En Ny Modell for Skolereform

Oakland Unified forvandler skolene sine ved å integrere sosial-emosjonell læring i distriktskulturen – én voksen om gangen.

Forrige uke rapporterte The New Yorker at Mark Zuckerbergs gave på 100 millioner dollar til Newark skoledistrikt i 2010 ikke egentlig hadde forbedret skolene – mesteparten av pengene hadde blitt brukt på arbeidskontrakter og konsulenthonorarer.

CASEL

I mellomtiden, på den motsatte kysten, har Oakland Unified School District (OUSD), et bydistrikt med demografi og utfordringer som ligner på Newarks, tatt en helt annen tilnærming til skolereformen – og det koster ikke 100 millioner dollar: Distriktet forvandler seg fra innsiden og ut, gjennom sosial-emosjonell læring (SEL) én voksen om gangen.

Dette er viktig fordi forskning innen organisasjonspsykologi i mange år har vist at varig endring bare skjer hvis individene i systemet er villige til å forandre sine egne oppfatninger og praksiser, fra grunnen av. I denne utfordrende prosessen med sosial og emosjonell transformasjon skaper Oakland en ny modell for skolereform – en som andre distrikter kan ta i bruk.

Å gjøre SEL til en del av kulturen

I likhet med Newark skoledistrikt sliter Oakland Unified med å utdanne elever som bor i en by med høy kriminalitet, vold, fattigdom og frafallsrater.

For å hjelpe elever som er utsatt for disse ugunstige emosjonelle og miljømessige faktorene, har OUSD i flere tiår implementert SEL-programmer som Tribes , Second Step , Responsive Classroom , Caring School Community , Roots of Empathy og gjenopprettende rettferdighet . I likhet med mange skoledistrikters innsats for å ta i bruk SEL-programmer, hadde fokuset alltid vært på elevene som mottok opplæringen, snarere enn lærerne som implementerte den.

Så, med fremveksten av No Child Left Behind i 2001, ble all SEL-innsats satt på hylla for å fokusere utelukkende på akademiske prestasjoner.

Tidligere superintendent i Oakland Unified School District, Tony Smith, med eleven Kat Wade, SF Gate

Møt tidligere superintendent Tony Smith i 2009 – en skoleleder som forsto den integrerte sammenhengen mellom sosial og muntlig læring og akademisk suksess, men hvis visjon ikke var begrenset til frittstående SEL-pensumpakker.

Ifølge Mary Hurley, koordinator for SEL og lederutvikling i OUSD, «hadde Tony Smith en veldig klar visjon om at for at SEL-implementeringen skulle lykkes, måtte de voksne være i et godt forhold til hverandre og til elevene.» Med andre ord måtte de voksne være et forbilde for hva som ble forventet av elevene.

Dermed skulle ikke lenger SEL i OUSD sees på som en 30-minutters time én gang i uken. I stedet skulle den bli en del av det kulturelle stoffet i hele skoledistriktet – og veve seg gjennom ting som forholdet mellom voksne, elev-lærer-forholdet, læreplaner og evalueringsprosesser.

Utfordringen var hvordan man skulle gjennomføre en slik overbevisende endring på 87 skoler med 36 000 elever og nesten 4400 ansatte der det aldri hadde blitt gjort noen innsats for å lære opp distriktets mellomledelse, distriktsledere, programledere, læreplandirektører eller rektorer om sosial og læringsmessig læring og akademikere.

Starter med voksne

Forskning viser tydelig at lederskap er nøkkelen til vellykket implementering av SEL.

Og det var der OUSD startet: Først med en femårig strategisk plan som prioriterte SEL, og deretter gjennom skolestyrets vedtakelse av SEL-standarder for førskolevoksne – et bemerkelsesverdig skifte i utdanningslandskapet, ettersom OUSD er det eneste distriktet i hele landet som har tatt i bruk SEL-standarder for voksne.

