Как великие лидеры вдохновляют на действия

Как объяснить, когда дела идут не так, как мы предполагаем? Или, лучше сказать, как объяснить, когда другие способны достичь вещей, которые, кажется, бросают вызов всем предположениям? Например: почему Apple такая инновационная? Год за годом, за годом они более инновационны, чем все их конкуренты. И все же, они просто компьютерная компания. Они такие же, как все остальные. У них такой же доступ к тем же талантам, тем же агентствам, тем же консультантам, тем же СМИ. Тогда почему у них, кажется, есть что-то другое? Почему Мартин Лютер Кинг возглавил Движение за гражданские права? Он был не единственным человеком, который пострадал в Америке до гражданских прав, и он, конечно, не был единственным великим оратором того времени. Почему именно он? И почему братья Райт смогли придумать управляемый, управляемый полет человека, когда, безусловно, были другие команды, которые были более квалифицированы, лучше финансировались — и они не достигли управляемого полета человека, и братья Райт опередили их в этом. Здесь есть что-то еще.

Около трех с половиной лет назад я сделал открытие. И это открытие кардинально изменило мой взгляд на то, как, по моему мнению, работает мир, и даже кардинально изменило то, как я действую в нем. Как оказалось, есть закономерность. Как оказалось, все великие вдохновляющие лидеры и организации в мире, будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт, все они думают, действуют и общаются совершенно одинаково. И это полная противоположность всем остальным. Все, что я сделал, это систематизировал это, и это, вероятно, самая простая идея в мире. Я называю это золотым кругом.

Почему? Как? Что? Эта маленькая идея объясняет, почему некоторые организации и некоторые лидеры способны вдохновлять там, где другие не могут. Позвольте мне очень быстро определить термины. Каждый человек, каждая организация на планете знает, что они делают, на 100 процентов. Некоторые знают, как они это делают, называете ли вы это вашим дифференцированным ценностным предложением или вашим фирменным процессом или вашим УТП. Но очень, очень немногие люди или организации знают, почему они делают то, что делают. И под «почему» я не имею в виду «получить прибыль». Это результат. Это всегда результат. Под «почему» я имею в виду: Какова ваша цель? Каково ваше дело? Во что вы верите? Почему существует ваша организация? Почему вы встаете с постели по утрам? И почему это должно кого-то волновать? В результате то, как мы думаем, действуем, как мы общаемся, — это извне внутрь, это очевидно. Мы переходим от самого ясного к самому неясному. Но вдохновленные лидеры и вдохновенные организации — независимо от их размера и отрасли — все думают, действуют и общаются изнутри наружу.

Позвольте мне привести вам пример. Я использую Apple, потому что их легко понять, и все это понимают. Если бы Apple была как все остальные, маркетинговое сообщение от них могло бы звучать так: «Мы делаем отличные компьютеры. Они прекрасно спроектированы, просты в использовании и удобны для пользователя. Хотите купить один?» «Ну и ну». Так общается большинство из нас. Так осуществляется большая часть маркетинга и продаж, так мы общаемся между собой. Мы говорим, что мы делаем, мы говорим, что мы отличаемся или лучше, и мы ожидаем какого-то поведения, покупки, голосования, чего-то в этом роде. Вот наша новая юридическая фирма: у нас лучшие юристы с крупнейшими клиентами, мы всегда работаем для наших клиентов. Вот наша новая машина: у нее большой расход топлива, у нее кожаные сиденья. Купите нашу машину. Но она не вдохновляет.

Вот как на самом деле общается Apple. «Во всем, что мы делаем, мы верим в то, что бросаем вызов статус-кво. Мы верим в то, что нужно думать по-другому. Мы бросаем вызов статус-кво, делая наши продукты красиво оформленными, простыми в использовании и удобными для пользователя. Мы просто делаем отличные компьютеры. Хотите купить один?» Совсем другое, да? Вы готовы купить у меня компьютер. Я просто перевернул порядок информации. Это доказывает нам, что люди покупают не то, что вы делаете; люди покупают то, почему вы это делаете.

Это объясняет, почему каждый человек в этом зале чувствует себя совершенно комфортно, покупая компьютер у Apple. Но мы также чувствуем себя совершенно комфортно, покупая MP3-плеер у Apple, или телефон у Apple, или DVR у Apple. Как я уже говорил, Apple — это просто компьютерная компания. Ничто не отличает их структурно от конкурентов. Их конкуренты в равной степени квалифицированы для производства всех этих продуктов. Фактически, они пытались. Несколько лет назад Gateway выпустила телевизоры с плоским экраном. Они в высшей степени квалифицированы для производства телевизоров с плоским экраном. Они производят мониторы с плоским экраном в течение многих лет. Никто не купил ни одного. Dell выпустила MP3-плееры и КПК, и они делают продукты отличного качества, и они могут делать идеально хорошо спроектированные продукты — и никто их не купил. Фактически, говоря об этом сейчас, мы даже не можем представить, как купить MP3-плеер у Dell. Зачем вам покупать его у компьютерной компании? Но мы делаем это каждый день. Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают то, почему вы это делаете. Цель не в том, чтобы вести бизнес со всеми, кому нужно то, что есть у вас. Цель в том, чтобы вести бизнес с людьми, которые верят в то, во что верите вы.

