Talking It Out: Det Nye Samtalecentrerede Lederskab

Hvert år kommer hundredtusindvis af nyuddannede kandidater ind i forretningsverdenen, ivrige efter at bestige virksomhedernes rangstige. Deres fremskridt på de tidlige trin af denne rejse vil ofte være bestemt af kvaliteter som hårdt arbejde, beslutsomhed, viden og teknisk kunnen. Men virksomhedskonsulenterne Alan S. Berson og Richard G. Stieglitz hævder, at de samme egenskaber viser sig at være mindre nyttige på højere trin på stigen, og kan endda være ens undergang, hvis de ikke balanceres af et meget anderledes sæt lederegenskaber. De opsummerer afhandlingen i deres nye bog, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , sådan: "Når du bevæger dig ind på de øverste ledelsesniveauer, bliver dine tekniske færdigheder - hvad du ved - mindre vigtige. Det, der tæller, er, hvem du kender og, måske endnu vigtigere, hvem der kender og stoler på dig."

Vigtigheden af ​​at opbygge stærke arbejdsrelationer i en organisation kan virke indlysende. Men Berson og Stieglitz går langt ud over en opfordring til at etablere og vedligeholde åbne kommunikationslinjer. Den slags samtaler, de går ind for, er ikke bare snak for snakkens skyld. De er snarere hjertet og sjælen i enhver blomstrende organisations kultur: et strategisk værktøj, der inkorporerer meget specifikke teknikker mod meget specifikke formål.

Et ændret miljø

Ledersamtaler er en del af en voksende erkendelse af, at den såkaldte "kommando og kontrol"-model for organisatorisk ledelse hurtigt er ved at blive forældet i dagens verden. Årsagerne til dette skift er mange. Nutidens forretningsmiljø er mere og mere globalt, mangfoldigt, flydende og uforudsigeligt. Teknologiske ændringer og fremkomsten af ​​sociale medier har fundamentalt ændret den måde, virksomheder interagerer med deres kunder på. Rigidt hierarkiske organisationer risikerer at miste terræn til mere smidige, samarbejdende.

Berson og Stieglitz gentager og udvider mange af de temaer, der blev berørt i sidste års Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organisations, af Harvard Business School-professorerne Boris Groysberg og Michael Slind. Begge bøger trækker på forskning og casestudier, der involverer ledere i en bred vifte af miljøer - herunder privat industri, regering, militær, nonprofitorganisationer og uddannelsesinstitutioner. Som Berson og Stieglitz påpeger, er en anden dimension til nutidens ændrede miljø, hvordan disse sektorer bliver mere og mere ens: ledere bevæger sig ofte imellem dem, hvilket letter en fri og åben udveksling af ledelses- og ledelsespraksis.

Ledende vs. Ledende

En central skelnen i bogen er den mellem ledelse og ledelse. Begge repræsenterer ikke kun et andet sæt færdigheder, men en helt anden tankegang. Den ene er ikke nødvendigvis den anden overlegen. Faktisk er en vigtig udfordring for en medarbejder, der stiger op i de organisatoriske rækker, at finde den rette balance mellem de to.

Ledelsen er i sig selv resultatorienteret. Ledere udvikler arbejdsplaner, sætter mål og uddelegerer ansvar. De er der for at besvare spørgsmål og for at hjælpe medarbejderne med at udføre deres opgaver. Deres orientering er taktisk og gearet til at løse problemer. Ikke desto mindre, selv på de laveste niveauer, udfordres ledere til at udvikle et nyt mindset, et nyt sæt færdigheder. Da et såkaldt "højt potentiale" bevæger sig op fra individuel bidragyder til førstelinjeleder, er han eller hun for første gang i en position, hvor fremtidig forfremmelse i høj grad vil afhænge af holdresultater, ikke individuelle præstationer eller ekspertise. Ansættelse og supervision af individuelle bidragydere vil kræve lederegenskaber fra den begyndende leder: evnen til at vurdere, ikke kun tekniske færdigheder, men hvor godt en medarbejder passer ind i organisationens kultur, og evnen til at motivere og vejlede medarbejdere med varierende temperamenter og kompetencer. Dette skift i vægt bliver endnu mere udtalt, når den unge leder forfremmes til i det væsentlige at blive en "leder af ledere."