Mary Hurley, koordinator for sosial, lærings- og læringsutvikling og lederutvikling i Oakland Unified School District, ressurser for peer tutoring

Helt fra starten av var det en forventning om at de voksne, ikke bare elevene, måtte holdes ansvarlige for sine sosial-emosjonelle ferdigheter.

«Det som gjør dette ekstraordinært, er at vi beskriver et helt skolesystem», sier Hurley. «Vi er i ferd med å omfavne sosial og muntlig læring som en kjerneprosess i hvordan vi opererer som voksne. Og vi gjør det fordi vi vet at vi må gjøre det før vi kan forvente at elevene våre skal gjøre det.»

Tidligere implementeringstiltak for SEL hadde imidlertid lært både Hurley og Kristina Tank-Crestetto, direktør for SEL og lederutvikling, at ovenfra-og-ned-mandater for SEL-programmer – for ikke å snakke om forventninger om at voksne skal demonstrere disse ferdighetene – vanligvis møter mye motstand og ofte mislykkes.

For å overvinne disse hindringene og generere ekte og effektiv støtte fra de voksne, var planen i stedet å utdanne alle voksne i distriktet om SEL og involvere dem i utrullingen av SEL-visjonen.

Med hjelp av et stipend fra og et tankesett partnerskap med Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning , satte Tank-Crestetto og Hurley i gang med å endre kulturen til OUSD ved å hjelpe alle voksne med å bli sosial-emosjonelle ferdigheter. Men de visste også at kulturendring ikke er noe som skjer over natten, spesielt når det gjelder å dyrke de sosiale og emosjonelle ferdighetene til voksne.

«Vi innså snart at vi måtte gå sakte frem for å gå fort frem», sier Hurley, «og at SEL-standardene for voksne skulle brukes generativt – som en måte å undersøke SEL-praksisen vår på – snarere enn straffende.» De forsto at de voksne i distriktet måtte gå gjennom sine egne læringsprosesser rundt SEL for å virkelig integrere sosial-emosjonelle ferdigheter i sin daglige praksis.

Å bli forandringen

Fase én av Oakland Unified Model

Trinn én: Identifiser behov. I et distrikt med høy kriminalitet, vold og fattigdom møtte elevene enorme sosiale og emosjonelle barrierer for å lykkes på skolen.

Trinn to: Inngå en langsiktig forpliktelse. OUSDs superintendent ledet prosessen med å lage en femårig strategisk plan.

Trinn tre: Start med voksne. OUSD utdanner alle voksne i distriktet om sosial og læringsliv og involverer dem i utrullingen av SEL-visjonen. Dette er det viktigste aspektet ved OUSDs reformmodell.

Trinn fire: Inkluder alle. Fra starten av involverte OUSD fagforeningene og kjempet for et tverrkulturelt perspektiv på sosial- og sosialøkonomi.

Prosessen startet med et SEL-designteam, bestående av 25 personer, hovedsakelig fra distriktskontoret, som vanligvis ikke hadde en stemme i SEL og akademikere, men som var i sentrale lederstillinger, sammen med noen få rektorer. Dette teamet møttes én gang i måneden i et år for å diskutere og bevisst øve på SEL-kompetansene som er oppført i voksenstandardene.

«Vi startet med oss ​​selv», sier Hurley, «ved å være veldig ærlige og ærlige med hverandre for å utvikle tillit i gruppen, og deretter holdt vi oss selv ansvarlige og innrømmet hvor vanskelig denne prosessen var.»

Gruppen diskuterte også det kulturelle aspektet ved sosial-emosjonell læring – et tema som ofte utelates fra den nasjonale samtalen om sosial-emosjonell læring. Gitt mangfoldet i Oakland, visste designteamet at de ikke ville komme langt hvis de ikke tok tak i dette aspektet.

Som et resultat ble dette kulturelle perspektivet – inkludert ting som rase, klasse, kjønnsidentitet, diskriminering, alder og språk – en av de sentrale delene som kom frem i designteamets arbeid. Og denne kulturelle inkluderingsprosessen skapte tillit. Ifølge Hurley innså folk hvis stemmer hadde blitt marginalisert plutselig at de hadde noe å tilby prosessen.

