Talking It Out: El Nou Lideratge Centrat En La Conversa

Cada any, centenars de milers de nous graduats entren al món empresarial amb ganes de pujar l'escala corporativa. El seu progrés en els primers esglaons d'aquest viatge sovint estarà determinat per qualitats com el treball dur, la determinació, el coneixement i la competència tècnica. Però els consultors empresarials Alan S. Berson i Richard G. Stieglitz argumenten que aquestes mateixes qualitats resulten menys útils als esglaons més alts de l'escala, i fins i tot poden ser la caiguda d'un si no estan equilibrades per un conjunt molt diferent de qualitats de lideratge. Resumeixen la tesi del seu nou llibre, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , així: "A mesura que passeu a nivells de lideratge superiors, les vostres habilitats tècniques --el que sabeu-- es tornen menys importants. El que compta és a qui coneixeu i, potser més important, qui us coneix i confia".

La importància de construir relacions de treball sòlides dins d'una organització pot semblar evident. Però Berson i Stieglitz van molt més enllà d'una crida per establir i mantenir línies de comunicació obertes. El tipus de converses que defensen no són només parlar per parlar. Més aviat, són el cor i l'ànima de la cultura de qualsevol organització pròspera: una eina estratègica que incorpora tècniques molt específiques amb finalitats molt concretes.

Un entorn canviat

Leadership Conversations forma part d'un reconeixement creixent que l'anomenat model de "comandament i control" de lideratge organitzatiu s'està convertint ràpidament en desfasament al món actual. Les raons d'aquest canvi són moltes. L'entorn empresarial actual és cada cop més global, divers, fluid i impredictible. El canvi tecnològic i l'auge de les xarxes socials han alterat fonamentalment la manera com les empreses interactuen amb els seus clients. Les organitzacions rígides jeràrquiques corren el risc de perdre terreny davant d'altres més àgils i col·laboratives.

Berson i Stieglitz es fan ressò i amplien molts dels temes tractats a Talk, Inc. de l'any passat: Com els líders de confiança utilitzen la conversa per impulsar les seves organitzacions, dels professors de la Harvard Business School Boris Groysberg i Michael Slind. Tots dos llibres es basen en investigacions i estudis de casos que involucren líders en una àmplia gamma d'entorns, com ara la indústria privada, el govern, l'exèrcit, les organitzacions sense ànim de lucre i les institucions educatives. Com assenyalen Berson i Stieglitz, una altra dimensió del canviat entorn actual és com aquests sectors s'assemblen cada cop més: els executius sovint es mouen entre ells, facilitant un intercanvi lliure i obert de pràctiques de gestió i lideratge.

Liderar vs. gestionar

Una distinció central al llibre és la entre lideratge i gestió. Tots dos representen no només un conjunt diferent d'habilitats, sinó una mentalitat completament diferent. Un no és necessàriament superior a l'altre. De fet, un repte clau per a un empleat que pugi els rangs de l'organització és trobar l'equilibri adequat entre tots dos.

La gestió està intrínsecament orientada als resultats. Els directius desenvolupen horaris de treball, estableixen objectius i deleguen responsabilitats. Estan allà per respondre preguntes i ajudar els empleats a completar les seves tasques. La seva orientació és tàctica i orientada a resoldre problemes. No obstant això, fins i tot en els nivells més baixos, els directius tenen el repte de desenvolupar una nova mentalitat, un nou conjunt d'habilitats. A mesura que l'anomenat "alt potencial" passa de col·laborador individual a gerent de primera línia, es troba per primera vegada en una posició on la futura promoció dependrà en gran mesura dels resultats de l'equip, no dels assoliments o l'experiència individuals. La contractació i la supervisió de col·laboradors individuals exigiran qualitats de lideratge des del gerent inicial: la capacitat d'avaluar, no només les habilitats tècniques, sinó el grau d'adaptació d'un empleat a la cultura de l'organització, i la capacitat de motivar i orientar empleats amb diferents temperaments i habilitats. Aquest canvi d'èmfasi es fa encara més pronunciat quan el jove directiu és promogut per convertir-se essencialment en un "gerent de directius".

El lideratge, en canvi, està més orientat al procés. Tan important com complir els terminis és com hi arriba el grup. Si s'aconsegueix un objectiu de fons sense implicar i desenvolupar tot l'equip, l'organització no estarà preparada per afrontar els reptes futurs i les circumstàncies canviants. En definir l'objectiu principal d'un líder, els autors tornen una i altra vegada als termes connexió i alineació. Un equip està connectat i alineat quan els seus membres veuen que contribueixen a la presa de decisions i a la planificació i, per tant, se senten compromesos amb els objectius del grup. Un equip connectat i alineat és aquell que està aprenent constantment i, per tant, més capaç d'adaptar-se als canvis imprevistos. Tot i que és més probable que els directius responguin preguntes, un gran líder les fa habitualment. La seva orientació és més estratègica que tàctica, amb èmfasi no tant en la resolució de problemes com en la generació de possibilitats.

