Como Os Grandes líderes Inspiram a ação

Como explicar quando as coisas não acontecem como esperamos? Ou melhor, como explicar quando outros conseguem feitos que parecem desafiar todas as expectativas? Por exemplo: por que a Apple é tão inovadora? Ano após ano, ela se mostra mais inovadora do que toda a concorrência. E, no entanto, é apenas uma empresa de computadores. É igual a todas as outras. Tem o mesmo acesso aos mesmos talentos, às mesmas agências, aos mesmos consultores, à mesma mídia. Então, por que parece ter algo diferente? Por que Martin Luther King liderou o Movimento dos Direitos Civis? Ele não foi o único homem que sofreu na América pré-Direitos Civis, e certamente não foi o único grande orador da época. Por que ele? E por que os irmãos Wright conseguiram realizar o voo humano controlado e motorizado, quando certamente havia outras equipes mais qualificadas e com mais recursos — e elas não conseguiram, enquanto os irmãos Wright as superaram? Há algo mais em jogo aqui.

Há cerca de três anos e meio, fiz uma descoberta. E essa descoberta mudou profundamente minha visão de como eu pensava que o mundo funcionava, e até mesmo mudou profundamente a maneira como eu opero nele. Acontece que existe um padrão. Acontece que todos os grandes líderes e organizações inspiradoras do mundo, sejam eles a Apple, Martin Luther King ou os irmãos Wright, pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma maneira. E é o completo oposto de todos os outros. Tudo o que fiz foi codificar isso, e é provavelmente a ideia mais simples do mundo. Eu a chamo de círculo dourado.

Por quê? Como? O quê? Essa pequena ideia explica por que algumas organizações e alguns líderes conseguem inspirar onde outros não conseguem. Deixe-me definir os termos rapidamente. Todas as pessoas, todas as organizações do planeta sabem o que fazem, 100%. Algumas sabem como fazem, seja o que você chame de proposta de valor diferenciada, processo proprietário ou diferencial único. Mas pouquíssimas pessoas ou organizações sabem por que fazem o que fazem. E por "por quê", não me refiro a "ganhar lucro". Isso é uma consequência. É sempre uma consequência. Por "por quê", quero dizer: Qual é o seu propósito? Qual é a sua causa? Qual é a sua crença? Por que sua organização existe? Por que você se levanta da cama de manhã? E por que alguém deveria se importar? Como resultado, a maneira como pensamos, agimos e nos comunicamos é de fora para dentro, é óbvio. Partimos da coisa mais clara para a mais nebulosa. Mas os líderes inspirados e as organizações inspiradas – independentemente do seu tamanho, independentemente do seu setor – todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora.

Deixe-me dar um exemplo. Eu uso a Apple porque seus produtos são fáceis de entender e todos os entendem. Se a Apple fosse como qualquer outra empresa, uma mensagem de marketing dela poderia ser algo como: "Fabricamos ótimos computadores. Eles têm um design belíssimo, são simples de usar e fáceis de usar. Quer comprar um?" "Tanto faz." É assim que a maioria de nós se comunica. É assim que a maioria das estratégias de marketing e vendas são feitas, é assim que nos comunicamos interpessoalmente. Dizemos o que fazemos, dizemos como somos diferentes ou melhores e esperamos algum tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim. Aqui está nosso novo escritório de advocacia: Temos os melhores advogados com os maiores clientes, sempre entregamos resultados excelentes para nossos clientes. Aqui está nosso novo carro: Ele faz uma ótima quilometragem por litro, tem bancos de couro. Compre nosso carro. Mas isso não inspira nada.

Eis como a Apple realmente se comunica: "Em tudo o que fazemos, acreditamos em desafiar o status quo. Acreditamos em pensar diferente. A maneira como desafiamos o status quo é criando produtos com design elegante, fáceis de usar e intuitivos. E por acaso, também fabricamos ótimos computadores. Quer comprar um?" Totalmente diferente, não é? Você está pronto para comprar um computador meu. Eu apenas inverti a ordem das informações. O que isso nos prova é que as pessoas não compram o que você faz; as pessoas compram o porquê você faz.

