كيف يلهم القادة العظماء العمل

كيف تفسر عندما لا تسير الأمور كما نفترض؟ أو بالأحرى، كيف تفسر عندما يتمكن الآخرون من تحقيق أشياء تبدو وكأنها تتحدى جميع الافتراضات؟ على سبيل المثال: لماذا تُعتبر شركة آبل مُبتكرة إلى هذا الحد؟ عامًا بعد عام، تتفوق على جميع منافسيها في الابتكار. ومع ذلك، فهي مجرد شركة كمبيوتر. إنها مثل أي شركة أخرى. لديهم نفس القدرة على الوصول إلى نفس المواهب، ونفس الوكالات، ونفس الاستشاريين، ونفس وسائل الإعلام. فلماذا يبدو أن لديهم شيئًا مختلفًا؟ لماذا قاد مارتن لوثر كينغ حركة الحقوق المدنية؟ لم يكن الرجل الوحيد الذي عانى في أمريكا ما قبل الحقوق المدنية، وبالتأكيد لم يكن الخطيب العظيم الوحيد في ذلك العصر. لماذا هو؟ ولماذا تمكن الأخوان رايت من اكتشاف الطيران البشري المُتحكم به والمُزود بمحركات، بينما كانت هناك بالتأكيد فرق أخرى أفضل تأهيلًا وتمويلًا - ولم يحققوا ذلك، وسبقهم الأخوان رايت إلى ذلك. هناك عامل آخر يلعب دورًا هنا.

قبل حوالي ثلاث سنوات ونصف، توصلتُ إلى اكتشافٍ غيّر نظرتي إلى العالم جذريًا، بل غيّر أيضًا طريقة عملي فيه. اتضح أن هناك نمطًا معيّنًا. جميع القادة والمنظمات الملهمة العظيمة في العالم، سواءً أكانت شركة آبل أم مارتن لوثر كينغ أم الأخوين رايت، يفكرون ويتصرفون ويتواصلون بالطريقة نفسها تمامًا. وهو عكس ما يفعله الآخرون تمامًا. كل ما فعلتُه هو تدوينه، ولعلّه أبسط فكرة في العالم. أسميه الدائرة الذهبية.

لماذا؟ كيف؟ ماذا؟ هذه الفكرة البسيطة تشرح لماذا بعض المنظمات وبعض القادة قادرون على الإلهام بينما يعجز آخرون. دعوني أُعرّف المصطلحات بسرعة. كل فرد، كل منظمة في العالم تعرف ما تفعله، 100%. بعضها يعرف كيف يفعل ذلك، سواءً سمّيته عرض القيمة المتمايز أو عملية الملكية الخاصة أو عرض البيع الفريد. لكن قلة قليلة من الناس أو المنظمات تعرف لماذا تفعل ما تفعله. وبـ "لماذا" لا أقصد "تحقيق الربح". هذه نتيجة. إنها دائمًا نتيجة. بـ "لماذا"، أعني: ما هو هدفك؟ ما هي قضيتك؟ ما هي معتقداتك؟ لماذا توجد منظمتك؟ لماذا تستيقظ من النوم صباحًا؟ ولماذا يجب أن يهتم أحد؟ ونتيجة لذلك، فإن طريقة تفكيرنا وتصرفنا وتواصلنا تكون من الخارج إلى الداخل، إنها واضحة. ننتقل من أبسط الأمور إلى أبسطها. لكن القادة الملهمين والمنظمات الملهمة - بغض النظر عن حجمها أو نوع صناعتها - يفكرون جميعًا ويتصرفون ويتواصلون من الداخل إلى الخارج.

دعني أعطيك مثالاً. أستخدم منتجات آبل لأنها سهلة الفهم والجميع يفهمها. لو كانت آبل كغيرها، لكانت رسالتها التسويقية كالتالي: "نحن نصنع أجهزة كمبيوتر رائعة. تصميمها جميل، سهلة الاستخدام، وسهلة الاستخدام. هل ترغب في شراء واحدة؟" "لا بأس". هكذا يتواصل معظمنا. هكذا تتم معظم عمليات التسويق والمبيعات، وهكذا نتواصل بين الأشخاص. نقول ما نفعله، ونوضح كيف نتميز أو نتفوق، ونتوقع سلوكًا ما، شراءً، تصويتًا، وما شابه. إليكم مكتبنا القانوني الجديد: لدينا أفضل المحامين وأكبر العملاء، ونقدم دائمًا أداءً جيدًا لعملائنا. إليكم سيارتنا الجديدة: استهلاكها ممتاز للوقود، ومقاعدها جلدية. اشترِ سيارتنا. لكنها غير مُلهمة.

