מדי שנה, מאות אלפי בוגרים חדשים נכנסים לעולם העסקים, להוטים לטפס בסולם התאגידים. ההתקדמות שלהם בשלבים המוקדמים של המסע הזה תיקבע לרוב על ידי תכונות כמו עבודה קשה, נחישות, ידע ומיומנות טכנית. אבל היועצים העסקיים אלן ס. ברסון וריצ'רד ג'י שטיגליץ טוענים שאותן תכונות מוכיחות את עצמן כפחות מועילות בשלבים גבוהים יותר בסולם, ועשויות אפילו להיות נפילתו של האדם אם הן לא מאוזנות על ידי מערכת שונה מאוד של תכונות מנהיגות. הם מסכמים את התזה של ספרם החדש, Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become Great Leaders , כך: "כשאתה עובר לדרגות מנהיגות עליונות, הכישורים הטכניים שלך - מה שאתה יודע - הופכים פחות חשובים. מה שקובע זה את מי אתה מכיר ואולי חשוב יותר, מי מכיר בך ובוטח בך."
החשיבות של בניית קשרי עבודה חזקים בתוך ארגון עשויה להיראות מובנת מאליה. אבל ברסון ושטיגליץ עוברים הרבה מעבר לקריאה להקים ולתחזק קווי תקשורת פתוחים. סוג השיחות שהם דוגלים בהן אינן רק דיבורים לשם דיבורים. במקום זאת, הם הלב והנשמה של כל תרבות משגשגת של ארגון: כלי אסטרטגי המשלב טכניקות מאוד ספציפיות לקראת מטרות מאוד ספציפיות.
סביבה שונה
שיחות מנהיגות הן חלק מההכרה ההולכת וגוברת בכך שהמודל המכונה "פיקוד ובקרה" של מנהיגות ארגונית הולך ומתיישן במהירות בעולם של היום. הסיבות לשינוי זה הן רבות. הסביבה העסקית של היום היא יותר ויותר גלובלית, מגוונת, זורמת ובלתי צפויה. שינוי טכנולוגי ועליית המדיה החברתית שינו מהותית את האופן שבו חברות מתקשרות עם הלקוחות שלהן. ארגונים היררכיים נוקשים מסתכנים לאבד קרקע לארגונים זריזים יותר, שיתופיים.
ברסון ושטיגליץ מהדהדים ומרחיבים רבים מהנושאים שנגעו בהם ב- Talk, Inc. של השנה שעברה: כיצד מנהיגים מהימנים משתמשים בשיחה כדי להעצים את הארגונים שלהם, מאת הפרופסורים של בית הספר לעסקים בהרווארד בוריס גרויסברג ומייקל סלנד. שני הספרים מסתמכים על מחקרים ותיאורי מקרה הכוללים מנהיגים במגוון רחב של מסגרות - כולל תעשייה פרטית, ממשלה, צבא, עמותות ומוסדות חינוך. כפי שמציינים ברסון ושטיגליץ, מימד נוסף בסביבה המשתנה של ימינו הוא האופן שבו מגזרים אלה הופכים דומים יותר ויותר: מנהלים נעים ביניהם לעתים קרובות, ומאפשרים חילופין חופשיים ופתוחים של שיטות ניהול ומנהיגות.
הובלה מול ניהול
הבחנה מרכזית בספר היא זו שבין מנהיגות לניהול. שניהם מייצגים לא רק סט שונה של מיומנויות, אלא הלך רוח שונה לחלוטין. אחד לא בהכרח עדיף על השני. למעשה, אתגר מרכזי לעובד העולה בדרגות הארגוניות הוא למצוא את האיזון הנכון בין השניים.
הניהול הוא ממוקד תוצאות באופן מהותי. מנהלים מפתחים לוחות זמנים לעבודה, מציבים יעדים ומאצילים אחריות. הם שם כדי לענות על שאלות ולסייע לעובדים בביצוע המשימות שלהם. האוריינטציה שלהם טקטית ומכוונת לפתרון בעיות. אף על פי כן, אפילו ברמות הנמוכות ביותר, מנהלים מאותגרים לפתח חשיבה חדשה, מערכת מיומנויות חדשה. כאשר מה שנקרא "פוטנציאל גבוה" עובר מתורם בודד למנהל קו ראשון, הוא או היא נמצאים בפעם הראשונה בעמדה שבה קידום עתידי יהיה תלוי במידה רבה בתוצאות הצוות, לא בהישגים או מומחיות בודדים. הגיוס והפיקוח על תורמים בודדים ידרשו מהמנהל המתחיל תכונות מנהיגות: יכולת להעריך, לא רק כישורים טכניים אלא עד כמה עובד משתלב בתרבות הארגון, ויכולת להניע ולהדריך עובדים בעלי מזג ומיומנויות משתנים. שינוי הדגש הזה הולך וגדל עוד יותר כאשר המנהל הצעיר מקודם להיות בעצם "מנהל של מנהלים".
