Konuşarak Anlatmak: Yeni Konuşma Odaklı Liderlik

Her yıl yüz binlerce yeni mezun, kurumsal merdiveni tırmanmak için istekli bir şekilde iş dünyasına giriyor. Bu yolculuğun ilk basamaklarındaki ilerlemeleri genellikle sıkı çalışma, kararlılık, bilgi ve teknik yeterlilik gibi niteliklerle belirlenecektir. Ancak iş danışmanları Alan S. Berson ve Richard G. Stieglitz, aynı niteliklerin merdivenin daha yüksek basamaklarında daha az yardımcı olduğunu ve hatta çok farklı bir liderlik nitelikleriyle dengelenmedikleri takdirde kişinin çöküşü olabileceğini savunuyorlar. Yeni kitapları Liderlik Konuşmaları: Yüksek Potansiyelli Yöneticileri Harika Liderler Olmaya Zorlamak'ın tezini şöyle özetliyorlar: "Üst liderlik seviyelerine geçtiğinizde, teknik becerileriniz -- bildikleriniz -- daha az önemli hale gelir. Önemli olan kimi tanıdığınız ve belki de daha önemlisi, sizi kimin tanıdığı ve güvendiğidir."

Bir organizasyon içinde güçlü çalışma ilişkileri kurmanın önemi kendiliğinden açık görünebilir. Ancak Berson ve Stieglitz açık iletişim hatları kurma ve sürdürme çağrısının çok ötesine geçiyor. Savundukları türden konuşmalar sadece konuşmak için konuşmak değildir. Aksine, bunlar gelişen herhangi bir organizasyonun kültürünün kalbi ve ruhudur: çok belirli amaçlara yönelik çok belirli teknikleri içeren stratejik bir araçtır.

Değişen Bir Çevre

Liderlik Konuşmaları, sözde "komuta ve kontrol" örgütsel liderlik modelinin günümüz dünyasında hızla modası geçtiğinin giderek daha fazla kabul görmesinin bir parçasıdır. Bu değişimin birçok nedeni vardır. Günümüzün iş ortamı giderek daha küresel, çeşitli, akışkan ve öngörülemez hale geliyor. Teknolojik değişim ve sosyal medyanın yükselişi, şirketlerin müşterileriyle etkileşim kurma biçimini kökten değiştirdi. Katı hiyerarşik örgütler, daha çevik, işbirlikçi olanlara karşı zemin kaybetme riskiyle karşı karşıyadır.

Berson ve Stieglitz, Harvard Business School profesörleri Boris Groysberg ve Michael Slind'in geçen yılki Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations adlı kitabında değinilen temaların çoğunu tekrarlıyor ve genişletiyor. Her iki kitap da özel sektör, hükümet, ordu, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve eğitim kurumları gibi çok çeşitli ortamlardaki liderleri içeren araştırma ve vaka çalışmalarına dayanıyor. Berson ve Stieglitz'in belirttiği gibi, günümüzün değişen ortamının bir diğer boyutu da bu sektörlerin giderek daha fazla birbirine benzemesidir: yöneticiler sık ​​sık aralarında hareket ederek yönetim ve liderlik uygulamalarının özgür ve açık bir şekilde paylaşılmasını kolaylaştırıyor.

Liderlik ve Yönetme

Kitaptaki temel ayrımlardan biri liderlik ve yönetim arasındaki ayrımdır. Her ikisi de yalnızca farklı bir beceri setini değil, aynı zamanda tamamen farklı bir zihniyeti temsil eder. Biri diğerinden üstün olmak zorunda değildir. Aslında, bir çalışanın kurumsal kademelerde yükselmesi için en önemli zorluk, ikisi arasında uygun dengeyi bulmaktır.

Yönetim özünde sonuç odaklıdır. Yöneticiler çalışma programları geliştirir, hedefler koyar ve sorumluluğu devreder. Soruları yanıtlamak ve çalışanların görevlerini tamamlamalarına yardımcı olmak için oradadırlar. Yönelimleri taktikseldir ve sorunları çözmeye yöneliktir. Bununla birlikte, en düşük seviyelerde bile yöneticiler yeni bir zihniyet, yeni bir beceri seti geliştirmekle zorlanırlar. Sözde "yüksek potansiyelli" biri bireysel katkıda bulunandan birinci basamak yöneticiye yükseldiğinde, gelecekteki terfinin büyük ölçüde bireysel başarılara veya uzmanlığa değil, ekip sonuçlarına bağlı olacağı bir pozisyonda ilk kez bulunur. Bireysel katkıda bulunanların işe alınması ve denetlenmesi, başlangıç ​​yöneticisinden liderlik nitelikleri talep edecektir: sadece teknik becerileri değil, bir çalışanın organizasyon kültürüne ne kadar iyi uyduğunu değerlendirme yeteneği ve farklı mizaç ve beceri setlerine sahip çalışanları motive etme ve onlara akıl hocalığı yapma yeteneği. Bu vurgu değişimi, genç yönetici esasen "yöneticilerin yöneticisi" olmak üzere terfi ettirildiğinde daha da belirginleşir.