هكذا تتواصل آبل فعليًا. "في كل ما نفعله، نؤمن بتحدي الوضع الراهن. نؤمن بالتفكير المختلف. طريقتنا في تحدي الوضع الراهن هي من خلال تصميم منتجاتنا بشكل جميل، وسهولة استخدامها، وسهولة استخدامها. نحن ببساطة نصنع أجهزة كمبيوتر رائعة. هل ترغب في شراء واحد؟" مختلف تمامًا، أليس كذلك؟ أنت مستعد لشراء جهاز كمبيوتر مني. لقد عكستُ ترتيب المعلومات. ما يثبته لنا هذا هو أن الناس لا يشترون ما تفعله؛ بل يشترون بناءً على سبب قيامك به.

هذا يفسر لماذا كل شخص في هذه الغرفة مرتاح تمامًا لشراء جهاز كمبيوتر من Apple. لكننا مرتاحون تمامًا أيضًا لشراء مشغل MP3 من Apple، أو هاتف من Apple، أو جهاز DVR من Apple. كما قلت من قبل، Apple مجرد شركة كمبيوتر. لا شيء يميزهم هيكليًا عن أي من منافسيهم. منافسوهم مؤهلون بنفس القدر لصنع جميع هذه المنتجات. في الواقع، لقد حاولوا. قبل بضع سنوات، طرحت Gateway أجهزة تلفزيون بشاشات مسطحة. إنهم مؤهلون للغاية لصنع أجهزة تلفزيون بشاشات مسطحة. لقد كانوا يصنعون شاشات مسطحة لسنوات. لم يشتر أحد واحدًا. طرحت Dell مشغلات MP3 وأجهزة المساعد الرقمي الشخصي (PDA)، وهم يصنعون منتجات عالية الجودة، ويمكنهم صنع منتجات مصممة بشكل جيد تمامًا - ولم يشتر أحد واحدًا. في الواقع، بالحديث عن ذلك الآن، لا يمكننا حتى تخيل شراء مشغل MP3 من Dell. لماذا تشتري واحدًا من شركة كمبيوتر؟ لكننا نفعل ذلك كل يوم. لا يشتري الناس ما تفعله؛ إنهم يشترون لماذا تفعله. ليس الهدف التعامل مع كل من يحتاج إلى ما لديك، بل التعامل مع من يؤمن بما تؤمن به.

إليكم الجزء الأفضل: كل ما أقوله ليس رأيي الشخصي، بل هو مبني على مبادئ علم الأحياء، وليس علم النفس. إذا نظرتم إلى مقطع عرضي للدماغ البشري، من الأعلى إلى الأسفل، ستجدون أن الدماغ البشري مُقسّم إلى ثلاثة أجزاء رئيسية تتوافق تمامًا مع الدائرة الذهبية. دماغنا الأحدث، دماغ الإنسان العاقل، أي القشرة المخية الحديثة، يتوافق مع مستوى "ماذا". القشرة المخية الحديثة مسؤولة عن جميع أفكارنا المنطقية والتحليلية وعن اللغة. أما القسمان الأوسطان فهما أدمغتنا الحوفية، وهي مسؤولة عن جميع مشاعرنا، كالثقة والولاء. كما أنها مسؤولة عن جميع السلوكيات البشرية، وجميع عمليات اتخاذ القرارات، وليست لديها القدرة على استخدام اللغة.

بمعنى آخر، عندما نتواصل من الخارج إلى الداخل، نعم، يستطيع الناس فهم كمّ هائل من المعلومات المعقدة كالخصائص والفوائد والحقائق والأرقام. لكن هذا لا يُوجّه السلوك. أما عندما نتواصل من الداخل إلى الخارج، فنحن نخاطب مباشرةً الجزء من الدماغ الذي يتحكم بالسلوك، ثم نسمح للناس بتبريره بالأشياء الملموسة التي نقولها ونفعلها. من هنا تأتي القرارات الحدسية. أحيانًا تُقدّم لشخص ما كل الحقائق والأرقام، فيقول: "أعرف ما تقوله كل الحقائق والتفاصيل، لكن الأمر لا يبدو صحيحًا". لماذا نستخدم هذا الفعل، "لا أشعر" بأنه صحيح؟ لأن الجزء من الدماغ الذي يتحكم في اتخاذ القرار لا يتحكم في اللغة. أفضل ما يمكننا قوله هو: "لا أعرف. الأمر لا يبدو صحيحًا". أو أحيانًا تقول إنك تقود بقلبك أو روحك. أكره أن أخبرك، هذه ليست أجزاء أخرى من الجسم تتحكم في سلوكك. كل هذا يحدث هنا في دماغك الحوفي، وهو الجزء من الدماغ الذي يتحكم في عملية اتخاذ القرار وليس اللغة.