Inkludert i disse møtene i SEL-designteamet var forventningen om at deltakerne ville ta dette arbeidet med tilbake til sine egne avdelinger.

Brigitte Marshall, assisterende HR-sjef og medlem av SEL-teamet, følte ansvaret for å være en SEL-ambassadør for sine egne ansatte. «Hvis HR virkelig er vokteren av ansattopplevelsen», sier Marshall, «med et ansvar for å pleie og utvikle velbalanserte, selvbevisste og ansvarlige beslutningstakere blant våre ansatte, må vi først manifestere det i vår egen avdeling.»

Kanskje et av de mest bemerkelsesverdige og betydningsfulle resultatene av designteamet var lærerforeningens støtte, hvis ledere var en del av teamet fra starten av. På noen måter, ifølge Hurley, var det en naturlig match ettersom begge gruppene delte oppdraget med å skape best mulige forhold for lærere.

Historisk sett har OUSDs forhold til forhandlingsgrupper ofte vært kontroversielt. «Men alt dette har endret seg de siste fem årene», sier Tank-Crestetto. «Vi visste at vi måtte være et forbilde for et sunt forhold, og fagforeningen har fortalt oss hvor imponert de er over hvor åpen SEL-ledelsen er for tilbakemeldinger. Nå ønsker de å samarbeide med oss, være medsponsor, hjelpe lærerne med å holde orden på sakene og være en del av alt dette helse- og velværearbeidet.»

Å bringe sosial- og læringsutdanning (SEL) inn i klasserommet

Fase to av Oakland Unified Model

Trinn fem: Vev SEL inn i kulturen og læreplanene. OUSD tok SEL utover en enkelt leksjon for barn og integrerte visjonen på alle nivåer, og gjorde den til en del av implementeringen av Common Core.

Trinn seks: Hold blikket festet på gevinsten. Lærer-ledere møtes hvert kvartal for å diskutere og praktisere SEL-integrering, og dele det de har lært med personalet på skolene sine.

Trinn syv: Lag infrastruktur. Oakland jobber med å tilby faglig utvikling, ta i bruk nytt læreplanmateriell, utvikle et alternativt målesystem og mer.

Etter et år med møter i designteamet var neste steg å rulle ut denne prosessen til skoler og lærere.

Igjen, for å hindre at SEL-visjonen virket som et ovenfra-og-ned-mandat, startet ledergruppen i det små ved å opprette en gruppe lærerledere – én fra hvert skolested – som ikke bare fokuserte på å utvikle sin egen SEL-kapasitet, men også på å integrere SEL i sin egen undervisningspraksis.

«Det store problemet for mange», sier Hurley, «er at sosial og muntlig læring (SEL) er en integrert del av en vellykket implementering av Common Core . Det er derfor vi valgte å fokusere på «akademisk diskusjon» i skoleåret 2013–14 – fordi det er veldig vanskelig for elever å ha en akademisk diskusjon med hverandre uten sosial og muntlig læring-ferdigheter.»

Etter hvert som hele skoledistriktet fokuserte på å bringe mer akademisk diskusjon inn i klasserommet, møttes SEL-gruppen av lærerledere hvert kvartal for å diskutere, øve på og forstå grundig integreringen av SEL i denne typen diskusjon. For eksempel, under et av møtene sine, delte lærerlederne seg inn i små grupper og byttet på å lede en kort «akademisk diskusjon» om temaet ferier.

«De innså veldig raskt hvor vanskelig det faktisk er å gjøre dette», sier Hurley. «Men det er greit, for det normaliserer at alle har det vanskelig. Det gjorde deres emosjonelle reaksjoner og hvordan de håndterte dem til en gyldig del av deres profesjonelle læring, snarere enn noe de snakket om på parkeringsplassen etterpå.»

