Talking It Out: the New Conversation-centered Leadership

Bawat taon, daan-daang libong mga bagong nagtapos ang pumapasok sa mundo ng negosyo, sabik na umakyat sa hagdan ng kumpanya. Ang kanilang pag-unlad sa mga unang bahagi ng paglalakbay na iyon ay kadalasang matutukoy ng mga katangian tulad ng pagsusumikap, determinasyon, kaalaman at teknikal na kasanayan. Ngunit ang mga consultant ng negosyo na sina Alan S. Berson at Richard G. Stieglitz ay naninindigan na ang parehong mga katangiang iyon ay hindi gaanong nakakatulong sa mas mataas na mga baitang sa hagdan, at maaaring maging pagbagsak ng isang tao kung hindi sila balansehin ng ibang hanay ng mga katangian ng pamumuno. Binubuo nila ang thesis ng kanilang bagong libro, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , tulad nito: "Habang lumipat ka sa mataas na antas ng pamumuno, ang iyong mga teknikal na kasanayan -- kung ano ang alam mo -- ay nagiging hindi gaanong mahalaga. Ang mahalaga ay kung sino ang kilala mo at, marahil mas mahalaga, na nakakakilala at nagtitiwala sa iyo."

Ang kahalagahan ng pagbuo ng matibay na relasyon sa pagtatrabaho sa loob ng isang organisasyon ay maaaring mukhang maliwanag. Ngunit sina Berson at Stieglitz ay higit pa sa isang tawag na magtatag at mapanatili ang mga bukas na linya ng komunikasyon. Ang uri ng mga pag-uusap na kanilang itinataguyod ay hindi basta-basta para sa kapakanan ng usapan. Sa halip, sila ang puso at kaluluwa ng kultura ng anumang umuunlad na organisasyon: isang madiskarteng tool na nagsasama ng napakaspesipikong mga diskarte tungo sa mga partikular na layunin.

Isang Binagong Kapaligiran

Ang Mga Pag-uusap sa Pamumuno ay bahagi ng lumalagong pagkilala na ang tinatawag na "utos at kontrol" na modelo ng pamumuno ng organisasyon ay mabilis na nagiging luma na sa mundo ngayon. Ang mga dahilan para sa paglilipat na ito ay marami. Ang kapaligiran ng negosyo ngayon ay lalong pandaigdigan, magkakaibang, tuluy-tuloy at hindi mahuhulaan. Ang pagbabago sa teknolohiya at ang pagtaas ng social media ay pangunahing binago ang paraan ng pakikipag-ugnayan ng mga kumpanya sa kanilang mga customer. Ang mga mahigpit na hierarchical na organisasyon ay nanganganib na mawalan ng lupa sa mas maliksi, nagtutulungan.

Sina Berson at Stieglitz ay umaalingawngaw at pinalawak ang marami sa mga temang tinalakay sa Talk, Inc. noong nakaraang taon: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, ng mga propesor ng Harvard Business School na sina Boris Groysberg at Michael Slind. Ang parehong mga libro ay gumagamit ng pananaliksik at mga pag-aaral ng kaso na kinasasangkutan ng mga pinuno sa isang malawak na hanay ng mga setting -- kabilang ang pribadong industriya, gobyerno, militar, nonprofit at mga institusyong pang-edukasyon. Gaya ng itinuturo nina Berson at Stieglitz, ang isa pang dimensyon sa nabagong kapaligiran ngayon ay kung paano nagiging mas magkakatulad ang mga sektor na ito: ang mga executive ay madalas na gumagalaw sa kanila, na nagpapadali sa isang libre at bukas na pagpapalitan ng mga kasanayan sa pamamahala at pamumuno.

Nangunguna kumpara sa Pamamahala

Ang isang pangunahing pagkakaiba sa libro ay ang pagitan ng pamumuno at pamamahala. Parehong kumakatawan hindi lamang sa isang iba't ibang hanay ng mga kasanayan, ngunit isang ganap na naiibang mindset. Ang isa ay hindi kinakailangang nakahihigit sa isa pa. Sa katunayan, ang isang pangunahing hamon sa isang empleyado na tumataas sa mga ranggo ng organisasyon ay upang mahanap ang tamang balanse sa pagitan ng dalawa.