ولكن إذا كنت لا تعرف لماذا تفعل ما تفعله، ويستجيب الناس لسبب قيامك بما تفعله، فكيف ستجعل الناس يصوتون لك، أو يشترون منك شيئًا، أو الأهم من ذلك، أن يكونوا مخلصين ويرغبون في أن يكونوا جزءًا مما تفعله. الهدف ليس مجرد البيع للأشخاص الذين يحتاجون إلى ما لديك؛ الهدف هو البيع للأشخاص الذين يؤمنون بما تؤمن به. الهدف ليس مجرد توظيف الأشخاص الذين يحتاجون إلى وظيفة؛ بل توظيف الأشخاص الذين يؤمنون بما تؤمن به. أقول دائمًا، كما تعلم، إذا وظفت أشخاصًا لمجرد أنهم يستطيعون القيام بعمل ما، فسيعملون مقابل أموالك، ولكن إذا آمنوا بما تؤمن به، فسيعملون من أجلك بالدم والعرق والدموع. لا يوجد مثال أفضل من الأخوين رايت.

لا يعرف معظم الناس صموئيل بيربونت لانجلي. في أوائل القرن العشرين، كان السعي وراء الطيران الآلي أشبه بعالم الإنترنت آنذاك. كان الجميع يحاول ذلك. وكان صموئيل بيربونت لانجلي، كما نعتقد، هو سر النجاح. حتى الآن، عندما تسأل الناس: "لماذا فشل منتجك أو شركتك؟"، يُجيبونك دائمًا بنفس التفسيرات الثلاثة: نقص رأس المال، والأشخاص غير المناسبين، وسوء ظروف السوق. إنها دائمًا نفس الأسباب، فلنستكشفها. مُنح صموئيل بيربونت لانجلي 50,000 دولار من وزارة الحرب لتطوير هذه الآلة الطائرة. لم يكن المال عائقًا. شغل منصبًا في جامعة هارفارد وعمل في متحف سميثسونيان، وكان يتمتع بشبكة علاقات واسعة؛ كان يعرف جميع العقول اللامعة في ذلك الوقت. وظّف أفضل العقول التي وجدها المال، وكانت ظروف السوق ممتازة. رافقته صحيفة نيويورك تايمز في كل مكان، وكان الجميع يشجع لانجلي. إذن لماذا لم نسمع أبدًا عن صموئيل بيربونت لانجلي؟

على بُعد مئات الأميال في دايتون، أوهايو، كان أورفيل وويلبر رايت يفتقدان كل ما نعتبره وصفة النجاح. لم يكن لديهما مال، بل دفعا ثمن حلمهما من عائدات متجر الدراجات الخاص بهما، ولم يكن أيٌّ من أعضاء فريق الأخوين رايت حاصلًا على تعليم جامعي، ولا حتى أورفيل أو ويلبر، ولم تلاحقهما صحيفة نيويورك تايمز.

كان الفرق أن أورفيل وويلبر كانا مدفوعين بقضية، بهدف، بإيمان. آمنا أنه إذا تمكنا من ابتكار هذه الآلة الطائرة، فستغير مجرى العالم. أما صموئيل بيربونت لانغلي فكان مختلفًا. أراد الثراء والشهرة. كان يسعى وراء النتيجة. كان يسعى وراء الثراء. وانظروا ماذا حدث! عمل من آمنوا بحلم الأخوين رايت معهما بجهد وعرق ودموع. أما الآخرون، فقد عملوا فقط من أجل الراتب. يروون قصصًا عن كيف كان الأخوان رايت، في كل مرة يخرجون فيها، يضطرون إلى أخذ خمس مجموعات من قطع الغيار، لأن هذا هو عدد المرات التي كانوا يتحطمون فيها قبل العشاء.

وفي النهاية، في 17 ديسمبر 1903، انطلق الأخوان رايت في رحلتهما الجوية، ولم يكن هناك أحدٌ ليُجرّبها. علمنا بالأمر بعد بضعة أيام. ودليلٌ آخر على أن لانغلي كان مدفوعًا بالخطأ: يوم انطلق الأخوان رايت، استقال. كان بإمكانه أن يقول: "هذا اكتشافٌ مذهل يا رفاق، وسأُحسّن تقنيتكم"، لكنه لم يفعل. لم يكن الأول، ولم يُثرِ، ولم يُصبح مشهورًا، لذا استقال.