De nou, es requereix una combinació dels dos conjunts d'habilitats a mesura que un es mou per l'escala corporativa. L'ideal és que tots dos treballin conjuntament: "La vostra mentalitat de lideratge defineix els objectius; la vostra mentalitat de gestió assegura que es compleixin aquests objectius". Però un dels majors perills, segons han descobert els autors, és que els líders de nivell superior tindran una mentalitat de gestió per defecte quan la situació exigeixi, sobretot, lideratge. La gestió, amb els seus objectius orientats a les tasques, els seus terminis i mesures tangibles, és una zona de confort a la qual els líders no provats tornen amb massa facilitat. Pitjor encara, aquests líders potser ni tan sols reconeixen la diferència entre els dos enfocaments.

Construint Relacions

El cor del llibre és una exploració dels quatre tipus bàsics de converses en què un líder ha de participar. Cada tipus de conversa implica un conjunt diferent d'objectius estratègics que exigeixen les seves pròpies habilitats i tècniques. D'entrada, els autors subratllen que mantenir converses de lideratge no s'ha de veure com una mera tasca que cal esborrar d'una llista de verificació. "Més aviat és una cosa que has de fer bé, conscient i inconscient, cada minut de cada dia. Les converses amb els teus caps, companys, subordinats directes i altres grups d'interès són l'element vital de les teves relacions comercials".

Abans que una relació pugui pagar dividends, s'ha d'establir en primer lloc, sobre una base de confiança i reciprocitat. Així, els autors comencen amb una visió general dels principis bàsics de la creació de relacions, citant un parell de casos pràctics de consellers delegats que semblen haver dedicat una quantitat excessiva de temps a converses sense cap objectiu particular en ment. Un, Sam, passava habitualment hores a la setmana en converses telefòniques de cinc a deu minuts, sense preguntar mai res a l'altra persona, només escoltant. Els companys van qüestionar aquesta pràctica enmig de tants reptes immediats als quals s'enfronta l'empresa. No obstant això, precisament a causa d'aquestes converses, sempre que l'empresa s'enfrontava a un repte o oportunitat important, Sam tenia algú a qui podia trucar.

Un altre CEO, el cap d'una empresa de Fortune 500, era conegut per escriure fins a 20.000 notes a l'any als empleats de l'empresa que trobava durant els seus viatges. Els agrairia el que havia après i els demanaria informació addicional. A mesura que continuava amb aquesta pràctica, la informació que se li oferia es va fer cada cop més valuosa i els empleats van fer tot el possible per compartir amb ell. Havia conreat una base de coneixement inestimable sobre el terreny.

Desenvolupament de líders

El segon tipus de conversa de lideratge està orientat específicament a conrear qualitats de lideratge en aquells que us informen. Especialment enmig d'una economia mundial desafiant i en constant canvi, desenvolupar el lideratge des de dins és més important que mai. Els autors afirmen que la demanda d'aquests líders normalment supera l'oferta. Fins i tot en una economia suau, assenyalen, els caçadors de caps que connecten empreses amb talent necessari fan un negoci pròsper.

El creixement del talent des de dins comença des del principi amb la contractació inicial d'un possible empleat. Centrar-se estretament en el currículum i les qualificacions tècniques pot funcionar a curt termini, però no és una manera de construir per al futur. Els criteris menys obvis giren al voltant de si un candidat s'adapta bé a la cultura de l'organització i si posseeix el tipus de característiques que els permetran pujar en l'escala de lideratge.

Les promocions anticipades són clau. És essencial "evitar el parany d'assumir que el millor venedor, enginyer o un altre col·laborador individual serà el millor gestor". Quan els alts potencials es dirigeixen a l'avanç, han de ser mentorats i entrenats sistemàticament perquè entrin, primer, a la mentalitat de gestió i, més tard, a la mentalitat de lideratge. "Cada promoció requereix un gran potencial per aprendre noves maneres de liderar i deixar enrere algunes vies", diuen els autors.

A cada pas del camí, assenyalen Berson i Stieglitz, el desenvolupament del lideratge ha de ser una activitat diària i contínua. No és una cosa que es pugui tractar en el taller de formació puntual, i no s'ha de veure com una funció dels recursos humans. Proporcionar retroalimentació continuada del lideratge als alts potencials és un procés de tres passos que inclou la preparació, l'entrega i el seguiment. Els executius que fomenten el talent jove han d'estar en guàrdia constant dels signes de problemes, per exemple, si un líder jove tendeix a corregir els errors dels empleats en lloc d'ensenyar a les persones a fer la feina ells mateixos. L'essencial d'aquest feedback és una celebració dels èxits, per petits que siguin. Fins i tot una celebració pot ensenyar i desenvolupar el lideratge centrant-se no tant en els resultats com en els comportaments que van portar a aquest resultat.