Ledelse er på den anden side mere procesorienteret. Lige så vigtigt som at overholde deadlines er, hvordan gruppen når dertil. Hvis et bundlinjemål nås uden at involvere og udvikle hele teamet, vil organisationen ikke være parat til at møde fremtidige udfordringer og ændrede omstændigheder. Ved at definere en leders primære mål vender forfatterne tilbage igen og igen til begreberne forbindelse og tilpasning. Et team er forbundet og afstemt, når dets medlemmer ser, at de har input til beslutningstagning og planlægning og dermed føler en interesse i gruppens mål. Et forbundet og afstemt team er et, der konstant lærer og dermed bedre kan tilpasse sig uforudsete ændringer. Mens ledere er mere tilbøjelige til at besvare spørgsmål, stiller en god leder dem rutinemæssigt. Deres orientering er strategisk snarere end taktisk, med vægt på ikke så meget at løse problemer som på at skabe muligheder.

Igen er en blanding af de to færdigheder påkrævet, når man bevæger sig op ad virksomhedens rangstige. Ideelt set vil de to arbejde sammen med hinanden: "Din ledelsestankegang definerer målene; din ledelsestankegang sikrer, at disse mål bliver opfyldt." Men en af ​​de største farer, har forfatterne fundet, er, at ledere på øverste niveau vil misligholde en ledelsesmentalitet, når situationen først og fremmest kræver ledelse. Ledelse - med dens opgaveorienterede mål, deadlines og håndgribelige mål - er en komfortzone, som utestede ledere alt for nemt glider tilbage til. Endnu værre er det, at sådanne ledere måske ikke engang genkender forskellen mellem de to tilgange.

Opbygning af relationer

Bogens hjerte er en udforskning af de fire grundlæggende former for samtale, en leder bør deltage i. Hver form for samtale involverer et særskilt sæt strategiske mål, der kræver sine egne færdigheder og teknikker. Indledningsvis understreger forfatterne, at afholdelse af ledersamtaler ikke skal ses som blot en opgave, der skal krydses af en tjekliste. "Det er snarere noget, du skal gøre godt - bevidst og ubevidst - hvert minut af hver dag. Samtaler med dine chefer, kolleger, direkte rapporter og andre interessenter er livsnerven i dine forretningsrelationer."

Før et forhold kan give udbytte, skal det i første omgang etableres på et grundlag af tillid og gensidighed. Forfatterne begynder således med et overblik over de grundlæggende principper for relationsopbygning, idet de citerer et par casestudier af administrerende direktører, der ser ud til at have brugt uforholdsmæssigt meget tid på samtaler uden noget bestemt mål for øje. En, Sam, brugte rutinemæssigt timer om ugen på fem til ti minutters telefonsamtaler, og spurgte aldrig noget til den anden person, bare lyttede. Peers stillede spørgsmålstegn ved denne praksis midt i så mange umiddelbare udfordringer, som firmaet står over for. Men netop på grund af disse samtaler, hver gang virksomheden stod over for en større udfordring eller mulighed, havde Sam nogen, han kunne ringe til.

En anden administrerende direktør, lederen af ​​en Fortune 500-virksomhed, var kendt for at skrive så mange som 20.000 sedler om året til virksomhedens medarbejdere, han mødte på sine rejser. Han ville takke dem for det, han havde lært, og bede om yderligere oplysninger. Efterhånden som han fortsatte med denne praksis, blev den information, han fik, mere og mere værdifuld, og medarbejderne gik ud af deres måde at dele med ham. Han havde opdyrket en uvurderlig vidensbase på jorden.

