대화하기: 새로운 대화 중심 리더십

매년 수십만 명의 신입 졸업생들이 기업에서 승진을 꿈꾸며 비즈니스 세계에 진입합니다. 그들의 승진은 근면, 결단력, 지식, 그리고 기술적 능숙함과 같은 자질에 의해 결정되는 경우가 많습니다. 그러나 비즈니스 컨설턴트 앨런 S. 버슨과 리처드 G. 스티글리츠는 이러한 자질들이 더 높은 직급에서는 그다지 도움이 되지 않으며, 오히려 전혀 다른 리더십 자질들과 균형을 이루지 못하면 오히려 몰락의 원인이 될 수 있다고 주장합니다. 두 사람은 신간 『 리더십 대화: 잠재력 높은 관리자들이 위대한 리더가 되기 위한 도전(Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders)』 의 논지를 다음과 같이 요약합니다. "상위 리더십 레벨로 올라갈수록 기술적 능력, 즉 무엇을 아는지가 덜 중요해집니다. 중요한 것은 누구를 아는지, 그리고 어쩌면 더 중요한 것은 누가 당신을 알고 신뢰하는지입니다."

조직 내에서 탄탄한 업무 관계를 구축하는 것의 중요성은 자명해 보일 수 있습니다. 하지만 버슨과 스티글리츠는 열린 소통 채널을 구축하고 유지하라는 요구를 훨씬 넘어섭니다. 그들이 옹호하는 대화는 단순히 말을 위한 대화가 아닙니다. 오히려 번영하는 조직 문화의 핵심이자 영혼입니다. 매우 구체적인 목표를 향해 매우 구체적인 기법을 통합하는 전략적 도구입니다.

변화된 환경

리더십 대화는 오늘날 조직 리더십의 소위 "지휘와 통제" 모델이 빠르게 시대에 뒤떨어지고 있다는 인식의 일환입니다. 이러한 변화의 원인은 여러 가지입니다. 오늘날의 비즈니스 환경은 점점 더 세계화되고, 다양하며, 유동적이고 예측 불가능해지고 있습니다. 기술 변화와 소셜 미디어의 부상은 기업이 고객과 소통하는 방식을 근본적으로 변화시켰습니다. 경직된 위계질서의 조직은 더욱 민첩하고 협력적인 조직에 밀려날 위험이 있습니다.

버슨과 스티글리츠는 하버드 경영대학원 보리스 그로이스버그와 마이클 슬린드 교수가 작년에 출간한 『토크 인크.: 신뢰받는 리더들이 대화를 통해 조직을 강화하는 방법』 에서 다뤘던 여러 주제를 반복하고 확장합니다. 두 책 모두 민간 기업, 정부, 군대, 비영리 단체, 교육 기관 등 다양한 분야의 리더들을 대상으로 한 연구와 사례 연구를 바탕으로 합니다. 버슨과 스티글리츠가 지적하듯이, 오늘날 변화된 환경의 또 다른 측면은 이러한 분야들이 점점 더 유사해지고 있다는 점입니다. 경영진들이 각 분야를 자주 오가며 경영 및 리더십 관행에 대한 자유롭고 열린 교류를 촉진하고 있습니다.

리더십 vs. 관리

이 책의 핵심적인 구분은 리더십과 관리의 차이입니다. 둘은 서로 다른 기술 체계를 나타낼 뿐만 아니라 완전히 다른 사고방식을 가지고 있습니다. 어느 하나가 다른 하나보다 반드시 우월한 것은 아닙니다. 실제로 조직에서 승진하는 직원에게 가장 중요한 과제는 둘 사이의 적절한 균형을 찾는 것입니다.

경영은 본질적으로 결과 지향적입니다. 관리자는 업무 일정을 수립하고, 목표를 설정하고, 책임을 위임합니다. 관리자는 직원들의 질문에 답하고 업무 완수를 지원하기 위해 존재합니다. 관리자의 방향성은 전술적이며 문제 해결에 맞춰져 있습니다. 그럼에도 불구하고, 가장 낮은 직급의 관리자조차도 새로운 사고방식과 기술을 개발해야 하는 과제에 직면합니다. 소위 "고잠재력자"가 개별 기여자에서 일선 관리자로 승진함에 따라, 그는 처음으로 개인의 업적이나 전문성이 아닌 팀의 성과에 따라 향후 승진이 좌우되는 직책에 서게 됩니다. 개별 기여자를 채용하고 감독하기 위해서는 초임 관리자에게 리더십 자질이 요구됩니다. 즉, 단순히 기술적 능력뿐 아니라 직원이 조직 문화에 얼마나 잘 적응하는지 평가하는 능력, 그리고 다양한 기질과 기술을 가진 직원들에게 동기를 부여하고 멘토링하는 능력이 필요합니다. 젊은 관리자가 본질적으로 "관리자들의 관리자"로 승진할 때 이러한 강조점의 변화는 더욱 두드러집니다.