Öte yandan liderlik daha çok süreç odaklıdır. Son tarihlere uymak kadar önemli olan, grubun oraya nasıl ulaştığıdır. Tüm ekibi dahil etmeden ve geliştirmeden bir temel hedefe ulaşılırsa, organizasyon gelecekteki zorluklarla ve değişen koşullarla başa çıkmaya hazır olmayacaktır. Yazarlar, bir liderin birincil hedefini tanımlarken, bağlantı ve uyum terimlerine tekrar tekrar geri dönerler. Bir ekip, üyeleri karar alma ve planlamaya girdi sağladıklarını gördüklerinde ve böylece grubun hedeflerinde bir payları olduğunu hissettiklerinde bağlantılı ve uyumlu hale gelir. Bağlantılı ve uyumlu bir ekip, sürekli öğrenen ve böylece öngörülemeyen değişikliklere daha iyi uyum sağlayabilen bir ekiptir. Yöneticilerin soruları yanıtlama olasılığı daha yüksekken, büyük bir lider rutin olarak soru sorar. Yönelimleri, sorunları çözmekten çok olasılıklar yaratmaya vurgu yaparak, taktiksel olmaktan çok stratejiktir.

Yine, kurumsal basamaklarda yukarı doğru çıkıldıkça iki beceri setinin bir karışımı gerekir. İdeal olarak, ikisi birbiriyle uyumlu bir şekilde çalışır: "Liderlik zihniyetiniz hedefleri tanımlar; yönetim zihniyetiniz bu hedeflere ulaşılmasını sağlar." Ancak yazarların bulduğu en büyük tehlikelerden biri, üst düzey liderlerin durum her şeyden önce liderlik gerektirdiğinde bir yönetim zihniyetine varsayılan olarak yönelmeleridir. Görev odaklı hedefleri, son tarihleri ​​ve somut ölçümleriyle yönetim, test edilmemiş liderlerin çok kolay bir şekilde geri kaydığı bir konfor alanıdır. Daha da kötüsü, bu tür liderler iki yaklaşım arasındaki farkı bile fark etmeyebilir.

İlişkiler Kurmak

Kitabın özü, bir liderin katılması gereken dört temel konuşma türünün incelenmesidir. Her konuşma türü, kendi beceri ve tekniklerini gerektiren belirli bir stratejik hedef kümesini içerir. Yazarlar, başlangıçta liderlik konuşmaları yapmanın, bir kontrol listesinden çıkarılacak basit bir görev olarak görülmemesi gerektiğini vurgular. "Aksine, her günün her dakikasında bilinçli ve bilinçsizce iyi yapmanız gereken bir şeydir. Patronlarınız, meslektaşlarınız, doğrudan raporlarınız ve diğer paydaşlarınızla yaptığınız konuşmalar, iş ilişkilerinizin can damarıdır."

Bir ilişki kar payı ödemeden önce, ilk etapta güven ve karşılıklılık temelinde kurulmalıdır. Bu nedenle yazarlar, ilişki kurmanın temel ilkelerine genel bir bakışla başlar ve belirli bir amaç olmaksızın konuşmalara aşırı miktarda zaman ayırmış gibi görünen CEO'ların birkaç vaka çalışmasına atıfta bulunurlar. Bunlardan biri olan Sam, haftada beş ila on dakikalık telefon görüşmelerine rutin olarak saatler harcar, diğer kişiden hiçbir şey istemez, sadece dinlerdi. Meslektaşları, firmanın karşı karşıya olduğu birçok acil zorluk arasında bu uygulamayı sorguladılar. Yine de, tam da bu konuşmalar sayesinde, firma büyük bir zorlukla veya fırsatla karşılaştığında, Sam'in arayabileceği biri oluyordu.

Başka bir CEO, Fortune 500 şirketinin başkanı, seyahatlerinde karşılaştığı şirket çalışanlarına yılda 20.000'e kadar not yazmasıyla tanınıyordu. Öğrendikleri için onlara teşekkür ediyor ve ek bilgi istiyordu. Bu uygulamayı sürdürdükçe, kendisine sunulan bilgiler giderek daha değerli hale geldi ve çalışanlar onunla paylaşmak için ellerinden geleni yaptılar. Sahada paha biçilmez bir bilgi tabanı oluşturmuştu.

