Talking It Out: Nové Vedenie zamerané Na konverzáciu

Každý rok vstupujú do podnikateľského sveta státisíce nových absolventov, ktorí túžia vyšplhať sa po firemnom rebríčku. Ich postup na prvých priečkach tejto cesty bude často určovaný kvalitami, ako je tvrdá práca, odhodlanie, znalosti a technická zdatnosť. Ale obchodní konzultanti Alan S. Berson a Richard G. Stieglitz tvrdia, že tie isté vlastnosti sú menej užitočné na vyšších priečkach rebríčka a môžu byť dokonca pádom, ak nie sú vyvážené veľmi odlišným súborom vodcovských vlastností. Tézu svojej novej knihy Leadership Conversations: Challenging High-Potential Manager to Become Great Leaders zhrnuli takto: „Ako sa dostanete na vyššie úrovne vedenia, vaše technické zručnosti – to, čo viete – sa stanú menej dôležité. Dôležitý je, koho poznáte, a čo je možno dôležitejšie, kto vás pozná a dôveruje vám.“

Dôležitosť budovania pevných pracovných vzťahov v rámci organizácie sa môže zdať samozrejmá. Ale Berson a Stieglitz idú nad rámec výzvy na vytvorenie a udržiavanie otvorených komunikačných liniek. Druh rozhovorov, ktoré obhajujú, nie sú len rozhovory pre dobro. Sú skôr srdcom a dušou každej prosperujúcej organizačnej kultúry: strategický nástroj zahŕňajúci veľmi špecifické techniky na dosiahnutie veľmi špecifických cieľov.

Zmenené prostredie

Konverzácie o vedení sú súčasťou rastúceho uznania, že takzvaný model organizačného vedenia „príkazov a kontroly“ sa v dnešnom svete rýchlo stáva zastaraným. Dôvodov tohto posunu je veľa. Dnešné podnikateľské prostredie je čoraz globálnejšie, rozmanitejšie, premenlivé a nepredvídateľné. Technologické zmeny a vzostup sociálnych médií zásadne zmenili spôsob, akým spoločnosti interagujú so svojimi zákazníkmi. Prísne hierarchické organizácie riskujú, že stratia pôdu pod nohami v prospech svižnejších, spolupracujúcich organizácií.

Berson a Stieglitz opakujú a rozširujú mnohé z tém, ktorých sa dotkol minuloročný Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations, od profesorov Harvard Business School Borisa Groysberga a Michaela Slinda. Obe knihy čerpajú z výskumu a prípadových štúdií zahŕňajúcich lídrov v širokom spektre prostredí – vrátane súkromného priemyslu, vlády, armády, neziskových organizácií a vzdelávacích inštitúcií. Ako zdôrazňujú Berson a Stieglitz, ďalšou dimenziou dnešného zmeneného prostredia je to, ako sa tieto sektory čoraz viac podobajú: vedúci pracovníci sa medzi nimi často pohybujú, čo uľahčuje slobodnú a otvorenú výmenu postupov riadenia a vedenia.

Vedenie vs. riadenie

Hlavným rozdielom v knihe je rozdiel medzi vedením a riadením. Obaja predstavujú nielen odlišný súbor zručností, ale aj úplne odlišné myslenie. Jedno nie je nevyhnutne nadradené druhému. V skutočnosti je kľúčovou výzvou pre zamestnanca, ktorý stúpa v organizačných pozíciách, nájsť medzi nimi správnu rovnováhu.

Manažment je vo svojej podstate orientovaný na výsledky. Manažéri vypracúvajú harmonogramy práce, stanovujú ciele a delegujú zodpovednosť. Sú tu, aby odpovedali na otázky a pomáhali zamestnancom pri plnení ich úloh. Ich orientácia je taktická a zameraná na riešenie problémov. Napriek tomu, dokonca aj na najnižších úrovniach, sú manažéri vyzvaní, aby vyvinuli nový spôsob myslenia, nový súbor zručností. Keď sa takzvaný „vysoký potenciál“ posúva z individuálneho prispievateľa na manažéra prvej línie, je po prvý raz v pozícii, kde budúce povýšenie bude závisieť najmä od výsledkov tímu, nie od individuálnych úspechov alebo odbornosti. Prijímanie a dohľad nad jednotlivými prispievateľmi si od začínajúceho manažéra bude vyžadovať vodcovské kvality: schopnosť posúdiť nielen technické zručnosti, ale aj to, ako dobre sa zamestnanec zhoduje s kultúrou organizácie, a schopnosť motivovať a mentorovať zamestnancov s rôznym temperamentom a súbormi zručností. Tento posun v dôraze je ešte výraznejší, keď je mladý manažér povýšený, aby sa v podstate stal „manažérom manažérov“.