Вот лучшая часть: ничего из того, что я вам говорю, не является моим мнением. Все это основано на принципах биологии. Не психологии, а биологии. Если вы посмотрите на поперечное сечение человеческого мозга сверху вниз, то увидите, что он фактически разбит на три основных компонента, которые идеально коррелируют с золотым кругом. Наш новейший мозг, наш мозг Homo sapiens, наш неокортекс, соответствует уровню «что». Неокортекс отвечает за все наши рациональные и аналитические мысли и язык. Средние две секции составляют наш лимбический мозг, а наш лимбический мозг отвечает за все наши чувства, такие как доверие и преданность. Он также отвечает за все человеческое поведение, все принятие решений, и у него нет способности к языку.

Другими словами, когда мы общаемся снаружи внутрь, да, люди могут понимать огромные объемы сложной информации, такой как особенности и преимущества, факты и цифры. Это просто не управляет поведением. Когда мы можем общаться изнутри наружу, мы напрямую обращаемся к той части мозга, которая контролирует поведение, а затем мы позволяем людям рационализировать его с помощью осязаемых вещей, которые мы говорим и делаем. Вот откуда берутся интуитивные решения. Иногда вы можете дать кому-то все факты и цифры, и он скажет: «Я знаю, что говорят все факты и детали, но это просто не кажется правильным». Почему мы используем этот глагол, это не «чувствуется» правильно? Потому что часть мозга, которая контролирует принятие решений, не контролирует язык. Лучшее, что мы можем выдавить из себя, это: «Я не знаю. Это просто не кажется правильным». Или иногда вы говорите, что ведете сердцем или душой. Не хочу вас расстраивать, это не другие части тела, контролирующие ваше поведение. Все это происходит в вашем лимбическом мозге — той его части, которая контролирует принятие решений, а не язык.

Но если вы не знаете, почему вы делаете то, что делаете, и люди реагируют на то, почему вы делаете то, что делаете, то как вы когда-либо заставите людей голосовать за вас, или покупать что-то у вас, или, что еще важнее, быть лояльными и хотеть быть частью того, что вы делаете. Цель не просто в том, чтобы продать людям, которым нужно то, что у вас есть; цель в том, чтобы продать людям, которые верят в то, во что верите вы. Цель не просто в том, чтобы нанять людей, которым нужна работа; цель в том, чтобы нанять людей, которые верят в то, во что верите вы. Я всегда говорю, что, знаете ли, если вы нанимаете людей только потому, что они могут выполнять работу, они будут работать за ваши деньги, но если они верят в то, во что верите вы, они будут работать на вас кровью, потом и слезами. Нигде нет лучшего примера, чем братья Райт.

Большинство людей не знают о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли. А в начале 20-го века стремление к полету человека с двигателем было похоже на доткомы того времени. Все пытались это сделать. И Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, как мы предполагаем, был рецептом успеха. Даже сейчас вы спрашиваете людей: «Почему ваш продукт или почему ваша компания потерпели неудачу?», и люди всегда дают вам одну и ту же комбинацию из тех же трех вещей: недостаточная капитализация, не те люди, плохие рыночные условия. Это всегда одни и те же три вещи, поэтому давайте рассмотрим это. Сэмюэлю Пирпонту Лэнгли Военное министерство дало 50 000 долларов, чтобы он разобрался с этим летательным аппаратом. Деньги не были проблемой. Он занимал место в Гарварде и работал в Смитсоновском институте и имел чрезвычайно хорошие связи; он знал все великие умы того времени. Он нанял лучшие умы, которые могли найти деньги, а рыночные условия были фантастическими. New York Times следовала за ним повсюду, и все болели за Лэнгли. Тогда почему мы никогда не слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли?

В нескольких сотнях миль отсюда, в Дейтоне, штат Огайо, Орвилл и Уилбур Райт не имели ничего из того, что мы считаем рецептом успеха. У них не было денег; они заплатили за свою мечту доходами от своего магазина велосипедов; ни один человек из команды братьев Райт не имел высшего образования, даже Орвилл или Уилбур; и The New York Times не следовала за ними повсюду.