Liderleri Geliştirmek

İkinci tür liderlik sohbeti, özellikle size rapor verenlerde liderlik niteliklerini geliştirmeye yöneliktir. Özellikle zorlu ve sürekli değişen bir dünya ekonomisinde, içeriden liderlik geliştirmek her zamankinden daha önemlidir. Yazarlar, bu tür liderlere olan talebin genellikle arzı aştığını iddia ediyorlar. Yumuşak bir ekonomide bile, şirketleri ihtiyaç duyulan yeteneklerle buluşturan kafa avcılarının gelişen bir iş yaptığını belirtiyorlar.

İçeriden gelen yeteneklerin yetiştirilmesi, olası bir çalışanın ilk işe alınmasıyla başlar. Özgeçmişe ve teknik yeterliliklere dar bir şekilde odaklanmak kısa vadede işe yarayabilir, ancak gelecek için inşa etmenin bir yolu değildir. Daha az belirgin kriterler, bir adayın organizasyonun kültürüne uygun olup olmadığı ve liderlik basamaklarını tırmanmasını sağlayacak özelliklere sahip olup olmadığı etrafında döner.

Erken terfiler anahtardır. "En iyi satış elemanının, mühendisin veya diğer bireysel katkı sağlayıcının en iyi yönetici olacağını varsayma tuzağından kaçınmak" esastır. Yüksek potansiyelli kişiler terfi için hedeflendiğinde, sistematik olarak akıl hocalığı ve koçluk yapılarak önce yönetim zihniyetine, sonra da liderlik zihniyetine girmeleri sağlanmalıdır. Yazarlar, "Her terfi, yeni liderlik yollarını öğrenmek ve bazı eski yolları geride bırakmak için yüksek potansiyel gerektirir" diyor.

Berson ve Stieglitz, yol boyunca atılan her adımın liderlik gelişiminin devam eden, günlük bir aktivite olması gerektiğini belirtiyor. Bu, ara sıra düzenlenen eğitim atölyelerinde ele alınabilecek bir şey değil ve insan kaynaklarının bir işlevi olarak görülmemelidir. Yüksek potansiyellere sürekli liderlik geri bildirimi sağlamak, hazırlık, sunum ve takipten oluşan üç adımlı bir süreçtir. Genç yetenekleri besleyen yöneticiler, sorun belirtilerine karşı sürekli tetikte olmalıdır; örneğin, genç bir lider insanlara işi kendileri yapmayı öğretmek yerine çalışanların hatalarını düzeltmeye meyilliyse. Bu geri bildirimin olmazsa olmazı, ne kadar küçük olursa olsun başarıların kutlanmasıdır. Bir kutlama bile sonuçlara değil, o sonuca yol açan davranışlara odaklanarak liderliği öğretebilir ve geliştirebilir.

Karar Verme

Önemli kararlar almak liderliğin temel taşıdır. Yazarlar öncelikle yönetim kararları ile liderlik kararları arasında ayrım yaparlar. Bir yöneticinin kararları genellikle bilinen ve ölçülebilir olanın sınırları içinde gerçeklere dayalı olacaktır. Bunlar düşük bir başarısızlık toleransı içerir: öncelik sadece verilen görevi tamamlamaktır. Öte yandan bir liderin kararları daha çok organizasyonun geleceği için bir vizyon etrafında ve dolayısıyla bilinmez etrafında dönecektir. Bir karara varılan süreç kararın kendisi kadar önemli olabilir ve daha fazla risk toleransı vardır.

Liderlerin kararları arasında liderlik potansiyeli olan bir sonraki seviye yöneticilerin işe alınması da yer alır. Zeki lider, kriterlerinin temel bir değişime uğradığını görecektir. "Bir yönetici olarak, insanları öncelikle becerilerine ve deneyimlerine göre işe almış olabilirsiniz; ancak bir lider olarak, onların tutumlarına ve yargılarına daha fazla önem vereceksiniz."

Eski komuta ve kontrol modelinde, karar alma bir liderin gerekli bilgileri toplayıp değerlendirmesini ve ardından astlarına bir direktif vermesini içeriyordu. Yeni modelde, karar alma daha akıcı, devam eden ve işbirlikçi bir süreçtir. Mümkün olduğunca çok sayıda ekip üyesinin girdisine erişerek, yeni karar alma liderlik geliştirir ve organizasyonun hedefleri ve bunların sonraki uygulamaları konusunda bir sahiplik duygusu geliştirir. Yazarlar, günümüz dünyasında önemli kararların, yöneticinin bu kararları almak için gerekenlerin giderek daha az bir kısmını bilmesiyle alınması gerektiğini savunuyorlar. Bu nedenle, belirli bir zamanda sahip olunan bilgi, grubun değişen koşullara yanıt olarak hızla yeni bilgi edinme ve yayma kapasitesinden daha az önemlidir. Geniş bir girdi ve sahiplik temeli oluşturan bir karar alma süreci, herkesin hem öğrendiği hem de öğrettiği bir organizasyon içinde bir öğrenme kültürünü teşvik edecektir.

