Nowy Model Reformy Szkolnej

Oakland Unified przekształca swoje szkoły, wprowadzając naukę społeczno-emocjonalną do kultury okręgu – jeden dorosły na raz.

W zeszłym tygodniu The New Yorker poinformował, że darowizna Marka Zuckerberga na rzecz okręgu szkolnego Newark z 2010 r. w wysokości 100 milionów dolarów nie wpłynęła znacząco na poprawę sytuacji w szkołach — większość pieniędzy przeznaczono na umowy o pracę i opłaty za konsultacje.

CASEL

Tymczasem na przeciwległym wybrzeżu Oakland Unified School District (OUSD), okręg miejski o podobnej demografii i wyzwaniach jak Newark, przyjął zupełnie inne podejście do reformy szkolnictwa – i nie kosztuje to 100 milionów dolarów: okręg przekształca się od wewnątrz, poprzez naukę społeczno-emocjonalną (SEL) każdego dorosłego na raz.

Jest to istotne, ponieważ badania psychologii organizacji od wielu lat pokazują, że trwała zmiana jest możliwa tylko wtedy, gdy jednostki w systemie są gotowe na transformację własnych przekonań i praktyk, od podstaw. W tym trudnym procesie transformacji społecznej i emocjonalnej, Oakland tworzy nowy model reformy szkolnictwa – taki, który inne okręgi mogłyby wdrożyć.

Uczynienie SEL częścią kultury

Podobnie jak okręg szkolny Newark, Oakland Unified zmaga się z problemem zapewnienia edukacji uczniom mieszkającym w mieście, w którym panuje wysoki poziom przestępczości, przemocy, ubóstwa i wysoki wskaźnik rezygnacji ze szkoły.

Aby pomóc uczniom narażonym na te niekorzystne czynniki emocjonalne i środowiskowe, OUSD od kilkudziesięciu lat wdraża programy SEL, takie jak Tribes , Second Step , Responsive Classroom , Caring School Community , Roots of Empathy oraz sprawiedliwość naprawcza . Podobnie jak w przypadku wielu okręgów szkolnych, które wdrażały programy SEL, nacisk zawsze był położony na uczniów objętych szkoleniem, a nie na nauczycieli, którzy je wdrażali.

Następnie, wraz z wprowadzeniem w 2001 r. ustawy No Child Left Behind, wszelkie działania SEL zeszły na dalszy plan, a skoncentrowano się wyłącznie na osiągnięciach akademickich.

Były dyrektor okręgu szkolnego Oakland Unified, Tony Smith, z uczennicą Kat Wade, SF Gate

W 2009 r. na scenę wkroczył były dyrektor szkoły Tony Smith — dyrektor szkoły, który rozumiał ścisły związek między SEL a sukcesami w nauce, ale którego wizja nie ograniczała się do samodzielnych zestawów programów nauczania SEL.

Według Mary Hurley, koordynatorki ds. SEL i rozwoju przywództwa w OUSD, „Tony Smith miał jasną wizję, że aby wdrożenie SEL zakończyło się sukcesem, dorośli muszą utrzymywać właściwe relacje między sobą i z uczniami”. Innymi słowy, dorośli musieli dawać przykład tego, czego oczekuje się od uczniów.

W ten sposób SEL w OUSD przestał być postrzegany jako cotygodniowa 30-minutowa lekcja. Zamiast tego miał stać się częścią struktury kulturowej całego okręgu szkolnego – wplatając się w takie elementy, jak relacje między dorosłymi, relacje między nauczycielami a uczniami, programy nauczania i procesy ewaluacji.

Wyzwaniem było przeprowadzenie tak przekonujących zmian w 87 szkołach , w których uczyło się 36 000 uczniów i pracowało prawie 4400 pracowników. Nigdy nie podjęto żadnych działań w celu przeszkolenia kadry kierowniczej średniego szczebla, liderów okręgów, kierowników programów, dyrektorów ds. nauczania lub dyrektorów szkół w zakresie SEL i nauczania.

Zaczynając od dorosłych

Badania jednoznacznie wskazują, że przywództwo jest kluczem do skutecznego wdrożenia SEL.

I właśnie tam OUSD zaczęło: najpierw od pięcioletniego planu strategicznego , który uznał SEL za priorytet, a następnie od przyjęcia przez radę szkolną standardów SEL dla dorosłych w wieku przedszkolnym. Była to znacząca zmiana w krajobrazie edukacyjnym, ponieważ OUSD jest jedynym okręgiem w całym kraju, który przyjął standardy SEL dla dorosłych.