Prendre decisions

Prendre decisions crucials és la pedra angular del lideratge. En primer lloc, els autors distingeixen entre decisions de gestió i decisions de lideratge. Les decisions d'un directiu tendiran a basar-se en fets, dins de l'àmbit del conegut i mesurable. Implica una baixa tolerància al fracàs: la prioritat és simplement completar una tasca determinada. Les decisions d'un líder, en canvi, giraran més al voltant d'una visió de futur de l'organització, i per tant al voltant de l'incognoscible. El procés pel qual s'arriba a una decisió pot ser tan important com la pròpia decisió, i hi ha una major tolerància al risc.

Entre les decisions d'un líder hi ha la contractació de directius de nivell següent amb potencial de lideratge. El líder astut trobarà que els seus criteris han sofert un canvi fonamental. "Com a gerent, és possible que hagis contractat persones en funció de les seves habilitats i experiència, però com a líder, donaràs més pes a les seves actituds i al seu judici".

En l'antic model de comandament i control, la presa de decisions implicava que un líder reunia i avalués la informació necessària, i després emetia una directiva als seus subordinats. En el nou model, la presa de decisions és un procés més fluid, continu i col·laboratiu. En aprofitar l'aportació de tants membres de l'equip com sigui possible, la nova presa de decisions desenvolupa el lideratge i cultiva un sentit de propietat dels objectius de l'organització i la seva implementació posterior. En el món actual, argumenten els autors, les decisions importants s'han de prendre amb l'executiu coneixent una part cada cop més petita del que és necessari per prendre aquestes decisions. Així, la informació que es manté en un moment donat és menys important que la capacitat del grup d'adquirir i difondre ràpidament coneixements nous en resposta a les circumstàncies canviants. Un procés de presa de decisions que es basa en una base àmplia d'aportacions i propietat fomentarà una cultura d'aprenentatge dins d'una organització en la qual tothom aprengui i ensenyarà.

Un Pla d'Acció

Berson i Stieglitz afirmen que desenvolupar un pla per implementar decisions clau implica l'equilibri més crucial i delicat de la mentalitat de gestió i lideratge. D'una banda, l'enfocament de gestió "cobra el protagonisme", ja que fer les coses esdevé la prioritat. "Com a líder", en canvi, "has d'assegurar-te que tothom doni suport al pla, entengui el seu paper i sàpiga què s'espera d'ella". El perill, com sempre, és caure en una postura estrictament gerencial que mesura els resultats d'una manera estretament quantitativa. És totalment possible complir amb els punts de referència estadístics sense ampliar els mercats, innovar serveis i aprofitar plenament el potencial creatiu de l'equip.

Com passa amb la presa de decisions, el procés pot ser més important que el resultat. Un procés de planificació que implica amb èxit a tot l'equip li permetrà ajustar-se quan es produeixin esdeveniments inesperats, com ho faran gairebé invariablement.

A més, la implementació d'un pla sovint demostra ser l'aula més eficaç d'una organització. Com ho diuen els autors de manera succinta, "Les accions creen aprenentatge". Els objectius i les estratègies requeriran un ajust constant, i només un equip que estigui totalment "compromès i alineat" estarà equipat per fer-ho.

Cultivar una "cultura de l'aprenentatge" dins d'una organització també implica fer les paus amb la perspectiva del fracàs. Un equip que té por al fracàs aconseguirà, en el millor dels casos, guanys incrementals dins de les limitacions de l'statu quo actual. Les organitzacions que temen el fracàs també seran fàcilment preses del tipus de "paràlisi de l'anàlisi" que espera un coneixement complet i solucions perfectes. "L'aspecte més valuós d'una acció", escriuen els autors, "pot ser l'aprenentatge que proporciona, independentment de si s'ha assolit l'objectiu a curt termini".

El cost de no invertir en converses de lideratge

Davant els terminis urgents i la necessitat de demostrar resultats immediats, massa executius no inverteixen el temps necessari en converses de lideratge. En conseqüència, la demanda de líders de qualitat supera constantment l'oferta, i les organitzacions es veuen obligades una i altra vegada a recórrer a gestors i consultors externs. Els resultats, diuen els autors, poden incloure una manca de cohesió interna, altes quotes de contractació i un augment de la facturació. Citen investigacions que mostren que gairebé la meitat dels executius d'alt potencial no aconsegueixen assolir tot el seu potencial (un fenomen denominat eufemísticament com a "desviació de mitja carrera"), i el llibre està ple d'exemples d'estrelles en ascens que van colpejar un mur poc després d'una promoció significativa. En cada cas, el candidat va reconèixer una manca de mentoria que els va deixar sense estar preparats per a la nova mentalitat de lideratge requerida al següent nivell.

El llibre es tanca amb una llista de comprovació detallada dels conjunts d'habilitats conversacionals que necessitaran els directius d'alt potencial a mesura que pugen en l'escala organitzativa. Aquesta llista de verificació pretén ser una eina per interpretar una prova d'avaluació de lideratge que els autors proporcionen en un lloc web complementari. Animen els líders emergents a utilitzar aquestes eines per elaborar un pla d'acció personal per identificar els punts forts i febles i posar-se en el camí per convertir-se en un líder eficaç.