반면 리더십은 프로세스 지향적입니다. 마감일 준수만큼이나 중요한 것은 팀이 어떻게 목표를 달성하느냐입니다. 팀 전체의 참여와 발전 없이 최종 목표를 달성한다면, 조직은 미래의 도전과 변화하는 상황에 대처할 준비가 되어 있지 않을 것입니다. 리더의 주요 목표를 정의할 때, 저자들은 연결 과 정렬이라는 용어를 반복해서 사용합니다. 팀은 구성원들이 의사 결정과 계획에 참여하고, 따라서 팀의 목표에 대한 이해관계를 느낄 때 연결되고 정렬됩니다. 연결되고 정렬된 팀은 끊임없이 학습하여 예상치 못한 변화에 더 잘 적응할 수 있는 팀입니다. 관리자들은 질문에 답할 가능성이 더 높지만, 훌륭한 리더는 일상적으로 질문을 던집니다. 그들의 지향점은 전술적이라기보다는 전략적이며, 문제 해결보다는 가능성 창출에 중점을 둡니다.

다시 말해, 회사 내에서 승진할 때는 두 가지 역량을 모두 발휘해야 합니다. 이상적으로는 이 두 가지 역량이 서로 조화를 이루어야 합니다. "리더십 마인드셋은 목표를 정의하고, 경영 마인드셋은 그 목표 달성을 보장합니다." 하지만 저자들은 가장 큰 위험 중 하나를 발견했습니다. 상황이 무엇보다 리더십을 요구할 때, 상위 리더들이 경영적 사고방식으로 전락할 수 있다는 것입니다. 업무 지향적 목표, 마감일, 그리고 구체적인 측정 기준이 있는 경영은 경험이 부족한 리더들이 너무나 쉽게 빠져드는 안전지대입니다. 더 심각한 것은, 그러한 리더들은 두 접근 방식의 차이조차 인식하지 못할 수도 있다는 것입니다.

관계 구축

이 책의 핵심은 리더가 참여해야 하는 네 가지 기본적인 대화 유형을 탐구하는 것입니다. 각 대화 유형에는 고유한 기술과 기법을 요구하는 고유한 전략적 목표가 포함됩니다. 서두에서 저자들은 리더십 대화를 단순히 체크리스트에서 체크하는 일로 여겨서는 안 된다고 강조합니다. "오히려 매일 매 순간 의식적이든 무의식적이든 잘해야 하는 일입니다. 상사, 동료, 직속 부하직원, 그리고 다른 이해관계자들과의 대화는 비즈니스 관계의 생명선입니다."

관계가 결실을 맺으려면 무엇보다 신뢰와 호혜의 기반 위에 구축되어야 합니다. 따라서 저자들은 관계 구축의 기본 원칙을 개괄적으로 살펴보며, 특별한 목적 없이 대화에 지나치게 많은 시간을 할애하는 것으로 보이는 몇몇 CEO 사례 연구를 인용합니다. 그중 한 명인 샘은 일주일에 몇 시간씩 5분에서 10분 정도의 전화 통화에 시간을 쏟으며, 상대방에게 아무것도 묻지 않고 그저 듣기만 했습니다. 회사가 직면한 수많은 당면 과제 속에서 동료들은 이러한 관행에 의문을 제기했습니다. 그러나 바로 이러한 대화 덕분에 회사가 중대한 도전이나 기회에 직면할 때마다 샘은 도움을 요청할 수 있는 사람을 갖게 되었습니다.

포춘 500대 기업의 수장인 또 다른 CEO는 출장 중 만난 회사 직원들에게 매년 무려 2만 권에 달하는 메모를 쓴 것으로 유명했습니다. 그는 직원들에게 배운 내용에 감사를 표하고 추가 정보를 요청했습니다. 이러한 관행을 지속하면서 그에게 제공되는 정보는 점점 더 가치가 높아졌고, 직원들은 그에게 기꺼이 정보를 공유했습니다. 그는 현장에서 귀중한 지식 기반을 구축했습니다.