Udvikling af ledere

Den anden type lederskabssamtale er rettet specifikt mod at dyrke lederegenskaber hos dem, der rapporterer til dig. Især midt i en udfordrende og konstant foranderlig verdensøkonomi er udvikling af lederskab indefra vigtigere end nogensinde. Forfatterne hævder, at efterspørgslen efter sådanne ledere normalt overstiger udbuddet. Selv i en blød økonomi, påpeger de, gør headhuntere, der forbinder virksomheder med nødvendige talenter, en blomstrende forretning.

Voksende talent indefra starter helt fra begyndelsen med den første ansættelse af en potentiel medarbejder. At fokusere snævert på CV og tekniske kvalifikationer kan fungere på kort sigt, men det er ingen måde at bygge for fremtiden. Mindre indlysende kriterier drejer sig om, hvorvidt en kandidat passer godt til organisationens kultur, og om de besidder den slags egenskaber, der vil give dem mulighed for at bevæge sig op ad lederstigen.

Tidlige kampagner er nøglen. Det er vigtigt at "undgå fælden med at antage, at den bedste sælger, ingeniør eller anden individuel bidragyder vil være den bedste leder." Når høje potentialer er målrettet for avancement, skal de systematisk vejledes og coaches til først at gå ind i ledelsestankegangen og senere ledertankegangen. "Hver forfremmelse kræver et højt potentiale for at lære nye måder at lede på og forlade nogle gamle måder," siger forfatterne.

Hvert skridt på vejen, bemærker Berson og Stieglitz, skal lederudvikling være en løbende, daglig aktivitet. Det er ikke noget, der kan dækkes i en lejlighedsvis træningsworkshop, og bør ikke ses som en funktion af menneskelige ressourcer. At give løbende ledelsesfeedback til høje potentialer er en tre-trins proces, der omfatter forberedelse, levering og opfølgning. Ledere, der plejer unge talenter, skal konstant være på vagt for tegn på problemer - for eksempel hvis en ung leder har en tendens til at rette fejl for medarbejdere i stedet for at lære folk at udføre arbejdet selv. Det afgørende for denne feedback er en fejring af succeser, uanset hvor små de er. Selv en fest kan lære og udvikle lederskab ved ikke at fokusere så meget på resultaterne som på den adfærd, der førte til det resultat.

At træffe beslutninger

At træffe afgørende beslutninger er hjørnestenen i ledelse. Forfatterne skelner først og fremmest mellem ledelsesbeslutninger og ledelsesbeslutninger. En leders beslutninger vil have tendens til at være baseret på fakta inden for det kendte og målbares område. De indebærer en lav tolerance over for fiasko: Prioriteten er simpelthen at fuldføre en given opgave. En leders beslutninger vil derimod i højere grad dreje sig om en vision for organisationens fremtid og dermed om det uvidende. Processen, hvorved en beslutning træffes, kan være lige så vigtig som selve beslutningen, og der er en større tolerance over for risiko.

Blandt en leders beslutninger er ansættelsen af ​​ledere på næste niveau med lederpotentiale. Den skarpsindige leder vil opleve, at hans eller hendes kriterier har gennemgået et grundlæggende skift. "Som leder kan du have ansat folk primært på baggrund af deres kompetencer og erfaring, men som leder vil du lægge større vægt på deres holdninger og deres dømmekraft."