Ang pamamahala ay likas na nakatuon sa resulta. Ang mga tagapamahala ay bumuo ng mga iskedyul ng trabaho, nagtatakda ng mga layunin at nagtalaga ng responsibilidad. Nandiyan sila para sagutin ang mga tanong at tulungan ang mga empleyado sa pagkumpleto ng kanilang mga gawain. Ang kanilang oryentasyon ay taktikal at nakatuon sa paglutas ng mga problema. Gayunpaman, kahit na sa pinakamababang antas, ang mga tagapamahala ay hinahamon na bumuo ng isang bagong mindset, isang bagong hanay ng mga kasanayan. Habang ang isang tinatawag na "mataas na potensyal" ay lumilipat mula sa indibidwal na contributor patungo sa first-line manager, siya ay sa unang pagkakataon sa isang posisyon kung saan ang pag-promote sa hinaharap ay higit na magdedepende sa mga resulta ng koponan, hindi sa mga indibidwal na tagumpay o kadalubhasaan. Ang pagkuha at pangangasiwa ng mga indibidwal na kontribyutor ay mangangailangan ng mga katangian ng pamumuno mula sa nagsisimulang tagapamahala: ang kakayahang magsuri, hindi lamang ng mga teknikal na kasanayan ngunit kung gaano kahusay ang isang empleyado sa kultura ng organisasyon, at ang kakayahang mag-udyok at magturo sa mga empleyado na may iba't ibang ugali at kasanayan. Ang pagbabagong iyon sa diin ay lalong tumitindi kapag ang batang manager ay na-promote na maging isang "manager of managers."

Ang pamumuno, sa kabilang banda, ay higit na nakatuon sa proseso. Kung gaano kahalaga ang pagtugon sa mga deadline ay kung paano makarating doon ang grupo. Kung ang isang bottom-line na layunin ay makakamit nang hindi kinasasangkutan at pagbuo ng buong koponan, ang organisasyon ay hindi magiging handa na harapin ang mga hamon sa hinaharap at pagbabago ng mga pangyayari. Sa pagtukoy sa pangunahing layunin ng isang pinuno, ang mga may-akda ay bumalik nang paulit-ulit sa mga terminong koneksyon at pagkakahanay. Ang isang koponan ay konektado at nakahanay kapag nakita ng mga miyembro nito na mayroon silang input sa paggawa ng desisyon at pagpaplano, at sa gayon ay nararamdaman ang isang stake sa mga layunin ng grupo. Ang isang konektado at nakahanay na koponan ay isa na patuloy na natututo, at sa gayon ay mas nakakaangkop sa mga hindi inaasahang pagbabago. Habang ang mga tagapamahala ay mas malamang na sumasagot sa mga tanong, isang mahusay na pinuno ang regular na nagtatanong sa kanila. Ang kanilang oryentasyon ay estratehiko sa halip na taktikal, na may diin na hindi gaanong paglutas ng mga problema kundi sa pagbuo ng mga posibilidad.

Muli, ang isang timpla ng dalawang skillsets ay kinakailangan habang ang isa ay umaakyat sa corporate ladder. Sa isip, ang dalawa ay magtutulungan sa isa't isa: "Ang iyong pag-iisip sa pamumuno ay tumutukoy sa mga layunin; ang iyong mindset sa pamamahala ay nagsisiguro na ang mga layunin ay natutugunan." Ngunit ang isa sa mga pinakamalaking panganib, natuklasan ng mga may-akda, ay ang mga pinuno sa itaas na antas ay magde-default sa isang mentality ng pamamahala kapag ang sitwasyon ay una at pangunahin ay nangangailangan ng pamumuno. Ang pamamahala -- kasama ang mga layuning nakatuon sa gawain, mga deadline at nasasalat na mga sukat -- ay isang comfort zone kung saan ang mga hindi pa nasusubukang lider ay madaling makabalik. Ang mas masahol pa, maaaring hindi makilala ng gayong mga pinuno ang pagkakaiba sa pagitan ng dalawang paraan.

Pagbuo ng mga Relasyon

Ang puso ng aklat ay isang paggalugad ng apat na pangunahing uri ng pag-uusap na dapat gawin ng isang pinuno. Ang bawat uri ng pag-uusap ay nagsasangkot ng natatanging hanay ng mga madiskarteng layunin na nangangailangan ng sarili nitong mga kasanayan at pamamaraan. Sa simula, binibigyang-diin ng mga may-akda na ang pagdaraos ng mga pag-uusap sa pamumuno ay hindi dapat tingnan bilang isang gawain lamang na dapat itawid sa isang checklist. "Sa halip, ito ay isang bagay na kailangan mong gawin nang maayos -- sinasadya at hindi sinasadya -- bawat minuto ng bawat araw. Ang mga pag-uusap sa iyong mga boss, kapantay, direktang ulat at iba pang mga stakeholder ay ang buhay ng iyong mga relasyon sa negosyo."

