Un Nouveau modèle De réforme Scolaire

Oakland Unified transforme ses écoles en intégrant l’apprentissage socio-émotionnel dans la culture du district, un adulte à la fois.

La semaine dernière, le New Yorker a rapporté que le don de 100 millions de dollars de Mark Zuckerberg au district scolaire de Newark en 2010 n'avait pas vraiment amélioré les écoles, la majeure partie de l'argent ayant été dépensée en contrats de travail et en honoraires de conseil.

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Pendant ce temps, sur la côte opposée, le district scolaire unifié d'Oakland (OUSD), un district urbain avec une démographie et des défis similaires à ceux de Newark, a adopté une approche très différente de la réforme scolaire - et cela ne coûte pas 100 millions de dollars : le district se transforme de l'intérieur, grâce à l'apprentissage socio-émotionnel (SEL) un adulte à la fois.

C'est important, car la recherche en psychologie organisationnelle montre depuis de nombreuses années qu'un changement durable ne peut se produire que si les individus au sein du système sont prêts à transformer leurs propres croyances et pratiques, de fond en comble. Dans ce processus complexe de transformation sociale et émotionnelle, Oakland élabore un nouveau modèle de réforme scolaire, que d'autres districts pourraient adopter.

Faire du SEL une partie de la culture

Comme dans le district scolaire de Newark, Oakland Unified a du mal à éduquer les élèves qui vivent dans une ville où les taux de criminalité, de violence, de pauvreté et d'abandon scolaire sont élevés.

Pour aider les élèves exposés à ces facteurs émotionnels et environnementaux défavorables, l'OUSD met en œuvre depuis plusieurs décennies des programmes d'apprentissage socio-émotionnel (ASE) tels que Tribes , Second Step , Responsive Classroom , Caring School Community , Roots of Empathy et la justice réparatrice . À l'instar de nombreux districts scolaires qui adoptent des programmes d'ASE, l'accent a toujours été mis sur les élèves qui bénéficient de la formation, plutôt que sur les enseignants qui la mettent en œuvre.

Puis, avec l’avènement de No Child Left Behind en 2001, tous les efforts SEL ont été mis en veilleuse pour se concentrer exclusivement sur la réussite scolaire.

L'ancien surintendant du district scolaire unifié d'Oakland, Tony Smith, avec l'élève Kat Wade, SF Gate

En 2009, l'ancien surintendant Tony Smith est entré en scène, un chef d'établissement qui comprenait le lien essentiel entre SEL et la réussite scolaire, mais dont la vision ne se limitait pas à des kits de programmes SEL autonomes.

Selon Mary Hurley, coordinatrice du SEL et du développement du leadership à l'OUSD, « Tony Smith avait une vision très claire : pour que la mise en œuvre du SEL soit réussie, les adultes devaient entretenir de bonnes relations entre eux et avec les élèves. » En d'autres termes, les adultes devaient donner l'exemple en ce qui concerne les attentes envers les élèves.

Ainsi, l'apprentissage socio-émotionnel à l'OUSD ne devait plus être considéré comme une leçon hebdomadaire de 30 minutes. Il devait désormais s'intégrer au tissu culturel de l'ensemble du district scolaire, s'imbriquant dans des éléments tels que les relations entre adultes, les relations élèves-enseignants, les programmes et les processus d'évaluation.

Le défi était de savoir comment effectuer un changement aussi convaincant dans 87 écoles comptant 36 000 élèves et près de 4 400 membres du personnel, où aucun effort n'avait jamais été fait pour éduquer la direction intermédiaire du district, les dirigeants du district, les responsables de programme, les directeurs de programme ou les directeurs d'école sur le SEL et les études.

Commencer avec les adultes

Les recherches indiquent clairement que le leadership est la clé d’ une mise en œuvre réussie de l’ASE.

Et c'est là que l'OUSD a commencé : d'abord avec un plan stratégique quinquennal qui a fait de l'apprentissage socio-émotionnel (SEL) une priorité, puis avec l'adoption par le conseil scolaire de normes SEL pour les enfants de la maternelle à l' âge adulte - un changement remarquable dans le paysage éducatif, car l'OUSD est le seul district de tout le pays à adopter des normes SEL pour les adultes.