Mary Hurley, koordynator ds. SEL i rozwoju przywództwa w Oakland Unified School District, zasoby do korepetycji rówieśniczych

Od samego początku oczekiwano, że to dorośli, a nie tylko uczniowie, muszą ponosić odpowiedzialność za swoje umiejętności społeczno-emocjonalne.

„To, co czyni to niezwykłym, to fakt, że opisujemy cały system szkolny” – stwierdza Hurley. „Jesteśmy w trakcie wdrażania SEL jako podstawowego procesu naszego funkcjonowania jako dorosłych. Robimy to, ponieważ wiemy, że musimy to zrobić, zanim będziemy mogli oczekiwać tego od naszych uczniów”.

Jednak wcześniejsze działania mające na celu wdrożenie SEL pokazały Hurley’owi i Kristinie Tank-Crestetto, dyrektorowi SEL i rozwoju przywództwa, że ​​narzucane odgórnie wymagania dotyczące programów SEL – nie wspominając o oczekiwaniach, że dorośli będą wykazywać się tymi umiejętnościami – zazwyczaj spotykają się z dużym oporem i często kończą się niepowodzeniem.

Aby pokonać te przeszkody i uzyskać rzeczywiste, skuteczne poparcie ze strony dorosłych, plan zakładał edukowanie każdego dorosłego w okręgu na temat SEL i zaangażowanie go we wdrażanie wizji SEL.

Dzięki grantowi i partnerstwu z Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning, Tank-Crestetto i Hurley podjęli się zmiany kultury OUSD, pomagając wszystkim dorosłym w rozwijaniu umiejętności SEL (Solidarności, Edukacyjności i Emocjonalnego Uczenia się) . Wiedzieli jednak, że zmiana kultury nie jest czymś, co dzieje się z dnia na dzień, zwłaszcza jeśli chodzi o rozwijanie umiejętności społeczno-emocjonalnych u dorosłych.

„Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że musimy działać powoli, żeby działać szybko” – mówi Hurley – „i że standardy SEL dla dorosłych powinny być stosowane generatywnie – jako sposób na ocenę naszych praktyk SEL – a nie karnie”. Zrozumieli, że dorośli w dystrykcie muszą przejść przez własny proces uczenia się SEL, aby w pełni zintegrować umiejętności społeczno-emocjonalne ze swoją codzienną praktyką.

Stawanie się zmianą

Etap pierwszy modelu Oakland Unified

Krok pierwszy: Określenie potrzeb. W dzielnicy o wysokim poziomie przestępczości, przemocy i ubóstwa uczniowie napotykali ogromne bariery społeczne i emocjonalne utrudniające im odniesienie sukcesu w szkole.

Krok drugi: Podejmij długoterminowe zobowiązanie. Nadzorca OUSD kierował procesem tworzenia pięcioletniego planu strategicznego.

Krok trzeci: Zacznijmy od dorosłych. OUSD edukuje każdego dorosłego w okręgu na temat SEL i angażuje go we wdrażanie wizji SEL. To najważniejszy aspekt modelu reform OUSD.

Krok czwarty: Uwzględnij wszystkich. Od samego początku OUSD angażował związki zawodowe i zabiegał o międzykulturową perspektywę w zakresie edukacji społeczno-emocjonalnej i społecznej.

Proces rozpoczął się od powołania Zespołu Projektowego SEL, składającego się z 25 osób, głównie z biura okręgowego, które zazwyczaj nie miały głosu w SEL i środowisku akademickim, ale zajmowały kluczowe stanowiska kierownicze, wraz z kilkoma dyrektorami. Zespół ten spotykał się raz w miesiącu przez rok, aby omawiać i celowo ćwiczyć kompetencje SEL wymienione w standardach dla dorosłych.

„Zaczęliśmy od siebie” – mówi Hurley – „będąc naprawdę szczerzy i uczciwi wobec siebie, aby zbudować zaufanie w grupie, a następnie wzięliśmy na siebie odpowiedzialność i przyznaliśmy, jak naprawdę trudny był ten proces”.

Grupa poruszyła również kwestię kulturowego aspektu SEL – tematu często pomijanego w ogólnokrajowej debacie na temat uczenia się społeczno-emocjonalnego. Biorąc pod uwagę różnorodność Oakland, zespół projektowy wiedział, że bez zajęcia się tym aspektem nie zajdzie daleko.