Isso explica por que todas as pessoas nesta sala se sentem perfeitamente à vontade para comprar um computador da Apple. Mas também nos sentimos perfeitamente à vontade para comprar um MP3 player da Apple, ou um telefone da Apple, ou um DVR da Apple. Como eu disse antes, a Apple é apenas uma empresa de computadores. Nada a distingue estruturalmente de seus concorrentes. Seus concorrentes são igualmente qualificados para fabricar todos esses produtos. Aliás, eles tentaram. Há alguns anos, a Gateway lançou TVs de tela plana. Eles são extremamente qualificados para fabricar TVs de tela plana. Eles fabricam monitores de tela plana há anos. Ninguém comprou. A Dell lançou MP3 players e PDAs, e eles fabricam produtos de ótima qualidade e com design impecável — e ninguém comprou. Aliás, falando nisso agora, nem conseguimos imaginar comprar um MP3 player da Dell. Por que alguém compraria de uma empresa de computadores? Mas nós fazemos isso todos os dias. As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz. O objetivo não é fazer negócios com todos que precisam do que você oferece. O objetivo é fazer negócios com pessoas que compartilham das suas crenças.

E aqui está a melhor parte: nada do que estou dizendo é minha opinião. Tudo se baseia nos princípios da biologia. Não da psicologia, da biologia. Se você observar um corte transversal do cérebro humano, de cima para baixo, verá que ele é dividido em três componentes principais que se correlacionam perfeitamente com o círculo dourado. Nosso cérebro mais recente, o cérebro do Homo sapiens, o neocórtex, corresponde ao nível do "quê". O neocórtex é responsável por todo o nosso pensamento racional e analítico e pela linguagem. As duas seções intermediárias compõem o nosso cérebro límbico, responsável por todos os nossos sentimentos, como confiança e lealdade. Ele também é responsável por todo o comportamento humano, por toda a tomada de decisões e não possui capacidade para a linguagem.

Em outras palavras, quando nos comunicamos de fora para dentro, sim, as pessoas conseguem entender grandes quantidades de informações complexas, como características, benefícios, fatos e números. Só que isso não influencia o comportamento. Quando nos comunicamos de dentro para fora, falamos diretamente com a parte do cérebro que controla o comportamento e, então, permitimos que as pessoas racionalizem isso com as coisas tangíveis que dizemos e fazemos. É daí que vêm as decisões intuitivas. Às vezes, você pode dar a alguém todos os fatos e números, e essa pessoa diz: "Eu sei o que todos os fatos e detalhes dizem, mas simplesmente não me parece certo". Por que usaríamos esse verbo, "não me parece certo"? Porque a parte do cérebro que controla a tomada de decisões não controla a linguagem. O melhor que conseguimos dizer é: "Eu não sei. Simplesmente não me parece certo". Ou às vezes você diz que está se guiando pelo coração ou pela alma. Sinto muito em lhe dizer, mas não são outras partes do corpo que controlam seu comportamento. Tudo acontece aqui no seu cérebro límbico, a parte do cérebro que controla a tomada de decisões, e não a linguagem.

Mas se você não sabe por que faz o que faz, e as pessoas não respondem ao porquê de você fazer o que faz, como você vai conseguir que elas votem em você, comprem algo de você ou, mais importante, sejam leais e queiram fazer parte do que você faz? O objetivo não é apenas vender para quem precisa do que você tem; o objetivo é vender para quem acredita no que você acredita. O objetivo não é apenas contratar pessoas que precisam de um emprego; é contratar pessoas que acreditam no que você acredita. Eu sempre digo isso: se você contrata pessoas só porque elas sabem fazer um trabalho, elas vão trabalhar pelo seu dinheiro, mas se elas acreditam no que você acredita, elas vão trabalhar para você com sangue, suor e lágrimas. Não há exemplo melhor do que o dos irmãos Wright.

A maioria das pessoas não conhece Samuel Pierpont Langley. No início do século XX, a busca pelo voo motorizado humano era como a bolha da internet da época. Todo mundo estava tentando. E Samuel Pierpont Langley tinha, o que presumimos ser a receita para o sucesso. Mesmo hoje, se você perguntar às pessoas: "Por que seu produto ou sua empresa fracassou?", elas sempre dão a mesma combinação dos mesmos três motivos: falta de capital, pessoas erradas e condições de mercado ruins. São sempre os mesmos três motivos, então vamos explorar isso. Samuel Pierpont Langley recebeu 50 mil dólares do Departamento de Guerra para desenvolver essa máquina voadora. Dinheiro não era problema. Ele era professor em Harvard, trabalhava no Smithsonian e tinha excelentes conexões; conhecia todas as grandes mentes da época. Contratou os melhores profissionais que o dinheiro podia encontrar e as condições de mercado eram fantásticas. O New York Times o seguia por toda parte e todos torciam por Langley. Então, por que nunca ouvimos falar de Samuel Pierpont Langley?