리더 개발

두 번째 유형의 리더십 대화는 부하 직원들의 리더십 자질을 함양하는 데 중점을 둡니다. 특히 어렵고 끊임없이 변화하는 세계 경제 속에서는 내부 리더십을 개발하는 것이 그 어느 때보다 중요합니다. 저자들은 그러한 리더에 대한 수요가 공급을 초과하는 경우가 많다고 주장합니다. 경기 침체 속에서도 헤드헌터들이 기업과 필요한 인재를 연결해 주는 것은 성공적인 사업이라고 지적합니다.

내부 인재 육성은 예비 직원을 처음 채용하는 순간부터 시작됩니다. 이력서와 기술 자격에만 집중하는 것은 단기적으로는 효과적일 수 있지만, 미래를 위한 발판이 되지 않습니다. 덜 명확한 기준은 지원자가 조직 문화에 적합한지, 그리고 리더십 사다리를 오르는 데 필요한 자질을 갖추고 있는지 여부입니다.

조기 승진이 중요합니다. "최고의 영업 사원, 엔지니어 또는 기타 기여자가 최고의 관리자가 될 것이라는 착각의 함정을 피하는 것"이 ​​필수적입니다. 잠재력이 높은 인재를 승진 대상으로 삼을 때는, 먼저 관리적 사고방식을 익히고, 나중에는 리더십 사고방식을 익히도록 체계적인 멘토링과 코칭을 제공해야 합니다. 저자들은 "각 승진은 잠재력이 높은 인재가 새로운 리더십 방식을 배우고 기존의 방식을 버릴 수 있도록 요구합니다."라고 말합니다.

버슨과 스티글리츠는 리더십 개발이 각 단계에서 지속적이고 일상적인 활동이어야 한다고 지적합니다. 이는 간헐적인 교육 워크숍에서 다룰 수 있는 내용이 아니며, 인사부의 기능으로 여겨져서도 안 됩니다. 잠재력이 높은 인재에게 지속적인 리더십 피드백을 제공하는 것은 준비, 전달, 그리고 후속 조치로 이어지는 세 단계의 과정입니다. 젊은 인재를 육성하는 임원들은 문제의 징후를 끊임없이 경계해야 합니다. 예를 들어, 젊은 리더가 직원들에게 직접 업무를 가르치기보다는 오히려 실수를 고쳐주는 경향이 있는 경우를 들 수 있습니다. 이러한 피드백에는 아무리 작은 성공이라도 축하하는 것이 필수적입니다. 축하하는 것만으로도 결과보다는 그 결과로 이어진 행동에 초점을 맞춤으로써 리더십을 가르치고 개발할 수 있습니다.

결정 내리기

중요한 결정을 내리는 것은 리더십의 초석입니다. 저자들은 우선 경영 결정과 리더십 결정을 구분합니다. 관리자의 결정은 일반적으로 알려지고 측정 가능한 범위 내에서 사실에 기반합니다. 관리자의 결정은 실패에 대한 관용이 낮습니다. 단순히 주어진 과제를 완수하는 것이 우선순위입니다. 반면, 리더의 결정은 조직의 미래에 대한 비전, 즉 알 수 없는 것에 더 중점을 둡니다. 결정을 내리는 과정은 결정 자체만큼이나 중요할 수 있으며, 더 큰 위험 감수성을 지닙니다.

리더의 결정 중 하나는 리더십 잠재력을 갖춘 차기 관리자를 채용하는 것입니다. 현명한 리더라면 자신의 기준이 근본적으로 바뀌었음을 깨닫게 될 것입니다. "관리자로서는 주로 기술과 경험을 바탕으로 직원을 채용했을지 모르지만, 리더로서 여러분은 그들의 태도와 판단력에 더 큰 비중을 두게 될 것입니다."