Mary Hurley, coordinatrice du développement socio-émotionnel et du leadership au sein du district scolaire unifié d'Oakland. Ressources de tutorat par les pairs

Dès le début, on s’attendait à ce que les adultes, et pas seulement les étudiants, soient tenus responsables de leurs compétences socio-émotionnelles.

« Ce qui rend cette démarche extraordinaire, c'est que nous décrivons un système scolaire dans son ensemble », déclare Hurley. « Nous sommes en train d'intégrer l'apprentissage socio-émotionnel (ASE) au cœur de notre fonctionnement en tant qu'adultes. Et nous le faisons parce que nous savons que nous devons le faire avant de pouvoir attendre de nos élèves qu'ils le fassent. »

Cependant, les efforts antérieurs de mise en œuvre du SEL ont appris à Hurley et à Kristina Tank-Crestetto, directrice du SEL et du développement du leadership, que les mandats descendants pour les programmes SEL – sans parler des attentes selon lesquelles les adultes doivent démontrer ces compétences – rencontrent généralement beaucoup de résistance et échouent souvent.

Pour surmonter ces obstacles et générer une adhésion réelle et efficace de la part des adultes, le plan était plutôt d’éduquer chaque adulte du district sur SEL et de les impliquer dans le déploiement de la vision SEL.

Grâce à une subvention et à un partenariat avec le Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning , Tank-Crestetto et Hurley ont entrepris de changer la culture de l'OUSD en aidant tous les adultes à acquérir des compétences socio-émotionnelles. Mais ils savaient aussi que le changement culturel ne se fait pas du jour au lendemain, surtout lorsqu'il s'agit de développer les compétences socio-émotionnelles des adultes.

« Nous avons vite compris qu'il fallait y aller lentement pour aller vite », explique Hurley, « et que les normes SEL pour adultes devaient être utilisées de manière générative – comme moyen d'examiner nos pratiques SEL – plutôt que de manière punitive. » Ils ont compris que les adultes du district devaient suivre leurs propres processus d'apprentissage autour de SEL afin de véritablement intégrer les compétences socio-émotionnelles à leurs pratiques quotidiennes.

Devenir le changement

Première étape du modèle unifié d'Oakland

Première étape : identifier les besoins. Dans un quartier où la criminalité, la violence et la pauvreté étaient élevées, les élèves ont rencontré d’énormes obstacles sociaux et émotionnels pour réussir à l’école.

Deuxième étape : Prendre un engagement à long terme. Le surintendant de l'OUSD a dirigé le processus d'élaboration d'un plan stratégique quinquennal.

Troisième étape : commencer par les adultes. L'OUSD sensibilise chaque adulte du district à l'apprentissage socio-émotionnel et l'implique dans la mise en œuvre de sa vision. C'est l'aspect le plus important du modèle de réforme de l'OUSD.

Quatrième étape : Inclure tout le monde. Dès le départ, l'OUSD a impliqué les syndicats et s'est efforcé d'adopter une perspective interculturelle sur l'ASE.

Le processus a débuté avec une équipe de conception SEL, composée de 25 personnes, principalement issues du bureau de district, qui n'avaient généralement pas voix au chapitre en matière de SEL et de questions scolaires, mais occupaient des postes clés de direction, ainsi que de quelques directeurs d'école. Cette équipe s'est réunie une fois par mois pendant un an pour discuter et mettre en pratique les compétences SEL énumérées dans les normes pour adultes.

« Nous avons commencé par nous-mêmes », déclare Hurley, « en étant très francs et honnêtes les uns envers les autres pour développer la confiance au sein du groupe, puis en nous tenant responsables et en admettant à quel point ce processus était vraiment difficile. »

Le groupe a également discuté de l'aspect culturel de l'apprentissage socio-émotionnel (ASE), un aspect souvent négligé dans le débat national sur l'apprentissage socio-émotionnel. Compte tenu de la diversité d'Oakland, l'équipe de conception savait qu'elle n'irait pas loin si elle n'abordait pas cet aspect.