A algumas centenas de quilômetros de distância, em Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright não tinham nada do que consideramos a receita para o sucesso. Não tinham dinheiro; financiaram seu sonho com os lucros de sua loja de bicicletas; ninguém na equipe dos irmãos Wright tinha formação universitária, nem mesmo Orville ou Wilbur; e o The New York Times não os seguia para lugar nenhum.

A diferença era que Orville e Wilbur eram movidos por uma causa, por um propósito, por uma crença. Eles acreditavam que, se conseguissem construir aquela máquina voadora, mudariam o rumo do mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Ele queria ser rico e famoso. Ele buscava o resultado. Ele buscava as riquezas. E eis que, vejam só, o que aconteceu. As pessoas que acreditavam no sonho dos irmãos Wright trabalharam com eles com sangue, suor e lágrimas. Os outros trabalhavam apenas pelo salário. Contam histórias de como, a cada missão dos irmãos Wright, eles precisavam levar cinco conjuntos de peças, porque era o número de vezes que eles sofriam acidentes antes do jantar.

E, finalmente, em 17 de dezembro de 1903, os irmãos Wright voaram, e ninguém estava lá para testemunhar o feito. Só ficamos sabendo alguns dias depois. E mais uma prova de que Langley estava motivado pela coisa errada: no dia em que os irmãos Wright voaram, ele se demitiu. Ele poderia ter dito: "Essa é uma descoberta incrível, pessoal, e eu vou aprimorar a tecnologia de vocês", mas não disse. Ele não foi o primeiro, não ficou rico, não ficou famoso, então desistiu.

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz. Se você falar sobre o que acredita, atrairá aqueles que acreditam no que você acredita.

Mas por que é importante atrair aqueles que compartilham suas crenças? Existe algo chamado lei da difusão da inovação; se você não conhece a lei, certamente conhece a terminologia. Os primeiros 2,5% da nossa população são os inovadores. Os próximos 13,5% são os primeiros a adotar novas tecnologias. Os 34% seguintes formam a maioria inicial, a maioria tardia e os retardatários. A única razão pela qual essas pessoas compram telefones com teclado de discagem por tons é porque não se encontram mais telefones com disco de discagem.

(Risada)

Todos nós nos encontramos em diferentes pontos e momentos dessa escala, mas o que a lei da difusão da inovação nos ensina é que, se você deseja sucesso ou aceitação em massa de uma ideia, isso só acontecerá quando atingir o ponto de inflexão entre 15% e 18% de penetração de mercado, e então o sistema se transforma. Adoro perguntar às empresas: "Qual é a sua taxa de conversão de novos negócios?" Elas adoram responder, orgulhosamente: "Cerca de 10%". Bem, você pode tropeçar em 10% dos clientes. Todos nós temos cerca de 10% que simplesmente "entendem". É assim que os descrevemos, certo? É como aquela intuição: "Ah, eles simplesmente entendem".

O problema é: como encontrar aqueles que entendem a proposta antes de fechar negócio e aqueles que não entendem? É essa pequena lacuna que você precisa preencher, como Jeffrey Moore chama, "Cruzando o Abismo" — porque, veja bem, a maioria inicial não experimenta algo até que alguém o tenha experimentado primeiro. E esses caras, os inovadores e os primeiros a adotar a tecnologia, se sentem confortáveis ​​tomando decisões intuitivas. Eles se sentem mais confortáveis ​​tomando decisões baseadas em suas crenças sobre o mundo e não apenas no produto disponível. Essas são as pessoas que ficaram seis horas na fila para comprar um iPhone quando ele foi lançado, quando você poderia ter comprado um na prateleira na semana seguinte. Essas são as pessoas que gastaram 40 mil dólares em TVs de tela plana quando elas foram lançadas, mesmo que a tecnologia fosse inferior. E, aliás, eles não fizeram isso porque a tecnologia era ótima; eles fizeram isso por si mesmos. Porque eles queriam ser os primeiros. As pessoas não compram o que você faz; Eles compram o porquê você faz as coisas, e o que você faz simplesmente comprova aquilo em que você acredita. Aliás, as pessoas fazem coisas que comprovam suas crenças. O motivo pelo qual aquela pessoa comprou o iPhone nas primeiras seis horas, ficou na fila por seis horas, foi por causa da sua visão de mundo e de como queria ser vista por todos: ela foi a primeira. As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