W rezultacie ta perspektywa kulturowa – uwzględniająca takie czynniki jak rasa, klasa, tożsamość płciowa, dyskryminacja, wiek i język – stała się jednym z centralnych elementów, które wyłoniły się z pracy Zespołu Projektowego. Ten proces inkluzji kulturowej zbudował zaufanie. Według Hurley, osoby, których głosy zostały zmarginalizowane, nagle uświadomiły sobie, że mają coś do zaoferowania w tym procesie.

Podczas spotkań Zespołu Projektowego SEL oczekiwano, że uczestnicy zabiorą wyniki swojej pracy do swoich działów.

Brigitte Marshall, zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich i członkini zespołu SEL, czuła się odpowiedzialna za bycie ambasadorką SEL wśród swoich pracowników. „Jeśli dział zasobów ludzkich rzeczywiście stoi na straży doświadczeń pracowników” – mówi Marshall – „i ma obowiązek kształtować i rozwijać zrównoważonych, świadomych siebie i odpowiedzialnych decydentów wśród naszych pracowników, to musimy to najpierw zamanifestować w naszym własnym dziale”.

Być może jednym z najbardziej niezwykłych i znaczących rezultatów Zespołu Projektowego było zaangażowanie związku zawodowego nauczycieli, którego liderzy byli członkami Zespołu od samego początku. Pod pewnymi względami, według Hurleya, było to naturalne dopasowanie, ponieważ obie grupy podzielały misję tworzenia jak najlepszych warunków pracy dla nauczycieli.

Historycznie rzecz biorąc, relacje OUSD z grupami negocjacyjnymi często były napięte. „Ale wszystko to zmieniło się w ciągu ostatnich pięciu lat” – mówi Tank-Crestetto. „Wiedzieliśmy, że musimy modelować zdrowe relacje, a związek powiedział nam, jak bardzo jest pod wrażeniem otwartości kierownictwa SEL na opinie. Teraz chcą z nami współpracować, współsponsorować projekty, pomagać nauczycielom w aktualizacji wiedzy i uczestniczyć w całej tej pracy na rzecz zdrowia i dobrego samopoczucia”.

Wprowadzanie SEL do klasy

Etap drugi modelu Oakland Unified

Krok piąty: Wpleć SEL w kulturę i programy nauczania. OUSD wyprowadził SEL poza pojedyncze lekcje dla dzieci i zintegrował wizję na wszystkich poziomach, czyniąc ją częścią wdrażania Common Core.

Krok szósty: Skup się na celu. Nauczyciele-liderzy spotykają się kwartalnie, aby omawiać i ćwiczyć integrację SEL oraz dzielić się zdobytą wiedzą z personelem w swoich szkołach.

Krok siódmy: Stwórz infrastrukturę. Oakland podejmuje działania mające na celu zapewnienie rozwoju zawodowego, wdrożenie nowych materiałów dydaktycznych, opracowanie alternatywnego systemu pomiaru i wiele więcej.

Po roku spotkań Zespołu Projektowego następnym krokiem było wdrożenie tego procesu w szkołach i wśród nauczycieli.

Ponownie, aby wizja SEL nie sprawiała wrażenia narzuconego odgórnie nakazu, zespół kierowniczy zaczął od małych kroków, tworząc grupę nauczycieli-liderów — po jednym z każdej placówki szkolnej — którzy skupili się nie tylko na rozwijaniu własnych zdolności w zakresie SEL, ale także na integrowaniu SEL z własną praktyką nauczania.

„Dla wielu osób wielkim zaskoczeniem” – mówi Hurley – „jest to, że SEL jest integralną częścią skutecznego wdrożenia Common Core . Dlatego w roku szkolnym 2013-14 postanowiliśmy skupić się na „dyskusjach akademickich” – ponieważ uczniom naprawdę trudno jest prowadzić ze sobą dyskusje akademickie bez umiejętności SEL”.

Ponieważ cały okręg szkolny koncentrował się na wprowadzaniu do klasy większej ilości dyskusji akademickich, grupa nauczycieli-liderów SEL spotykała się kwartalnie, aby omawiać, ćwiczyć i dogłębnie rozumieć integrację SEL z tego rodzaju dyskusją. Na przykład, podczas jednego ze spotkań nauczyciele-liderzy podzielili się na małe grupy i na zmianę moderowali krótką „dyskusję akademicką” na temat świąt.

„Bardzo szybko zdali sobie sprawę, jak trudne to jest w rzeczywistości” – mówi Hurley. „Ale to w porządku, ponieważ to normalizuje fakt, że każdy ma trudności. To sprawiło, że ich reakcje emocjonalne i sposób radzenia sobie z nimi stały się ważnym elementem ich rozwoju zawodowego, a nie czymś, o czym rozmawiali później na parkingu”.