Par conséquent, cette perspective culturelle, intégrant des éléments tels que l'origine ethnique, la classe sociale, l'identité de genre, la discrimination, l'âge et la langue, est devenue l'un des éléments centraux du travail de l'équipe de conception. Ce processus d'inclusion culturelle a instauré la confiance. Selon Hurley, les personnes marginalisées ont soudain réalisé qu'elles avaient quelque chose à apporter au processus.

Lors de ces réunions de l’équipe de conception du SEL, il était prévu que les participants rapporteraient ce travail dans leurs propres départements.

Brigitte Marshall, surintendante adjointe des ressources humaines et membre de l'équipe SEL, se sentait investie d'un rôle d'ambassadrice SEL auprès de ses propres employés. « Si les ressources humaines sont véritablement garantes de l'expérience employé », déclare Marshall, « avec la responsabilité de former et de former des décideurs équilibrés, conscients d'eux-mêmes et responsables, alors nous devons d'abord manifester cette responsabilité au sein de notre propre service. »

L'un des résultats les plus remarquables et significatifs de l'équipe de conception a sans doute été l'adhésion du syndicat d'enseignants, dont les dirigeants étaient membres de l'équipe dès le début. D'une certaine manière, selon Hurley, cette intégration était naturelle, car les deux groupes partageaient la mission de créer les meilleures conditions possibles pour les enseignants.

Historiquement, les relations de l'OUSD avec les groupes de négociation ont souvent été conflictuelles. « Mais tout a changé ces cinq dernières années », explique Tank-Crestetto. « Nous savions que nous devions donner l'exemple d'une relation saine et le syndicat nous a fait part de son étonnement face à l'ouverture d'esprit de la direction du SEL. Ils souhaitent désormais collaborer avec nous, co-parrainer des projets, contribuer à la formation des enseignants et s'associer à toutes ces actions en matière de santé et de bien-être. »

Apporter l'apprentissage socio-émotionnel en classe

Deuxième étape du modèle unifié d'Oakland

Cinquième étape : Intégrer l'ASE à la culture et aux programmes scolaires. L'OUSD a étendu l'ASE au-delà d'une simple leçon pour les enfants et a intégré cette vision à tous les niveaux, l'intégrant ainsi à la mise en œuvre du tronc commun.

Étape 6 : Gardez le cap. Les enseignants-leaders se réunissent chaque trimestre pour discuter et mettre en pratique l'intégration de l'apprentissage socio-émotionnel, et partager leurs apprentissages avec le personnel de leurs établissements.

Étape 7 : Créer une infrastructure. Oakland s'efforce de proposer des formations professionnelles, d'adopter de nouveaux supports pédagogiques, de développer un système d'évaluation alternatif, et bien plus encore.

Après un an de réunions de l’équipe de conception, l’étape suivante consistait à déployer ce processus auprès des écoles et des enseignants.

Encore une fois, pour éviter que la vision SEL ne ressemble à un mandat imposé par le haut, l’équipe de direction a commencé modestement en créant un groupe d’enseignants-leaders – un de chaque site scolaire – qui se sont concentrés non seulement sur le développement de leur propre capacité SEL, mais également sur l’intégration du SEL dans leur propre pratique d’enseignement.

« Pour beaucoup, la grande révélation », explique Hurley, « est que l'apprentissage socio-émotionnel est essentiel à la réussite de la mise en œuvre du tronc commun . C'est pourquoi nous avons choisi de nous concentrer sur la discussion académique pour l'année scolaire 2013-2014, car il est très difficile pour les élèves d'avoir une discussion académique entre eux sans compétences socio-émotionnelles. »

Alors que l'ensemble du district scolaire s'efforçait d'intégrer davantage de discussions académiques en classe, le groupe d'enseignants responsables de l'apprentissage socio-émotionnel s'est réuni chaque trimestre pour discuter, pratiquer et comprendre en profondeur l'intégration de l'apprentissage socio-émotionnel dans ce type de discussion. Par exemple, lors d'une de leurs réunions, les enseignants responsables se sont divisés en petits groupes et ont animé à tour de rôle une courte « discussion académique » sur le thème des vacances.

