της και γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτήν». Ο κίνδυνος, όπως πάντα, διολισθαίνει σε μια αυστηρά διαχειριστική στάση που τα μέτρα έχουν ως αποτέλεσμα στενά ποσοτικά. Είναι απολύτως εφικτό να τηρούνται στατιστικά σημεία αναφοράς, ενώ αποτυγχάνετε να επεκτείνετε τις αγορές, να καινοτομήσετε υπηρεσίες και να αξιοποιήσετε πλήρως τις δημιουργικές δυνατότητες της ομάδας.

Όπως συμβαίνει με τη λήψη αποφάσεων, η διαδικασία μπορεί να είναι πιο σημαντική από το αποτέλεσμα. Μια διαδικασία σχεδιασμού που εμπλέκει με επιτυχία ολόκληρη την ομάδα θα της επιτρέψει να προσαρμόζεται όταν συμβαίνουν απροσδόκητα γεγονότα, όπως συμβαίνει σχεδόν πάντα.

Επιπλέον, η εφαρμογή ενός σχεδίου συχνά αποδεικνύεται ότι είναι η πιο αποτελεσματική τάξη ενός οργανισμού. Όπως το έθεσαν συνοπτικά οι συγγραφείς, «Οι πράξεις δημιουργούν μάθηση». Οι στόχοι και οι στρατηγικές θα απαιτούν συνεχή προσαρμογή και μόνο μια ομάδα που είναι πλήρως «δεσμευμένη και ευθυγραμμισμένη» θα είναι εξοπλισμένη για να το κάνει.

Η καλλιέργεια μιας «κουλτούρας μάθησης» μέσα σε έναν οργανισμό περιλαμβάνει επίσης την ειρήνη με την προοπτική της αποτυχίας. Μια ομάδα που φοβάται την αποτυχία θα κάνει στην καλύτερη περίπτωση αυξητικά κέρδη εντός των περιορισμών του τρέχοντος status quo. Οι οργανισμοί που φοβούνται την αποτυχία θα πέσουν επίσης εύκολα θύματα του είδους της «παράλυσης ανάλυσης» που περιμένει πλήρη γνώση και τέλειες λύσεις. «Η πιο πολύτιμη πτυχή μιας δράσης», γράφουν οι συγγραφείς, «μπορεί να είναι η μάθηση που παρέχει, ανεξάρτητα από το αν επιτεύχθηκε ο βραχυπρόθεσμος στόχος».

Το κόστος της μη επένδυσης σε συνομιλίες ηγεσίας

Ενόψει των πιεστικών προθεσμιών και της ανάγκης να επιδειχθούν άμεσα αποτελέσματα, πάρα πολλά στελέχη αποτυγχάνουν να επενδύσουν τον απαραίτητο χρόνο σε συνομιλίες ηγεσίας. Κατά συνέπεια, η ζήτηση για ηγέτες ποιότητας υπερβαίνει σταθερά την προσφορά και οι οργανισμοί αναγκάζονται ξανά και ξανά να στραφούν σε εξωτερικούς διαχειριστές και συμβούλους. Τα αποτελέσματα, λένε οι συγγραφείς, μπορεί να περιλαμβάνουν έλλειψη εσωτερικής συνοχής, υψηλές αμοιβές προσλήψεων και αυξημένο κύκλο εργασιών. Αναφέρουν έρευνα που δείχνει ότι σχεδόν τα μισά στελέχη υψηλών δυνατοτήτων αποτυγχάνουν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους (φαινόμενο που ευφημιστικά αναφέρεται ως «εκτροχιασμός στη μέση καριέρα») και το βιβλίο είναι γεμάτο από παραδείγματα ανερχόμενων αστεριών που χτύπησαν έναν τοίχο αμέσως μετά από μια σημαντική προαγωγή. Σε κάθε περίπτωση, ο υποψήφιος αναγνώρισε την έλλειψη καθοδήγησης που τον άφηνε απροετοίμαστο για τη νέα νοοτροπία ηγεσίας που απαιτείται στο επόμενο επίπεδο.

Το βιβλίο κλείνει με μια λεπτομερή λίστα ελέγχου των συνόλων δεξιοτήτων συνομιλίας που θα χρειαστούν οι μάνατζερ υψηλών δυνατοτήτων καθώς ανεβαίνουν στην οργανωτική κλίμακα. Αυτή η λίστα ελέγχου προορίζεται ως εργαλείο για την ερμηνεία ενός τεστ αξιολόγησης ηγεσίας που παρέχουν οι συγγραφείς σε έναν συνοδευτικό ιστότοπο. Ενθαρρύνουν τους εκκολαπτόμενους ηγέτες να χρησιμοποιήσουν αυτά τα εργαλεία για να δημιουργήσουν ένα προσωπικό σχέδιο δράσης για να εντοπίσουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία και να βάλουν τον εαυτό τους στο δρόμο για να γίνουν αποτελεσματικοί ηγέτες.