I den gamle kommando-og-kontrol-model indebar beslutningstagning en leder, der samlede og vurderede den nødvendige information og derefter udstedte et direktiv til sine underordnede. I den nye model er beslutningstagning en mere flydende, løbende og kollaborativ proces. Ved at udnytte input fra så mange teammedlemmer som muligt, udvikler den nye beslutningstagning lederskab og dyrker en følelse af ejerskab i organisationens mål og deres efterfølgende implementering. I dagens verden, hævder forfatterne, skal vigtige beslutninger træffes med den udøvende magt, der ved en stadig mindre del af, hvad der er nødvendigt for at træffe disse beslutninger. Den information, der til enhver tid opbevares, er således mindre vigtig end gruppens evne til hurtigt at tilegne sig og udbrede frisk viden som reaktion på skiftende omstændigheder. En beslutningsproces, der bygger på et bredt grundlag af input og ejerskab, vil fremme en læringskultur i en organisation, hvor alle både lærer og underviser.

En handlingsplan

Berson og Stieglitz hævder, at udvikling af en plan til at implementere nøglebeslutninger involverer den mest afgørende og delikate balancering af ledelses- og ledelsestankegangen. På den ene side "tager ledelsestilgangen i centrum", da det at få tingene gjort bliver prioriteret. "Som leder" skal du på den anden side sikre, at alle støtter planen, forstår hendes rolle og ved, hvad der forventes af hende." Faren er som altid at glide ind i en strengt ledelsesmæssig holdning, der måler resultater på en snævert kvantitativ måde. Det er fuldt ud muligt at opfylde statistiske benchmarks, mens det ikke lykkes at udvide markeder, innovere tjenester og fuldt ud udnytte holdets kreative potentiale.

Som det er tilfældet med beslutningstagning, kan processen være vigtigere end resultatet. En planlægningsproces, der med succes involverer hele teamet, vil give det mulighed for at justere, når uventede hændelser opstår, som de næsten altid vil.

Desuden viser implementering af en plan sig ofte at være en organisations mest effektive klasseværelse. Som forfatterne udtrykker det kortfattet: "Handlinger skaber læring." Mål og strategier vil kræve konstant tilpasning, og kun et hold, der er fuldt ud "committed and aligned" vil være rustet til at gøre det.

At dyrke en "læringskultur" i en organisation involverer også at slutte fred med udsigten til fiasko. Et team, der er bange for fiasko, vil i bedste fald opnå trinvise gevinster inden for begrænsningerne af den nuværende status quo. Organisationer, der frygter fiasko, vil også let blive offer for den slags "analyselammelse", der venter på fuldstændig viden og perfekte løsninger. "Det mest værdifulde aspekt af en handling," skriver forfatterne, "kan være den læring, den giver, uanset om det kortsigtede mål blev nået."

Omkostningerne ved ikke at investere i ledersamtaler

I lyset af presserende deadlines og behovet for at demonstrere øjeblikkelige resultater, undlader alt for mange ledere at investere den nødvendige tid i ledersamtaler. Som følge heraf overstiger efterspørgslen efter kvalitetsledere konsekvent udbuddet, og organisationer er igen og igen tvunget til at henvende sig til eksterne ledere og konsulenter. Resultaterne, siger forfatterne, kan omfatte mangel på intern sammenhængskraft, høje rekrutteringshonorarer og øget omsætning. De citerer forskning, der viser, at næsten halvdelen af ​​højpotentielle ledere ikke formår at nå deres fulde potentiale (et fænomen eufemistisk omtalt som "midcareer afsporing"), og bogen er fuld af eksempler på stigende stjerner, der ramte en mur kort efter en betydelig forfremmelse. I hvert tilfælde erkendte kandidaten en mangel på mentorordninger, der gjorde dem uforberedte på den nye ledertankegang, der kræves på næste niveau.

Bogen afsluttes med en detaljeret tjekliste over samtalefærdigheder, som ledere med højt potentiale har brug for, når de bevæger sig op ad organisationsstigen. Denne tjekliste er tænkt som et værktøj til at fortolke en lederskabsvurderingstest, som forfatterne leverer på et ledsagende websted. De opmuntrer spirende ledere til at bruge disse værktøjer til at sammensætte en personlig handlingsplan for at identificere styrker og svagheder og sætte sig selv på vejen til at blive en effektiv leder.