I likhet med SEL-designteamet delte lærerlederne deretter det de lærte fra gruppemøtene sine med personalet på skolene sine. Som forventet var resultatene blandede.

På den ene siden så Micaela Morse, barnehagelærer og SEL/Caring School Community (CSC), et klart skifte i relasjonene på skolen sin. «Folk føler seg tryggere i lokalsamfunnet enn før», sier Morse. «Vi vokser som profesjonelle fordi vi deltar i kollegiale samtaler, noe som skjer på grunn av dette sosial-emosjonelle arbeidet.»

Kurt Kaaekuahiwi er en SEL-lærer og -leder for ungdomsskolen i Oakland Unified.

Men Kurt Kaaekuahiwi, en lærer og leder for SEL/CSC på ungdomsskolen som underviser i etniske studier, har sett en langsommere endring på skolen sin.

«Du snakker om å endre voksnes trossystemer, og spesielt lærere som har tenkt slik de har gjort så lenge», sier Kaaekuahiwi. «Det er vanskelig å avlære ting. Så hvordan støtter vi voksne i å utvikle en reflekterende tankegang om sosial og psykisk utvikling uten å utstøte dem eller ytterligere komplisere alle tingene de blir bedt om og pålagt å gjøre? Det er en veldig vanskelig og veldig reell ting å snakke om. Og det er vanskelig.»

Opprette SEL-infrastruktur

Da Hurley ble spurt om resultatene av å bygge SEL inn i Oakland Unifieds kultur, svarer han ivrig: «I løpet av bare det andre året av dette arbeidet har SEL-kampanjen vært ekstremt vellykket – utover våre villeste drømmer. Nå er utfordringen vår at vi ikke har kapasitet til å møte kravene som har resultert fra en slik økt bevissthet.» Eksempler på disse kravene inkluderer:

* Rektorer ber om faglig utvikling innen sosial og muntlig læring for sine ansatte fordi lærerne deres brenner ut;

* Ta i bruk nytt læreplanmateriell som er testet for sosial og muntlig læring;

* Å forankre en ny disiplinærpolitikk i sosial- og læringsmiljøer (SEL) snarere enn i straffende tiltak;

* Innlemme et SEL-perspektiv i instruksjonsrunder – en Harvard-basert metode for å undersøke elevatferd i klasserom;

* Utvikling av et alternativt målesystem, hvorav 20 prosent eksplisitt må være SEL-ferdigheter, i stedet for statlig testing.

Til slutt gjenstår spørsmålet: Vil all denne innsatsen for sosial og emosjonell læring forbedre akademiske prestasjoner? Det er for tidlig å måle effekten i Oakland Unified, men de som leder endringen har god grunn til å håpe: Forskning på sosial og emosjonell læring viser tydelig en sammenheng mellom sosial-emosjonelle ferdigheter og akademisk suksess .

Oakland Unified-elever engasjerer seg i sosial-emosjonell læring
OUSD

Men bedre karakterer og testresultater er ikke det viktigste aspektet ved det OUSD prøver å oppnå. Til syvende og sist tar distriktet for seg den menneskelige dimensjonen av utdanning – den delen som går utover testresultater, og som til syvende og sist er mer varig og mer nyttig for alle involverte, både elever og voksne. Ved å erkjenne og respektere at relasjoner er avgjørende for å skape positive læringsmiljøer – og at denne relasjonsbyggingen ikke må begrenses til klasserommet – har OUSD startet det som kan være en av de mest effektive skolereformmodellene til dags dato.

Kan OUSDs arbeid gjenskapes på steder som Newark, slik at 100 millioner dollar ikke går tapt igjen? Forhåpentligvis.

«Det finnes ingen plan for hvordan dette skal gjøres», sier Tank-Crestetto. «Men folk har funnet ut at det å bygge tillit, være i et forhold og være fornuftig er det som fungerer.»

Denne historien ble skrevet med støtte fra Solutions Journalism Network .