الناس لا يقتنعون بما تفعله، بل يقتنعون بأسبابه. إذا تحدثت عمّا تؤمن به، فستجذب من يؤمنون به.

لكن لماذا من المهم جذب من يؤمنون بما تؤمن به؟ ​​هناك ما يُسمى بقانون انتشار الابتكار، إن لم تكن تعرف القانون، فأنت تعرف المصطلحات. أول ٢٫٥٪ من سكاننا هم مبتكرونا. أما ١٣٫٥٪ التالية فهم من يتبنون منتجاتنا مبكرًا. أما الـ ٣٤٪ التالية فهي الأغلبية المبكرة، والأغلبية المتأخرة، والمتأخرون. السبب الوحيد وراء شراء هؤلاء الهواتف ذات الأزرار اللمسية هو عدم القدرة على شراء الهواتف الدوارة بعد الآن.

(ضحك)

نجلس جميعًا في أماكن مختلفة وفي أوقات مختلفة على هذا النطاق، لكن ما يُخبرنا به قانون انتشار الابتكار هو أنه إذا كنت ترغب في نجاح أو قبول واسع النطاق لفكرة ما في السوق، فلن تحصل عليها إلا عند بلوغ نقطة التحول هذه بين 15 و18% من اختراق السوق، وعندها ينقلب النظام. أحب أن أسأل الشركات: "ما هو معدل التحويل لديكم من الأعمال الجديدة؟" يحبون أن يقولوا لك بفخر: "إنه حوالي 10%". حسنًا، يمكنك أن تتعثر بـ 10% من العملاء. لدينا جميعًا حوالي 10% ممن "يفهمون الأمر". هكذا نصفهم، أليس كذلك؟ إنه مثل ذلك الشعور الغريزي: "أوه، لقد فهموا الأمر ببساطة".

المشكلة هي: كيف نحدد من يفهمون الفكرة قبل بدء العمل التجاري، ومن لا يفهمونها؟ إذن، هذه هي الفجوة الصغيرة التي يجب سدّها، كما يسميها جيفري مور "عبور الهوة" - لأن الأغلبية المبكرة، كما ترى، لن تُجرّب شيئًا ما حتى يُجرّبه شخص آخر أولًا. وهؤلاء المبتكرون والمتبنّون الأوائل، يشعرون بالراحة في اتخاذ تلك القرارات الحدسية. إنهم أكثر راحة في اتخاذ تلك القرارات الحدسية التي تُحرّكها معتقداتهم حول العالم، وليس فقط نوع المنتج المُتاح. هؤلاء هم الأشخاص الذين وقفوا في طوابير لست ساعات لشراء هاتف آيفون عند طرحه لأول مرة، بينما كان بإمكانك شراء واحد جاهز في الأسبوع التالي. هؤلاء هم الأشخاص الذين أنفقوا 40 ألف دولار على أجهزة تلفزيون بشاشات مسطحة عند طرحها لأول مرة، على الرغم من أن التكنولوجيا كانت دون المستوى. وبالمناسبة، لم يفعلوا ذلك لأن التكنولوجيا كانت رائعة؛ بل فعلوا ذلك لأنفسهم. بل لأنهم أرادوا أن يكونوا الأوائل. الناس لا يشترون ما تفعله، بل يشترون لماذا تفعله، وما تفعله ببساطة يُثبت ما تؤمن به. في الواقع، سيفعل الناس ما يُثبت ما يؤمنون به. السبب الذي دفع ذلك الشخص لشراء هاتف آيفون في الساعات الست الأولى، ووقوفه في الطابور لمدة ست ساعات، هو قناعاته بالعالم، وكيف أراد أن يراه الجميع: لقد كان الأوائل. الناس لا يشترون ما تفعله، بل يشترون لماذا تفعله.

دعوني أعطيكم مثالاً شهيراً، فشلٌ شهير ونجاحٌ شهير لقانون انتشار الابتكار. أولاً، الفشل الشهير. إنه مثال تجاري. كما ذكرنا سابقاً، سر النجاح هو المال والأشخاص المناسبين وظروف السوق المناسبة. حينها، لا بد أن تنجح. انظروا إلى تيفو. منذ إطلاق تيفو قبل ثماني أو تسع سنوات تقريباً وحتى يومنا هذا، تُعدّ المنتج الأعلى جودةً في السوق، بلا منازع. لقد حظيت بتمويلٍ ممتاز. كانت ظروف السوق ممتازة. أعني، نحن نستخدم تيفو كفعل. أسجل مواد تيفو على جهاز تسجيل الفيديو الرقمي القديم من تايم وارنر طوال الوقت.