Vedenie je na druhej strane viac orientované na procesy. Rovnako dôležité ako dodržiavanie termínov je , ako sa tam skupina dostane. Ak sa základný cieľ dosiahne bez zapojenia a rozvoja celého tímu, organizácia nebude pripravená čeliť budúcim výzvam a meniacim sa okolnostiam. Pri definovaní primárneho cieľa lídra sa autori znova a znova vracajú k pojmom spojenie a zosúladenie. Tím je prepojený a zosúladený, keď jeho členovia vidia, že majú vstup do rozhodovania a plánovania, a preto cítia podiel na cieľoch skupiny. Prepojený a zosúladený tím je ten, ktorý sa neustále učí, a tak sa dokáže lepšie adaptovať na nepredvídané zmeny. Zatiaľ čo manažéri s väčšou pravdepodobnosťou odpovedajú na otázky, skvelý vodca sa ich bežne pýta. Ich orientácia je skôr strategická ako taktická, s dôrazom nie tak na riešenie problémov, ako na vytváranie možností.

Opäť platí, že pri postupe na firemnom rebríčku je potrebná kombinácia týchto dvoch zručností. V ideálnom prípade budú tieto dve veci navzájom spolupracovať: "Vaše zmýšľanie vedenia definuje ciele, vaše manažérske myslenie zaisťuje splnenie týchto cieľov." Autori však zistili, že jedno z najväčších nebezpečenstiev spočíva v tom, že vedúci predstavitelia na vyššej úrovni prestanú používať manažérsku mentalitu, keď si situácia v prvom rade vyžaduje vedenie. Manažment – ​​so svojimi účelovo orientovanými cieľmi, termínmi a hmatateľnými meraniami – je komfortnou zónou, do ktorej nepreskúšaní lídri až príliš ľahko skĺznu späť. Čo je horšie, takíto lídri možno ani nerozpoznajú rozdiel medzi týmito dvoma prístupmi.

Budovanie vzťahov

Jadrom knihy je skúmanie štyroch základných druhov konverzácií, do ktorých by sa mal vodca zapojiť. Každý druh konverzácie zahŕňa odlišný súbor strategických cieľov, ktoré si vyžadujú svoje vlastné zručnosti a techniky. Na začiatku autori zdôrazňujú, že vedenie rozhovorov s vedením by sa nemalo považovať za obyčajnú úlohu, ktorú treba odškrtnúť z kontrolného zoznamu. "Skôr je to niečo, čo musíte robiť dobre - vedome aj nevedome - každú minútu každého dňa. Konverzácie s vašimi šéfmi, kolegami, priamymi podriadenými a ďalšími zainteresovanými stranami sú miazgou vašich obchodných vzťahov."

Predtým, ako môže vzťah vyplácať dividendy, musí byť v prvom rade založený na základe dôvery a reciprocity. Autori teda začínajú prehľadom základných princípov budovania vzťahov, citujúc niekoľko prípadových štúdií generálnych riaditeľov, ktorí, ako sa zdá, venovali rozhovorom neprimerane veľa času bez toho, aby mysleli na konkrétny koniec. Jeden, Sam, bežne trávil hodiny týždenne päť- až desaťminútovými telefonickými rozhovormi, nikdy sa toho druhého na nič nepýtal, len počúval. Peers spochybnil túto prax uprostred toľkých bezprostredných problémov, ktorým firma čelila. No práve kvôli týmto rozhovorom mal Sam vždy, keď firma čelila veľkej výzve alebo príležitosti, niekoho, komu mohol zavolať.

Ďalší generálny riaditeľ, šéf spoločnosti z rebríčka Fortune 500, bol známy tým, že zamestnancom spoločnosti napísal až 20 000 poznámok ročne, s ktorými sa stretol na svojich cestách. Poďakoval by im za to, čo sa naučil, a požiadal by o ďalšie informácie. Ako pokračoval v tejto praxi, informácie, ktoré mu ponúkali, boli čoraz cennejšie a zamestnanci sa snažili s ním podeliť. Na zemi si vypestoval neoceniteľnú základňu vedomostí.