Bago ang isang relasyon ay makapagbayad ng mga dibidendo, dapat itong maitatag sa unang lugar, sa isang pundasyon ng tiwala at katumbasan. Kaya, ang mga may-akda ay nagsisimula sa isang pangkalahatang-ideya ng mga pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng relasyon, na binabanggit ang isang pares ng mga pag-aaral ng kaso ng mga CEO na tila nag-ukol ng napakaraming oras sa mga pag-uusap na walang partikular na katapusan sa isip. Ang isa, si Sam, ay karaniwang gumugugol ng oras sa isang linggo sa lima hanggang sampung minutong pag-uusap sa telepono, hindi kailanman nagtatanong ng anuman sa kausap, nakikinig lamang. Kinuwestiyon ng mga kapantay ang kasanayang ito sa gitna ng napakaraming agarang hamon na kinakaharap ng kompanya. Gayunpaman, dahil mismo sa mga pag-uusap na ito, sa tuwing nahaharap ang kompanya sa isang malaking hamon o pagkakataon, si Sam ay may matatawagan.

Ang isa pang CEO, ang pinuno ng isang Fortune 500 na kumpanya, ay kilala sa pagsulat ng kasing dami ng 20,000 na tala sa isang taon sa mga empleyado ng kumpanya na nakatagpo niya sa kanyang mga paglalakbay. Magpapasalamat siya sa mga natutunan niya at hihingi ng karagdagang impormasyon. Habang ipinagpatuloy niya ang pagsasanay na ito, ang impormasyong inaalok sa kanya ay lalong naging mahalaga, at ang mga empleyado ay nagpunta sa kanilang paraan upang ibahagi sa kanya. Siya ay nilinang ang isang napakahalagang base ng kaalaman sa lupa.

Pagbuo ng mga Pinuno

Ang pangalawang uri ng pag-uusap sa pamumuno ay partikular na nakatuon sa paglinang ng mga katangian ng pamumuno sa mga nag-uulat sa iyo. Lalo na sa gitna ng isang mapaghamong at patuloy na nagbabagong ekonomiya ng mundo, ang pagbuo ng pamumuno mula sa loob ay mas mahalaga kaysa dati. Ipinagtanggol ng mga may-akda na ang pangangailangan para sa gayong mga pinuno ay kadalasang lumalampas sa suplay. Kahit na sa isang malambot na ekonomiya, itinuturo nila, ang mga headhunter na kumukonekta sa mga kumpanyang may kinakailangang talento ay gumagawa ng isang maunlad na negosyo.

Ang paglaki ng talento mula sa loob ay nagsisimula sa pinakadulo simula sa paunang pagkuha ng isang inaasahang empleyado. Ang makitid na pagtuon sa resume at mga teknikal na kwalipikasyon ay maaaring gumana sa maikling panahon, ngunit hindi ito paraan upang bumuo para sa hinaharap. Ang hindi gaanong malinaw na pamantayan ay umiikot sa kung ang isang kandidato ay angkop para sa kultura ng organisasyon, at kung sila ay nagtataglay ng mga uri ng mga katangian na magbibigay-daan sa kanila na umakyat sa hagdan ng pamumuno.

Ang mga maagang promosyon ay susi. Mahalagang "iwasan ang bitag ng pag-aakalang ang pinakamahusay na salesperson, inhinyero o iba pang indibidwal na kontribyutor ang magiging pinakamahusay na tagapamahala." Kapag ang mataas na potensyal ay naka-target para sa pag-unlad, dapat silang sistematikong turuan at turuan sa pagpasok, una, ang mindset ng pamamahala, at, mamaya, ang mindset ng pamumuno. "Ang bawat promosyon ay nangangailangan ng mataas na potensyal na matuto ng mga bagong paraan ng pamumuno at mag-iwan ng ilang lumang paraan," sabi ng mga may-akda.