מנהיגות, לעומת זאת, מכוונת יותר לתהליכים. לא פחות חשוב כמו עמידה בזמנים הוא איך הקבוצה מגיעה לשם. אם תושג יעד בשורה התחתונה מבלי לערב ולפתח את כל הצוות, הארגון לא יהיה מוכן להתמודד עם אתגרים עתידיים ונסיבות משתנות. בהגדרת המטרה העיקרית של מנהיג, המחברים חוזרים שוב ושוב למונחים חיבור ויישור. צוות מחובר ומיושר כאשר חבריו רואים שיש להם קלט בקבלת החלטות ובתכנון, ובכך מרגישים חלק ביעדי הקבוצה. צוות מחובר ומיושר הוא זה שלומד כל הזמן, ובכך מסוגל להסתגל טוב יותר לשינויים בלתי צפויים. בעוד שמנהלים נוטים יותר לענות על שאלות, מנהיג גדול שואל אותם באופן שגרתי. האוריינטציה שלהם היא אסטרטגית ולא טקטית, עם דגש לא כל כך על פתרון בעיות אלא על יצירת אפשרויות.
שוב, נדרשת שילוב של שני מערכי הכישורים כאשר אחד עולה במעלה הסולם הארגוני. באופן אידיאלי, השניים יעבדו בשיתוף פעולה אחד עם השני: "המחשבה המנהיגותית שלך מגדירה את היעדים; הלך הרוח הניהולי שלך מבטיח שהיעדים הללו מתקיימים." אבל אחת הסכנות הגדולות ביותר, גילו המחברים, היא שמנהיגים ברמה העליונה יעמדו ברירת מחדל של מנטליות ניהולית כאשר המצב קודם כל דורש מנהיגות. ניהול - עם המטרות, המועדים והמדידות המוחשיות שלו - הוא אזור נוחות שמנהיגים שלא נבחנו חומקים אליו בקלות רבה מדי. גרוע מכך, ייתכן שמנהיגים כאלה אפילו לא יזהו את ההבדל בין שתי הגישות.
בניית מערכות יחסים
לב הספר הוא חקירה של ארבעת סוגי השיחה הבסיסיים שמנהיג צריך לעסוק בהם. כל סוג של שיחה כרוך בקבוצה ברורה של יעדים אסטרטגיים הדורשים את הכישורים והטכניקות שלו. בתחילה, המחברים מדגישים כי אין לראות בקיום שיחות מנהיגות כמשימה גרידא שיש למחוק מרשימת הבדיקה. "אלא זה משהו שאתה צריך לעשות טוב - במודע ובלא מודע - כל דקה בכל יום. שיחות עם הבוסים שלך, עמיתים, דוחות ישירים ובעלי עניין אחרים הם נשמת החיים של הקשרים העסקיים שלך."
לפני שמערכת יחסים יכולה לתת דיבידנדים, היא חייבת להתבסס מלכתחילה, על בסיס של אמון והדדיות. לפיכך, המחברים מתחילים עם סקירה כללית של העקרונות הבסיסיים של בניית מערכות יחסים, ומצטטים כמה מקרי מקרים של מנכ"לים שנראה שהקדישו זמן מופרז לשיחות ללא מטרה מסוימת בראש. אחד, סם, בילה באופן שגרתי שעות בשבוע בשיחות טלפון של חמש עד עשר דקות, אף פעם לא שואל דבר מהאדם השני, רק הקשיב. עמיתים הטילו ספק בנוהג זה על רקע כל כך הרבה אתגרים מיידיים עמם מתמודדת החברה. עם זאת, בדיוק בגלל השיחות הללו, בכל פעם שהחברה עמדה בפני אתגר או הזדמנות גדולה, היה לסם מישהו שהוא יכול להתקשר אליו.
מנכ"ל אחר, ראש חברת Fortune 500, היה ידוע בכתיבת עד 20,000 פתקים בשנה לעובדי החברה שנתקל בהם במסעותיו. הוא יודה להם על מה שלמד ויבקש מידע נוסף. ככל שהמשיך בתרגול זה, המידע שהוצע לו הפך ליותר ויותר יקר, והעובדים יצאו מגדרם כדי לשתף אותו. הוא טיפח בסיס ידע שלא יסולא בפז בשטח.