Rozvíjajúci sa lídri

Druhý typ konverzácie o vodcovstve je zameraný špecificky na pestovanie vodcovských vlastností u tých, ktorí sa vám hlásia. Najmä v prostredí náročnej a neustále sa meniacej svetovej ekonomiky je rozvoj vodcovstva zvnútra dôležitejší ako kedykoľvek predtým. Autori tvrdia, že dopyt po takýchto lídroch zvyčajne prevyšuje ponuku. Dokonca aj v mäkkej ekonomike, zdôrazňujú, headhunteri spájajúci spoločnosti s potrebnými talentmi prosperujú.

Rastúci talent zvnútra začína na samom začiatku prvým prijatím potenciálneho zamestnanca. Úzke zameranie sa na životopis a technickú kvalifikáciu môže z krátkodobého hľadiska fungovať, ale nie je to spôsob, ako budovať budúcnosť. Menej zrejmé kritériá sa točia okolo toho, či kandidát je vhodný pre kultúru organizácie a či má také vlastnosti, ktoré mu umožnia posunúť sa v rebríčku vedenia.

Skoré propagácie sú kľúčové. Je nevyhnutné „vyhnúť sa pasci predpokladať, že najlepším manažérom bude najlepší predajca, inžinier alebo iný individuálny prispievateľ“. Keď sú vysoké potenciály zamerané na napredovanie, musia byť systematicky mentorované a koučované, aby najprv vstúpili do manažérskeho myslenia a neskôr do vodcovského myslenia. „Každá propagácia si vyžaduje vysoký potenciál naučiť sa nové spôsoby vedenia a zanechať niektoré staré spôsoby,“ hovoria autori.

Berson a Stieglitz poznamenávajú, že každý krok na tejto ceste musí byť neustálou každodennou činnosťou. Nie je to niečo, čo môže byť zahrnuté v príležitostnom školiacom workshope, a nemalo by sa to vnímať ako funkcia ľudských zdrojov. Poskytovanie priebežnej spätnej väzby od vedenia vysokým potenciálom je proces pozostávajúci z troch krokov, ktorý zahŕňa prípravu, dodanie a následné sledovanie. Vedúci pracovníci, ktorí vychovávajú mladé talenty, si musia neustále dávať pozor na známky problémov – napríklad ak má mladý líder tendenciu napravovať chyby za zamestnancov, a nie učiť ľudí, aby prácu robili sami. Základom tejto spätnej väzby je oslava úspechov, aj keď malých. Dokonca aj oslava môže naučiť a rozvíjať vodcovstvo tým, že sa nezameriava ani tak na výsledky, ako skôr na správanie, ktoré k tomuto výsledku viedlo.

Rozhodovanie

Robiť zásadné rozhodnutia je základným kameňom vodcovstva. Autori v prvom rade rozlišujú medzi manažérskymi rozhodnutiami a rozhodnutiami vedenia. Rozhodnutia manažéra budú mať tendenciu vychádzať z faktov, v rámci oblasti známeho a merateľného. Zahŕňajú nízku toleranciu zlyhania: prioritou je jednoducho dokončiť danú úlohu. Rozhodnutia lídra sa na druhej strane budú točiť skôr okolo vízie budúcnosti organizácie, a teda okolo nepoznateľného. Proces, ktorým sa dospeje k rozhodnutiu, môže byť rovnako dôležitý ako samotné rozhodnutie a existuje väčšia tolerancia rizika.

Medzi rozhodnutia lídra patrí najímanie manažérov ďalšej úrovne s vodcovským potenciálom. Bystrý vodca zistí, že jeho kritériá prešli zásadným posunom. "Ako manažér ste možno najali ľudí predovšetkým na základe ich schopností a skúseností, ale ako vodca budete klásť väčšiu váhu na ich postoje a úsudok."