Bawat hakbang sa daan, tala nina Berson at Stieglitz, ang pagpapaunlad ng pamumuno ay dapat na isang patuloy, pang-araw-araw na aktibidad. Ito ay hindi isang bagay na maaaring saklawin sa paminsan-minsang pagawaan ng pagsasanay, at hindi dapat tingnan bilang isang function ng human resources. Ang pagbibigay ng patuloy na feedback ng pamumuno sa matataas na potensyal ay isang tatlong hakbang na proseso na binubuo ng paghahanda, paghahatid at pag-follow-up. Ang mga executive na nag-aalaga ng kabataang talento ay dapat na laging nakabantay sa mga senyales ng problema -- halimbawa, kung ang isang batang lider ay may posibilidad na ayusin ang mga pagkakamali para sa mga empleyado sa halip na turuan ang mga tao na gawin mismo ang gawain. Mahalaga sa feedback na ito ay isang pagdiriwang ng mga tagumpay, gaano man kaliit. Kahit na ang isang pagdiriwang ay maaaring magturo at bumuo ng pamumuno sa pamamagitan ng hindi gaanong pagtuon sa mga resulta kundi sa mga pag-uugali na humantong sa resultang iyon.

Paggawa ng mga Desisyon

Ang paggawa ng mahahalagang desisyon ay ang pundasyon ng pamumuno. Una sa lahat, tinutukoy ng mga may-akda ang pagkakaiba sa pagitan ng mga desisyon sa pamamahala at mga desisyon sa pamumuno. Ang mga desisyon ng isang manager ay malamang na nakabatay sa mga katotohanan, sa loob ng larangan ng alam at nasusukat. Ang mga ito ay nagsasangkot ng mababang pagpapaubaya sa kabiguan: ang priyoridad ay simpleng kumpletuhin ang isang naibigay na gawain. Ang mga desisyon ng isang pinuno, sa kabilang banda, ay higit na iikot sa isang pananaw para sa kinabukasan ng organisasyon, at sa gayon ay sa mga hindi alam. Ang proseso kung saan nakarating ang isang desisyon ay maaaring maging kasinghalaga ng desisyon mismo, at mayroong mas malaking pagpapaubaya sa panganib.

Kabilang sa mga desisyon ng isang pinuno ay ang pagkuha ng mga susunod na antas na tagapamahala na may potensyal sa pamumuno. Malalaman ng matalinong pinuno na ang kanyang pamantayan ay sumailalim sa isang pangunahing pagbabago. "Bilang isang tagapamahala, maaaring kumuha ka ng mga tao pangunahin na batay sa kanilang mga kasanayan at karanasan; ngunit bilang isang pinuno, mas bibigyan mo ng timbang ang kanilang mga saloobin at kanilang paghuhusga."

Sa lumang modelo ng command-and-control, ang paggawa ng desisyon ay nagsasangkot ng isang pinuno na nagtitipon at nagtatasa ng kinakailangang impormasyon, at pagkatapos ay naglalabas ng isang direktiba sa kanyang mga nasasakupan. Sa bagong modelo, ang paggawa ng desisyon ay isang mas tuluy-tuloy, patuloy at collaborative na proseso. Sa pamamagitan ng pag-tap sa input ng pinakamaraming miyembro ng koponan hangga't maaari, ang bagong paggawa ng desisyon ay bubuo ng pamumuno at nililinang ang pakiramdam ng pagmamay-ari sa mga layunin ng organisasyon at ang kanilang kasunod na pagpapatupad. Sa mundo ngayon, ang mga may-akda ay nangangatuwiran, ang mga mahahalagang desisyon ay dapat gawin kasama ang executive na alam ang isang mas maliit na bahagi ng kung ano ang kinakailangan upang gawin ang mga desisyon. Kaya, ang impormasyong hawak sa anumang oras ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa kakayahan ng grupo na mabilis na makakuha at magpalaganap ng bagong kaalaman bilang tugon sa pagbabago ng mga pangyayari. Ang isang proseso ng paggawa ng desisyon na bumubuo sa isang malawak na pundasyon ng input at pagmamay-ari ay magpapaunlad ng kultura ng pag-aaral sa loob ng isang organisasyon kung saan ang lahat ay parehong natututo at nagtuturo.