« Ils ont très vite compris à quel point c'était difficile », explique Hurley. « Mais ce n'est pas grave, car cela normalise le fait que tout le monde traverse une période difficile. Leurs réactions émotionnelles et la façon dont ils les géraient sont devenues un élément pertinent de leur apprentissage professionnel, plutôt qu'un sujet de discussion après coup sur le parking. »

À l'instar de l'équipe de conception SEL, les enseignants-chefs ont ensuite partagé les enseignements tirés de leurs réunions de groupe avec le personnel de leurs établissements. Comme on pouvait s'y attendre, les résultats ont été mitigés.

D'un côté, Micaela Morse, enseignante de maternelle et responsable pédagogique du programme SEL/Caring School Community (CSC), a constaté un net changement dans les relations au sein de son école. « Les gens se sentent plus en sécurité au sein de la communauté qu'avant », explique-t-elle. « Nous progressons en tant que professionnels grâce aux échanges collégiaux que nous entretenons grâce à ce travail socio-émotionnel. »

Kurt Kaaekuahiwi est un enseignant leader du programme SEL au collège d'Oakland Unified.

Mais Kurt Kaaekuahiwi, un enseignant leader du programme SEL/CSC au collège qui enseigne les études ethniques, a constaté un changement plus lent dans son école.

« On parle de changer les croyances des adultes, et en particulier des enseignants qui pensent comme ils le font depuis si longtemps », explique Kaaekuahiwi. « Il est difficile de désapprendre certaines choses. Alors, comment aider les adultes à développer une réflexion sur l'apprentissage socio-émotionnel sans les ostraciser ni compliquer davantage les choses qu'on leur demande et qu'on leur demande de faire ? C'est un sujet très difficile et très concret à aborder. Et c'est difficile. »

Création d'une infrastructure SEL

Interrogé sur les résultats de l'intégration de l'approche SEL au cœur de la culture d'Oakland Unified, Hurley répond avec enthousiasme : « En seulement deux ans, la campagne SEL a connu un succès retentissant, dépassant nos espérances les plus folles. Aujourd'hui, notre défi est de ne pas avoir la capacité de répondre aux exigences résultant de cette sensibilisation accrue. » Voici quelques exemples de ces exigences :

* Les directeurs d’école demandent un développement professionnel en SEL pour leur personnel parce que leurs enseignants sont en épuisement professionnel ;

* Adopter de nouveaux matériels pédagogiques qui ont été examinés pour SEL ;

* Fonder une nouvelle politique disciplinaire sur l’apprentissage socio-émotionnel plutôt que sur des mesures punitives ;

* Intégrer une perspective SEL dans les cycles pédagogiques — une méthode basée sur Harvard pour examiner les comportements des élèves en classe ;

* Développer un système de mesure alternatif, dont 20 pour cent doivent explicitement porter sur les compétences SEL, au lieu des tests d’État.

En fin de compte, la question demeure : tous ces efforts consacrés à l'apprentissage socio-émotionnel amélioreront-ils la réussite scolaire ? Il est trop tôt pour en mesurer l'impact à Oakland Unified, mais les acteurs du changement ont de bonnes raisons d'espérer : les recherches sur l'apprentissage socio-émotionnel montrent clairement un lien entre les compétences socio-émotionnelles et la réussite scolaire .

Les étudiants d'Oakland Unified s'engagent dans un apprentissage socio-émotionnel
OUSD

Mais l'amélioration des notes et des résultats aux examens n'est pas l'aspect le plus important des objectifs de l'OUSD. En fin de compte, le district s'intéresse à la dimension humaine de l'éducation, celle qui va au-delà des résultats aux examens et qui, au final, est plus durable et plus utile pour tous les acteurs concernés, élèves comme adultes. En reconnaissant et en respectant l'importance des relations pour créer des environnements d'apprentissage positifs – et en reconnaissant que ce développement ne doit pas se limiter à la salle de classe –, l'OUSD s'est lancé dans ce qui pourrait bien être l'un des modèles de réforme scolaire les plus efficaces à ce jour.

Le travail de l'OUSD pourrait-il être reproduit dans des villes comme Newark, afin que 100 millions de dollars ne soient plus gaspillés ? Espérons-le.

« Il n'existe pas de solution miracle », explique Tank-Crestetto. « Mais les gens ont constaté que la confiance, la relation et la raison sont les clés du succès. »

Cette histoire a été écrite avec le soutien du Solutions Journalism Network .