V starom modeli velenia a riadenia rozhodovanie zahŕňalo vedúceho, ktorý zhromaždil a vyhodnotil potrebné informácie a potom vydal pokyn svojim podriadeným. V novom modeli je rozhodovanie plynulejším, nepretržitejším a kolaboratívnejším procesom. Využitím vstupov čo najväčšieho počtu členov tímu nové rozhodovanie rozvíja vodcovstvo a kultivuje zmysel pre zodpovednosť za ciele organizácie a ich následnú implementáciu. Autori tvrdia, že v dnešnom svete sa dôležité rozhodnutia musia robiť s tým, že exekutíva vie stále menšiu časť toho, čo je potrebné na prijatie týchto rozhodnutí. Informácie uchovávané v ktoromkoľvek danom čase sú teda menej dôležité ako schopnosť skupiny rýchlo získavať a rozširovať čerstvé poznatky v reakcii na meniace sa okolnosti. Rozhodovací proces, ktorý stavia na širokom základe vstupov a vlastníctva, podporí kultúru učenia v rámci organizácie, v ktorej sa každý učí aj vyučuje.

Akčný plán

Berson a Stieglitz tvrdia, že vypracovanie plánu na implementáciu kľúčových rozhodnutí zahŕňa najdôležitejšie a najcitlivejšie vyváženie myslenia manažmentu a vedenia. Na jednej strane sa manažérsky prístup „dostáva do centra pozornosti“, pretože dokončenie vecí sa stáva prioritou. "Ako vodca" na druhej strane "musíte zabezpečiť, aby každý podporoval plán, chápal jej úlohu a vedel, čo sa od nej očakáva." Nebezpečenstvo, ako vždy, skĺzne do striktne manažérskeho postoja, ktorého výsledkom sú merania úzko kvantitatívne. Je úplne možné splniť štatistické štandardy, pričom sa nepodarí rozšíriť trhy, inovovať služby a naplno využiť kreatívny potenciál tímu.

Ako to už pri rozhodovaní býva, proces môže byť dôležitejší ako výsledok. Proces plánovania, ktorý úspešne zapojí celý tím, mu umožní prispôsobiť sa, keď nastanú neočakávané udalosti, čo sa takmer vždy stane.

Navyše, implementácia plánu sa často ukazuje ako najefektívnejšia trieda organizácie. Ako autori stručne vyjadrili: „Akcie vytvárajú učenie“. Ciele a stratégie si budú vyžadovať neustále prispôsobovanie a len tím, ktorý je plne „oddaný a zosúladený“, bude na to vybavený.

Kultivácia „kultúry učenia“ v rámci organizácie zahŕňa aj zmierenie sa s vyhliadkou na neúspech. Tím, ktorý sa bojí zlyhania, prinajlepšom dosiahne postupné zisky v rámci obmedzení súčasného status quo. Organizácie, ktoré sa obávajú zlyhania, sa tiež ľahko stanú obeťou druhu „analytickej paralýzy“, ktorá čaká na úplné poznanie a dokonalé riešenia. „Najcennejším aspektom akcie,“ píšu autori, „môže byť učenie, ktoré poskytuje, bez ohľadu na to, či bol dosiahnutý krátkodobý cieľ.“

Náklady na neinvestovanie do konverzácií vedúcich

Tvárou v tvár naliehavým termínom a potrebe preukázať okamžité výsledky príliš veľa manažérov neinvestuje potrebný čas do rozhovorov s vedením. V dôsledku toho dopyt po kvalitných lídroch neustále prevyšuje ponuku a organizácie sú znova a znova nútené obracať sa na externých manažérov a konzultantov. Výsledky, hovoria autori, môžu zahŕňať nedostatok vnútornej súdržnosti, vysoké náborové poplatky a zvýšenú fluktuáciu. Citujú výskum, ktorý ukazuje, že takmer polovica vysokopotenciálnych manažérov nedokáže naplno využiť svoj potenciál (fenomén eufemisticky označovaný ako „vykoľajenie v strede kariéry“) a kniha je plná príkladov vychádzajúcich hviezd, ktoré krátko po výraznom povýšení narazili na múr. V každom prípade kandidát uznal nedostatok mentoringu, ktorý ho spôsobil, že nebol pripravený na nové zmýšľanie vedenia požadované na ďalšej úrovni.

Kniha sa uzatvára podrobným kontrolným zoznamom konverzačných zručností, ktoré budú manažéri s vysokým potenciálom potrebovať, keď budú postupovať po organizačnom rebríčku. Tento kontrolný zoznam je určený ako nástroj na interpretáciu testu hodnotenia vodcovstva, ktorý autori poskytujú na sprievodnej webovej stránke. Nabádajú začínajúcich lídrov, aby používali tieto nástroje na zostavenie osobného akčného plánu na identifikáciu silných a slabých stránok a vydali sa na cestu stať sa efektívnym lídrom.