Podobnie jak Zespół Projektowy SEL, nauczyciele-liderzy podzielili się następnie wiedzą zdobytą podczas spotkań grupowych z personelem w swoich szkołach. Jak można było się spodziewać, rezultaty były zróżnicowane.

Z jednej strony, nauczycielka przedszkola i liderka SEL/Caring School Community (CSC), Micaela Morse, zauważyła wyraźną zmianę w relacjach w swojej szkole. „Ludzie czują się bezpieczniej w społeczności niż wcześniej” – mówi Morse. „Rozwijamy się jako profesjonaliści, ponieważ angażujemy się w koleżeńskie rozmowy, które są efektem tej pracy społeczno-emocjonalnej”.

Kurt Kaaekuahiwi jest nauczycielem-liderem SEL w szkole średniej w Oakland Unified.

Jednak Kurt Kaaekuahiwi, nauczyciel-lider SEL/CSC w szkole średniej, który uczy przedmiotów etnicznych, zauważył wolniejsze zmiany w swojej szkole.

„Mówimy o zmieniających się systemach przekonań dorosłych, a zwłaszcza nauczycieli, którzy myślą w ten sposób od tak dawna” – mówi Kaaekuahiwi. „Trudno jest oduczyć się pewnych rzeczy. Jak więc wspierać dorosłych w rozwijaniu refleksyjnego podejścia do SEL, nie wykluczając ich i nie komplikując dodatkowo wszystkich rzeczy, o które się ich prosi i których się od nich wymaga? To bardzo trudny i bardzo realny temat do rozmowy. I to jest trudne”.

Tworzenie infrastruktury SEL

Zapytany o rezultaty włączenia SEL do kultury Oakland Unified, Hurley z entuzjazmem odpowiada: „W zaledwie drugim roku tej pracy kampania SEL odniosła ogromny sukces – przekraczający nasze najśmielsze oczekiwania. Teraz naszym wyzwaniem jest to, że nie jesteśmy w stanie sprostać wymaganiom wynikającym z tak wzmożonej świadomości”. Przykłady tych wymagań obejmują:

* Dyrektorzy szkół domagający się rozwoju zawodowego w zakresie SEL dla swoich pracowników, ponieważ ich nauczyciele są wypaleni zawodowo;

* Przyjęcie nowych materiałów dydaktycznych, które zostały sprawdzone pod kątem SEL;

* Oparcie nowej polityki dyscyplinarnej na SEL, a nie na środkach karnych;

* Włączenie perspektywy SEL do rund edukacyjnych – metody opracowanej na Harvardzie, służącej do badania zachowań uczniów w klasach;

* Opracowanie alternatywnego systemu pomiaru, który w 20 procentach musi obejmować umiejętności SEL, zamiast testów państwowych.

Ostatecznie pozostaje pytanie: czy wszystkie te wysiłki włożone w SEL poprawią wyniki w nauce? Jest za wcześnie, aby ocenić wpływ w Oakland Unified, ale osoby odpowiedzialne za zmiany mają powody do nadziei: badania nad SEL wyraźnie wskazują na związek między umiejętnościami społeczno-emocjonalnymi a sukcesami w nauce .

Uczniowie Oakland Unified angażują się w naukę społeczno-emocjonalną
OUSD

Jednak lepsze oceny i wyniki testów nie są najważniejszym aspektem tego, co OUSD próbuje osiągnąć. Ostatecznie okręg zajmuje się ludzkim wymiarem edukacji – tym, który wykracza poza wyniki testów i który ostatecznie jest trwalszy i bardziej użyteczny dla wszystkich zaangażowanych, zarówno uczniów, jak i dorosłych. Uznając i szanując, że relacje są kluczowe dla tworzenia pozytywnego środowiska edukacyjnego – i że budowanie tych relacji nie może ograniczać się do klasy – OUSD rozpoczął realizację jednego z najskuteczniejszych modeli reformy szkolnictwa w historii.

Czy działania OUSD można powtórzyć w takich miejscach jak Newark, aby 100 milionów dolarów nie poszło znowu w błoto? Miejmy nadzieję.

„Nie ma gotowego schematu, jak to zrobić” – mówi Tank-Crestetto. „Ale ludzie odkryli, że budowanie zaufania, budowanie relacji i bycie rozsądnym to jest to, co działa”.

Niniejsza historia powstała przy wsparciu Solutions Journalism Network .