Então, deixe-me dar um exemplo famoso, um fracasso famoso e um sucesso famoso da lei da difusão da inovação. Primeiro, o fracasso famoso. É um exemplo comercial. Como dissemos antes, a receita para o sucesso é dinheiro, as pessoas certas e as condições de mercado certas. Assim, você teria sucesso. Veja o caso do TiVo. Desde que o TiVo foi lançado, há cerca de oito ou nove anos, até hoje, ele é o produto de maior qualidade no mercado, sem dúvida alguma, não há discussão. Eles foram extremamente bem financiados. As condições de mercado eram fantásticas. Quer dizer, usamos "TiVo" como verbo. Eu gravo coisas no meu DVR velho da Time Warner o tempo todo.

(Risada)

Mas a TiVo é um fracasso comercial. Nunca deu lucro. E quando abriu o capital, suas ações estavam em torno de 30 ou 40 dólares e depois despencaram, e nunca mais foram negociadas acima de 10. Na verdade, acho que nunca chegaram a ser negociadas acima de seis, exceto por alguns picos isolados.

Veja bem, quando a TiVo lançou seu produto, eles nos contaram tudo o que tinham. Disseram: "Temos um produto que pausa a TV ao vivo, pula comerciais, retrocede a TV ao vivo e memoriza seus hábitos de visualização sem que você precise pedir." E a maioria cética respondeu: "Não acreditamos em vocês. Não precisamos disso. Não gostamos disso. Vocês estão nos assustando."

E se eles tivessem dito: "Se você é o tipo de pessoa que gosta de ter controle total sobre todos os aspectos da sua vida, temos o produto perfeito para você. Ele pausa a TV ao vivo, pula os comerciais, memoriza seus hábitos de visualização, etc., etc." As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz, e o que você faz serve simplesmente como prova daquilo em que você acredita.

Agora, deixe-me dar um exemplo bem-sucedido da lei da difusão da inovação. No verão de 1963, 250.000 pessoas compareceram ao National Mall, em Washington, para ouvir o Dr. King discursar. Não foram enviados convites e não havia site para verificar a data. Como isso é possível? Bem, o Dr. King não era o único homem na América que era um grande orador. Ele não era o único homem na América que sofreu em uma América pré-Direitos Civis. Na verdade, algumas de suas ideias eram ruins. Mas ele tinha um dom. Ele não saía por aí dizendo às pessoas o que precisava mudar na América. Ele saía por aí dizendo às pessoas no que acreditava. "Eu acredito, eu acredito, eu acredito", ele dizia às pessoas. E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava abraçaram sua causa, fizeram dela a sua própria e a divulgaram. E algumas dessas pessoas criaram estruturas para levar a mensagem a ainda mais pessoas. E eis que, no dia e na hora certos, 250.000 pessoas compareceram para ouvi-lo discursar.

Quantos deles compareceram por causa dele? Nenhum. Compareceram por si mesmos. Foi o que eles acreditavam sobre os Estados Unidos que os levou a viajar de ônibus por oito horas para ficar em pé sob o sol em Washington, em pleno agosto. Era nisso que eles acreditavam, e não se tratava de negros contra brancos: 25% do público era branco.

O Dr. King acreditava que existem dois tipos de leis neste mundo: as criadas por uma autoridade superior e as criadas pelos homens. E somente quando todas as leis criadas pelos homens forem consistentes com as leis criadas pela autoridade superior é que viveremos em um mundo justo. Aconteceu que o Movimento pelos Direitos Civis foi o evento perfeito para ajudá-lo a dar vida à sua causa. Nós o seguimos, não por ele, mas por nós mesmos. Aliás, ele proferiu o discurso "Eu tenho um sonho", não o discurso "Eu tenho um plano".

(Risada)

Ouçam os políticos de hoje, com seus planos abrangentes de 12 pontos. Eles não inspiram ninguém. Porque existem líderes e existem aqueles que lideram. Líderes ocupam uma posição de poder ou autoridade, mas aqueles que lideram nos inspiram. Sejam indivíduos ou organizações, seguimos aqueles que lideram, não porque somos obrigados, mas porque queremos. Seguimos aqueles que lideram, não por eles, mas por nós mesmos. E são aqueles que começam com o "porquê" que têm a capacidade de inspirar aqueles ao seu redor ou encontrar outros que os inspirem.

Muito obrigado.