과거의 명령과 통제 모델에서 의사 결정은 리더가 필요한 정보를 수집하고 평가한 후 부하 직원에게 지시를 내리는 방식으로 이루어졌습니다. 새로운 모델에서는 의사 결정이 더욱 유연하고 지속적이며 협력적인 과정입니다. 가능한 한 많은 팀원의 의견을 수렴함으로써 새로운 의사 결정은 리더십을 개발하고 조직의 목표와 그 이후의 실행에 대한 주인의식을 함양합니다. 저자들은 오늘날 중요한 의사 결정은 경영진이 의사 결정에 필요한 정보의 극히 일부만을 알고 있어야 한다고 주장합니다. 따라서 특정 시점에 보유하고 있는 정보보다 변화하는 상황에 대응하여 새로운 지식을 신속하게 습득하고 전파하는 그룹의 역량이 더 중요합니다. 폭넓은 의견과 주인의식의 토대를 구축하는 의사 결정 프로세스는 모든 구성원이 배우고 가르치는 조직 내 학습 문화를 조성할 것입니다.

행동 계획

버슨과 스티글리츠는 주요 의사 결정을 실행하기 위한 계획을 수립하는 데는 경영과 리더십의 사고방식 사이에서 가장 중요하고 섬세한 균형이 필요하다고 주장합니다. 한편으로는 업무 완수가 우선순위가 되면서 경영적 접근 방식이 "중심이 됩니다." 다른 한편으로는 "리더로서" "모든 구성원이 계획을 지지하고, 자신의 역할을 이해하며, 자신에게 기대되는 바를 이해하도록 해야 합니다." 항상 그렇듯이, 결과를 편협하고 정량적인 방식으로 측정하는 엄격한 경영적 입장에 빠지는 것이 위험합니다. 시장 확대, 서비스 혁신, 팀의 창의적 잠재력 활용에 실패하면서 통계적 기준은 충족할 수 있습니다.

의사 결정과 마찬가지로, 과정 자체가 결과보다 더 중요할 수 있습니다. 팀 전체가 성공적으로 참여하는 계획 프로세스는 예상치 못한 상황이 발생했을 때 (거의 예외 없이 발생하기 마련입니다) 팀원들이 상황에 맞춰 조정할 수 있도록 도와줍니다.

더욱이, 계획을 실행하는 것은 종종 조직에서 가장 효과적인 교육이 됩니다. 저자들은 간결하게 "행동은 학습을 만든다"라고 말합니다. 목표와 전략은 끊임없는 조정이 필요하며, 완전히 "헌신적이고 일치된" 팀만이 이를 수행할 수 있습니다.

조직 내에 "학습 문화"를 조성하는 것은 실패 가능성을 받아들이는 것 또한 포함합니다. 실패를 두려워하는 팀은 기껏해야 현 상황의 제약 속에서 점진적인 성과를 낼 뿐입니다. 실패를 두려워하는 조직은 완전한 지식과 완벽한 해결책을 기다리는 "분석 마비"에 쉽게 빠지게 됩니다. 저자들은 "어떤 행동의 가장 중요한 측면은 단기 목표 달성 여부와 관계없이 그 행동이 제공하는 학습일 수 있다"라고 말합니다.

리더십 대화에 투자하지 않는 비용

촉박한 마감일과 즉각적인 성과를 보여줘야 하는 필요성 때문에 너무나 많은 임원들이 리더십 대화에 필요한 시간을 투자하지 못하고 있습니다. 결과적으로, 우수한 리더에 대한 수요는 공급을 지속적으로 초과하고, 기업은 외부 관리자와 컨설턴트에게 의존할 수밖에 없습니다. 저자들은 그 결과로 내부 결속력 부족, 높은 채용 수수료, 그리고 이직률 증가가 발생할 수 있다고 지적합니다. 저자들은 잠재력이 뛰어난 임원의 거의 절반이 잠재력을 최대한 발휘하지 못한다는 연구 결과를 인용합니다(이 현상을 완곡하게 "중견 경력 탈선"이라고 합니다). 이 책에는 중요한 승진 직후 난관에 부딪힌 유망주들의 사례가 가득합니다. 각 사례에서 후보자들은 멘토링 부족으로 인해 다음 단계에서 요구되는 새로운 리더십 사고방식에 대한 준비가 부족했음을 인정했습니다.

이 책은 잠재력이 뛰어난 관리자들이 조직 내에서 승진할 때 필요로 하는 대화 기술에 대한 상세한 체크리스트로 마무리됩니다. 이 체크리스트는 저자들이 웹사이트에 제공하는 리더십 평가 시험을 해석하는 도구로 활용됩니다. 저자는 예비 리더들이 이러한 도구를 활용하여 자신의 강점과 약점을 파악하고 효과적인 리더로 성장하기 위한 개인 행동 계획을 수립하도록 권장합니다.