מפתחים מנהיגים
הסוג השני של שיחת מנהיגות מכוונת במיוחד לטיפוח תכונות מנהיגות אצל מי שמדווח לך. במיוחד בתוך כלכלה עולמית מאתגרת ומשתנה ללא הרף, פיתוח מנהיגות מבפנים חשוב מתמיד. המחברים טוענים שהביקוש למנהיגים כאלה בדרך כלל עולה על ההיצע. אפילו בכלכלה רכה, הם מציינים, ציידי ראשים המחברים בין חברות עם כישרונות נדרשים עושים עסקים משגשגים.
גידול כישרון מבפנים מתחיל כבר בהתחלה עם העסקה ראשונית של עובד פוטנציאלי. התמקדות צרה בקורות החיים ובכישורים הטכניים עשויה להצליח בטווח הקצר, אבל היא לא דרך לבנות לעתיד. קריטריונים פחות ברורים סובבים סביב האם מועמד מתאים לתרבות הארגון, והאם יש לו את סוגי המאפיינים שיאפשרו לו להתקדם בסולם המנהיגות.
מבצעים מוקדמים הם המפתח. חיוני "להימנע מהמלכודת של ההנחה שאיש המכירות, המהנדס או התורם האישי הטוב ביותר יהיה המנהל הטוב ביותר". כאשר פוטנציאלים גבוהים ממוקדים לקידום, יש להדריך אותם ולהדריך אותם באופן שיטתי להיכנס, תחילה, לצורת החשיבה הניהולית, ובהמשך, לצורת המנהיגות. "כל קידום דורש פוטנציאל גבוה ללמוד דרכים חדשות להוביל ולהשאיר כמה דרכים ישנות מאחור", אומרים המחברים.
בכל שלב בדרך, מציינים ברסון ושטיגליץ, פיתוח מנהיגות חייב להיות פעילות יומיומית מתמשכת. זה לא משהו שניתן לסקר בסדנת ההדרכה המזדמנת, ואין לראות בו כפונקציה של משאבי אנוש. מתן משוב מנהיגותי מתמשך לפוטנציאלים גבוהים הוא תהליך בן שלושה שלבים הכולל הכנה, מסירה ומעקב. מנהלים המטפחים כישרונות צעירים חייבים להיות על המשמר מתמיד לסימני צרות -- למשל, אם מנהיג צעיר נוטה לתקן טעויות עבור עובדים במקום ללמד אנשים לעשות את העבודה בעצמם. חיוני למשוב הזה הוא חגיגה של הצלחות, קטנות ככל שיהיו. אפילו חגיגה יכולה ללמד ולפתח מנהיגות על ידי התמקדות לא כל כך בתוצאות אלא בהתנהגויות שהובילו לתוצאה זו.
קבלת החלטות
קבלת החלטות מכריעות היא אבן היסוד של מנהיגות. המחברים קודם כל מבחינים בין החלטות ניהוליות להחלטות מנהיגות. החלטות של מנהל ייטו להתבסס על עובדות, בתחום הידוע והניתן למדידה. הם כרוכים בסובלנות נמוכה לכישלון: העדיפות היא פשוט להשלים משימה נתונה. החלטות של מנהיג, לעומת זאת, יסובבו יותר סביב חזון לעתיד הארגון, ובכך סביב הבלתי ניתן לדעת. התהליך שבו מתקבלת החלטה יכול להיות חשוב כמו ההחלטה עצמה, ויש סובלנות גדולה יותר לסיכון.
בין ההחלטות של מנהיג היא גיוס מנהלים מהדרג הבא עם פוטנציאל מנהיגותי. המנהיג הנבון יגלה שהקריטריונים שלו עברו שינוי מהותי. "כמנהל, אולי שכרתם אנשים בעיקר על סמך הכישורים והניסיון שלהם; אבל כמנהיג, תשים משקל רב יותר על עמדותיהם ושיקול הדעת שלהם".
במודל הפיקוד והבקרה הישן, קבלת ההחלטות כללה מנהיג שהרכיב והעריך את המידע הדרוש, ולאחר מכן הוצאת הנחיה לפקודיו. במודל החדש, קבלת החלטות היא תהליך זורם יותר, מתמשך ושיתופי. על ידי ניצול הקלט של כמה שיותר חברי צוות, קבלת ההחלטות החדשה מפתחת מנהיגות ומטפחת תחושת בעלות על יעדי הארגון ויישומה לאחר מכן. בעולם של היום, טוענים המחברים, החלטות חשובות חייבות להיעשות כשההנהלה יודעת חלק קטן מתמיד ממה שצריך כדי לקבל החלטות אלו. לפיכך, המידע המוחזק בכל זמן נתון פחות חשוב מהיכולת של הקבוצה לרכוש במהירות ולהפיץ ידע חדש בתגובה לנסיבות משתנות. תהליך קבלת החלטות הבונה בסיס רחב של קלט ובעלות יטפח תרבות למידה בתוך ארגון שבו כולם גם לומדים וגם מלמדים.