(ضحك)

لكن تيفو فاشلة تجاريًا. لم تحقق أرباحًا قط. وعندما طرحت أسهمها للاكتتاب العام، كان سعرها حوالي 30 أو 40 دولارًا، ثم انخفض بشكل حاد، ولم يتجاوز سعرها 10 دولارات. في الواقع، لا أعتقد أنها تجاوزت حتى 6 دولارات، باستثناء ارتفاعين طفيفين.

كما ترون، عندما أطلقت شركة تيفو منتجها، أخبرونا بكل ما لديهم. قالوا: "لدينا منتج يوقف البث التلفزيوني المباشر مؤقتًا، ويتخطى الإعلانات، ويعيد البث التلفزيوني المباشر إلى الوراء، ويحفظ عادات المشاهدة لديك دون أن تطلب ذلك". وقالت الأغلبية المتشائمة: "لا نصدقك. لا نحتاجه. لا يعجبنا. أنت تخيفنا".

ماذا لو قالوا: "إذا كنتَ ممن يُحبّون التحكّم الكامل في كلّ جانب من جوانب حياتك، فلدينا منتجٌ لك. يُوقِف البثّ التلفزيونيّ المُباشر، ويتخطّى الإعلانات، ويُخزّن عادات مُشاهدتك، وهكذا دواليك؟" الناس لا يُصدّقون ما تفعله، بل يُصدّقون سبب قيامك به، وما تفعله ببساطة هو دليلٌ على ما تُؤمن به.

دعوني أعطيكم مثالاً ناجحاً على قانون انتشار الابتكار. في صيف عام ١٩٦٣، توافد ٢٥٠ ألف شخص إلى مركز التسوق في واشنطن لسماع كلمة الدكتور كينغ. لم يرسلوا أي دعوات، ولم يكن هناك موقع إلكتروني للتحقق من التاريخ. كيف يمكن فعل ذلك؟ حسناً، لم يكن الدكتور كينغ الرجل الوحيد في أمريكا الذي كان خطيباً بارعاً. لم يكن الرجل الوحيد في أمريكا الذي عانى في أمريكا ما قبل الحقوق المدنية. في الواقع، كانت بعض أفكاره سيئة. لكنه كان يتمتع بموهبة. لم يتجول ليخبر الناس بما يجب تغييره في أمريكا، بل كان يتجول ويخبرهم بما يؤمن به. "أنا أؤمن، أنا أؤمن، أنا أؤمن"، كان يقول لهم. والناس الذين آمنوا بما يؤمن به تبنوا قضيته، وتبنوها، وأخبروا الناس بها. وبعضهم أنشأ هياكل لإيصال الكلمة إلى عدد أكبر من الناس. وفجأة، حضر ٢٥٠ ألف شخص في اليوم والوقت المناسبين لسماع كلمته.

كم منهم حضر؟ صفر. حضروا من أجل أنفسهم. ما آمنوا به عن أمريكا هو ما دفعهم للسفر في حافلة لمدة ثماني ساعات تحت أشعة الشمس في واشنطن في منتصف أغسطس. هذا ما آمنوا به، ولم يكن الأمر يتعلق بالسود ضد البيض: ٢٥٪ من الحضور كانوا من البيض.

كان الدكتور كينغ يؤمن بوجود نوعين من القوانين في هذا العالم: قوانين تضعها سلطة عليا، وقوانين يضعها البشر. ولن نعيش في عالم عادل إلا عندما تتوافق جميع قوانين البشر مع قوانين السلطة العليا. وقد صادف أن حركة الحقوق المدنية كانت خير معين له على إحياء قضيته. لقد تبعناها، ليس من أجله، بل من أجل أنفسنا. بالمناسبة، ألقى خطاب "لدي حلم"، وليس خطاب "لدي خطة".

(ضحك)

استمعوا إلى السياسيين الآن، بخططهم الشاملة المكونة من اثنتي عشرة نقطة. إنهم لا يُلهمون أحدًا. لأن هناك قادة، وهناك من يقود. القادة يشغلون مناصب السلطة أو النفوذ، لكن من يقودون يُلهموننا. سواءً كانوا أفرادًا أو منظمات، فإننا نتبع من يقود، ليس لأننا مُجبرون، بل لأننا نريد ذلك. نتبع من يقود، ليس من أجلهم، بل من أجل أنفسنا. ومن يبدأ بـ "لماذا" هو من يملك القدرة على إلهام من حوله أو إيجاد آخرين يُلهمونهم.

شكراً جزيلاً.