Bir Eylem Planı

Berson ve Stieglitz, önemli kararları uygulamaya koymak için bir plan geliştirmenin yönetim ve liderlik zihniyetlerinin en kritik ve hassas dengesini içerdiğini ileri sürerler. Bir yandan, işleri halletmek öncelik haline geldiğinden yönetim yaklaşımı "merkez sahneye çıkar". Öte yandan, "lider olarak", "herkesin planı desteklediğinden, rolünü anladığından ve kendisinden ne beklendiğini bildiğinden emin olmalısınız." Tehlike, her zaman olduğu gibi, sonuçları dar bir niceliksel şekilde ölçen katı bir yönetim duruşuna kaymaktır. İstatistiksel kıstasları karşılayıp pazarları genişletmemek, hizmetleri yenilememek ve ekibin yaratıcı potansiyelini tam olarak kullanamamak tamamen mümkündür.

Karar alma durumunda olduğu gibi, süreç sonuçtan daha önemli olabilir. Tüm ekibi başarılı bir şekilde dahil eden bir planlama süreci, beklenmeyen olaylar meydana geldiğinde, ki neredeyse her zaman meydana gelir, uyum sağlamalarına olanak tanır.

Dahası, bir planın uygulanması genellikle bir organizasyonun en etkili sınıfı olduğunu kanıtlar. Yazarların özlü bir şekilde ifade ettiği gibi, "Eylemler öğrenmeyi yaratır." Hedefler ve stratejiler sürekli ayarlama gerektirecektir ve yalnızca tam olarak "bağlı ve uyumlu" bir ekip bunu yapmaya hazır olacaktır.

Bir organizasyon içinde bir "öğrenme kültürü" yetiştirmek, başarısızlık ihtimaliyle barışmayı da içerir. Başarısızlıktan korkan bir ekip, en iyi ihtimalle mevcut statükonun kısıtlamaları dahilinde kademeli kazanımlar elde edecektir. Başarısızlıktan korkan organizasyonlar, eksiksiz bilgi ve mükemmel çözümler bekleyen türden bir "analiz felcine" kolayca kurban gidecektir. Yazarlar, "Bir eylemin en değerli yönü," diye yazıyor, "kısa vadeli hedefe ulaşılıp ulaşılmadığına bakılmaksızın sağladığı öğrenme olabilir."

Liderlik Konuşmalarına Yatırım Yapmamanın Maliyeti

Acil teslim tarihleri ​​ve anında sonuçlar gösterme ihtiyacı karşısında, çok sayıda yönetici liderlik görüşmelerine gereken zamanı ayırmayı başaramıyor. Sonuç olarak, kaliteli liderlere olan talep sürekli olarak arzı aşıyor ve kuruluşlar tekrar tekrar dış yöneticilere ve danışmanlara yönelmek zorunda kalıyor. Yazarlar, sonuçların iç uyum eksikliği, yüksek işe alım ücretleri ve artan işten ayrılmayı içerebileceğini söylüyor. Yüksek potansiyelli yöneticilerin neredeyse yarısının tam potansiyellerine ulaşamadığını gösteren araştırmalara atıfta bulunuyorlar (bu fenomene eufemistik bir şekilde "orta kariyer rayından çıkması" denir) ve kitap, önemli bir terfiden kısa bir süre sonra duvara çarpan yükselen yıldızların örnekleriyle dolu. Her durumda, aday bir sonraki seviyede gereken yeni liderlik zihniyetine hazırlıksız kalmalarına neden olan bir mentorluk eksikliğini kabul etti.

Kitap, yüksek potansiyelli yöneticilerin organizasyon basamaklarında yükselirken ihtiyaç duyacakları konuşma becerileri setlerinin ayrıntılı bir kontrol listesiyle sona eriyor. Bu kontrol listesi, yazarların bir eşlik eden web sitesinde sağladıkları bir liderlik değerlendirme testini yorumlamak için bir araç olarak tasarlanmıştır. Yeni yetişen liderleri, güçlü ve zayıf yönleri belirlemek ve kendilerini etkili bir lider olma yoluna koymak için kişisel bir eylem planı oluşturmak üzere bu araçları kullanmaya teşvik ediyorlar.