תוכנית פעולה
ברסון ושטיגליץ טוענים שפיתוח תוכנית ליישום החלטות מפתח כרוך באיזון המכריע והעדין ביותר בין דרכי החשיבה של הניהול והמנהיגות. מצד אחד, גישת הניהול "תופסת את מרכז הבמה" מכיוון שביצוע דברים הופך בראש סדר העדיפויות. "כמנהיגה", לעומת זאת, "עליך לוודא שכולם יתמכו בתוכנית, יבינו את תפקידה ויודעים מה מצופה ממנה". הסכנה, כמו תמיד, היא מחליקה לעמדה ניהולית למהדרין המודדת תוצאות בצורה כמותית צרה. זה בהחלט אפשרי לעמוד במדדים סטטיסטיים תוך אי הרחבת שווקים, חידוש שירותים וניצול מלא של הפוטנציאל היצירתי של הצוות.
כפי שקורה בקבלת החלטות, התהליך יכול להיות חשוב יותר מהתוצאה. תהליך תכנון המשלב בהצלחה את כל הצוות יאפשר לו להסתגל כאשר מתרחשים אירועים בלתי צפויים, כפי שיעשו זאת כמעט תמיד.
יתרה מכך, יישום תוכנית מתגלה לעתים קרובות ככיתה היעילה ביותר של הארגון. כפי שהמחברים אמרו זאת בתמציתיות, "פעולות יוצרות למידה". מטרות ואסטרטגיות ידרשו התאמה מתמדת, ורק צוות "מחויב ומיושר" יהיה מצויד לעשות זאת.
טיפוח "תרבות למידה" בתוך ארגון כרוך גם ביצירת שלום עם הסיכוי לכישלון. צוות החושש מכישלון ירוויח במקרה הטוב רווחים מצטברים במסגרת המגבלות של הסטטוס קוו הנוכחי. גם ארגונים החוששים מכישלון יפלו בקלות טרף לסוג של "שיתוק אנליזה" שמחכה לידע מלא ולפתרונות מושלמים. "ההיבט החשוב ביותר של פעולה", כותבים המחברים, "יכול להיות הלמידה שהיא מספקת, ללא קשר לשאלה אם היעד לטווח הקצר הושג".
המחיר של אי השקעה בשיחות מנהיגות
מול מועדים דוחקים והצורך להפגין תוצאות מיידיות, יותר מדי מנהלים לא מצליחים להשקיע את הזמן הדרוש בשיחות מנהיגות. כתוצאה מכך, הביקוש למנהיגים איכותיים עולה באופן עקבי על ההיצע, וארגונים נאלצים שוב ושוב לפנות למנהלים ויועצים חיצוניים. התוצאות, אומרים המחברים, יכולות לכלול חוסר לכידות פנימית, עמלות גיוס גבוהות ותחלופה מוגברת. הם מצטטים מחקרים שמראה שכמעט מחצית מהמנהלים בעלי הפוטנציאל הגבוה לא מצליחים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם (תופעה המכונה "התדרדרות באמצע הקריירה"), והספר מלא בדוגמאות לכוכבים עולים שפגעו בקיר זמן קצר לאחר קידום משמעותי. בכל אחד מהמקרים, המועמד הודה בחוסר חונכות שהשאיר אותם לא מוכנים למחשבה המנהיגותית החדשה הנדרשת בשלב הבא.
הספר נסגר ברשימת בדיקה מפורטת של מערכי מיומנויות שיחה שמנהלים בעלי פוטנציאל גבוה יזדקקו להם כשהם מתקדמים בסולם הארגוני. רשימת בדיקה זו נועדה ככלי לפירוש מבחן הערכת מנהיגות שהכותבים מספקים באתר נלווה. הם מעודדים מנהיגים מתחילים להשתמש בכלים אלה כדי להרכיב תוכנית פעולה אישית לזיהוי נקודות חוזק וחולשה ולעלות על הדרך להפוך למנהיג יעיל.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
1 PAST RESPONSES
Robert
K. Greenleaf expounded this idea in a 1970 essay, titled "The Servant as
Leader." As explained by Greenleaf, ‘Servant-leadership emphasizes
increased service to others, a holistic approach to work, promoting a sense of
community, and the sharing of power in decision making. The words servant and leader are
usually thought of as being opposites. When two opposites are brought together
in a creative and meaningful way, a paradox emerges. So the
words servant and leader have been brought together to create the
paradoxical idea of servant-leadership.’