Isang Plano ng Aksyon

Naninindigan sina Berson at Stieglitz na ang pagbuo ng isang plano para ipatupad ang mga pangunahing desisyon ay kinabibilangan ng pinakamahalaga at pinong pagbabalanse ng mga mindset ng pamamahala at pamumuno. Sa isang banda, ang diskarte sa pamamahala ay "tumataas sa entablado" dahil ang paggawa ng mga bagay ay nagiging priyoridad. "Bilang pinuno," sa kabilang banda, "dapat mong tiyakin na sinusuportahan ng lahat ang plano, nauunawaan ang kanyang tungkulin, at alam kung ano ang inaasahan sa kanya." Ang panganib, gaya ng dati, ay bumabagsak sa isang mahigpit na paninindigan sa pamamahala na sumusukat sa mga resulta sa isang makitid na dami na paraan. Ganap na posible na matugunan ang mga istatistikal na benchmark habang nabigo na palawakin ang mga merkado, magpabago ng mga serbisyo at ganap na i-tap ang malikhaing potensyal ng koponan.

Tulad ng kaso sa paggawa ng desisyon, ang proseso ay maaaring maging mas mahalaga kaysa sa resulta. Ang isang proseso ng pagpaplano na matagumpay na nakikipag-ugnayan sa buong koponan ay magbibigay-daan dito na mag-adjust kapag nangyari ang mga hindi inaasahang kaganapan, dahil halos palaging mangyayari.

Bukod dito, ang pagpapatupad ng isang plano ay madalas na nagpapatunay na ang pinakamabisang silid-aralan ng isang organisasyon. Sa madaling sabi ng mga may-akda, "Ang mga aksyon ay lumilikha ng pagkatuto." Ang mga layunin at diskarte ay mangangailangan ng patuloy na pagsasaayos, at isang koponan lamang na ganap na "nakatuon at nakahanay" ang magkakasangkapan upang gawin ito.

Ang paglinang ng isang "kultura ng pag-aaral" sa loob ng isang organisasyon ay nagsasangkot din ng pakikipagpayapaan sa pag-asang mabigo. Ang isang pangkat na natatakot sa kabiguan ay sa pinakamahusay na makakagawa ng mga karagdagang tagumpay sa loob ng mga hadlang ng kasalukuyang status quo. Ang mga organisasyong natatakot sa pagkabigo ay madali ring mabiktima ng uri ng "analysis paralysis" na naghihintay ng kumpletong kaalaman at perpektong solusyon. "Ang pinakamahalagang aspeto ng isang aksyon," isinulat ng mga may-akda, "ay maaaring ang pag-aaral na ibinibigay nito, hindi alintana kung naabot ang panandaliang layunin."

Ang Gastos ng Hindi Namumuhunan sa Mga Pag-uusap sa Pamumuno

Sa harap ng pagpindot sa mga deadline at ang pangangailangang magpakita ng mga agarang resulta, napakaraming executive ang nabigo na mamuhunan ng kinakailangang oras sa mga pag-uusap sa pamumuno. Dahil dito, ang pangangailangan para sa mga pinuno ng kalidad ay patuloy na lumalampas sa suplay, at ang mga organisasyon ay paulit-ulit na napipilitang bumaling sa mga tagapamahala at consultant sa labas. Ang mga resulta, sabi ng mga may-akda, ay maaaring magsama ng kakulangan ng panloob na pagkakaisa, mataas na bayad sa pangangalap at pagtaas ng turnover. Binanggit nila ang pananaliksik na nagpapakita na halos kalahati ng mga may mataas na potensyal na executive ay nabigo upang maabot ang kanilang buong potensyal (isang phenomenon na euphemistically tinutukoy bilang "midcareer derailment"), at ang libro ay puno ng mga halimbawa ng mga sumisikat na bituin na tumama sa isang pader kaagad pagkatapos ng isang makabuluhang promosyon. Sa bawat kaso, kinilala ng kandidato ang kakulangan ng mentoring na nag-iwan sa kanila na hindi handa para sa bagong mindset ng pamumuno na kinakailangan sa susunod na antas.

Nagsasara ang aklat na may isang detalyadong checklist ng mga kasanayan sa pakikipag-usap na kakailanganin ng mga mataas na potensyal na tagapamahala habang umaakyat sila sa hagdan ng organisasyon. Ang checklist na ito ay inilaan bilang isang tool para sa pagbibigay-kahulugan sa isang pagsubok sa pagtatasa ng pamumuno na ibinibigay ng mga may-akda sa isang kasamang website. Hinihikayat nila ang mga umuusbong na pinuno na gamitin ang mga tool na ito upang magsama-sama ng isang personal na plano ng aksyon upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan at itakda ang kanilang sarili sa landas tungo sa pagiging epektibong pinuno.