Разница была в том, что Орвилл и Уилбур были движимы причиной, целью, верой. Они верили, что если они смогут разобраться в этом летательном аппарате, он изменит ход событий в мире. Сэмюэл Пирпонт Лэнгли был другим. Он хотел быть богатым, и он хотел быть знаменитым. Он гнался за результатом. Он гнался за богатством. И вот, посмотрите, что произошло. Люди, которые верили в мечту братьев Райт, работали с ними кровью, потом и слезами. Остальные просто работали за зарплату. Они рассказывают истории о том, как каждый раз, когда братья Райт выходили, им приходилось брать с собой пять комплектов деталей, потому что именно столько раз они падали перед ужином.

И, в конце концов, 17 декабря 1903 года братья Райт совершили полет, и никто не был там, чтобы даже испытать это. Мы узнали об этом несколько дней спустя. И еще одно доказательство того, что Лэнгли был мотивирован неправильными вещами: в тот день, когда братья Райт совершили полет, он ушел. Он мог бы сказать: «Это потрясающее открытие, ребята, и я улучшу вашу технологию», но он этого не сделал. Он не был первым, он не разбогател, он не стал знаменитым, поэтому он ушел.

Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают то, почему вы это делаете. Если вы говорите о том, во что верите, вы привлечете тех, кто верит в то, во что верите вы.

Но почему важно привлекать тех, кто верит в то же, во что и вы? Что-то называется законом диффузии инноваций, если вы не знаете этот закон, то вы знаете терминологию. Первые 2,5% нашего населения — наши новаторы. Следующие 13,5% нашего населения — наши ранние последователи. Следующие 34% — ваше раннее большинство, ваше позднее большинство и ваши отстающие. Единственная причина, по которой эти люди покупают телефоны с тональным набором, заключается в том, что вы больше не можете покупать дисковые телефоны.

(Смех)

Мы все находимся в разных местах в разное время на этой шкале, но закон распространения инноваций говорит нам, что если вы хотите успеха на массовом рынке или принятия идеи на массовом рынке, вы не сможете этого добиться, пока не достигнете этой переломной точки между 15 и 18 процентами проникновения на рынок, и тогда система даст сбой. Я люблю спрашивать компании: «Какова ваша конверсия в новый бизнес?» Они любят с гордостью говорить вам: «Около 10 процентов». Ну, вы можете споткнуться о 10% клиентов. У всех нас есть около 10%, которые просто «понимают». Так мы их описываем, верно? Это как то внутреннее чувство: «О, они просто понимают».

Проблема в следующем: как найти тех, кто понимает это до того, как начать бизнес, а не тех, кто не понимает? Вот этот небольшой разрыв, который вам нужно преодолеть, как называет это Джеффри Мур, «преодолевая пропасть» — потому что, видите ли, раннее большинство не попробует что-то, пока кто-то другой не попробует это первым. И эти ребята, новаторы и ранние последователи, им комфортно принимать эти интуитивные решения. Им комфортнее принимать эти интуитивные решения, которые движимы тем, во что они верят в мире, а не только тем, какой продукт доступен. Это люди, которые стояли в очереди шесть часов, чтобы купить iPhone, когда они только появились, когда вы могли купить его прямо на следующей неделе. Это люди, которые потратили 40 000 долларов на телевизоры с плоским экраном, когда они только появились, хотя технология была некачественной. И, кстати, они сделали это не потому, что технология была такой замечательной; они сделали это для себя. Это потому, что они хотели быть первыми. Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают то, почему вы это делаете, а то, что вы делаете, просто доказывает то, во что вы верите. На самом деле, люди будут делать то, что доказывает то, во что они верят. Причина, по которой этот человек купил iPhone в первые шесть часов, простоял в очереди шесть часов, была в том, во что он верил о мире, и в том, как он хотел, чтобы все его увидели: они были первыми. Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают то, почему вы это делаете.

Итак, позвольте мне привести вам известный пример, известный провал и известный успех закона диффузии инноваций. Во-первых, известный провал. Это коммерческий пример. Как мы уже говорили, рецепт успеха — деньги, правильные люди и правильные рыночные условия. Тогда у вас должен быть успех. Посмотрите на TiVo. С момента выхода TiVo около восьми или девяти лет назад и по сей день они являются единственным продуктом высочайшего качества на рынке, без сомнений, в этом нет никаких сомнений. Они были чрезвычайно хорошо профинансированы. Рыночные условия были фантастическими. Я имею в виду, что мы используем TiVo как глагол. Я все время снимаю TiVo на своем куске хлама Time Warner DVR.

(Смех)

Но TiVo — коммерческий провал. Они так и не заработали денег. А когда они вышли на IPO, их акции стоили около 30 или 40 долларов, а потом резко упали, и они никогда не торговались выше 10. На самом деле, я не думаю, что они торговались даже выше шести, за исключением пары небольших всплесков.

Потому что, видите ли, когда TiVo выпустила свой продукт, они рассказали нам все, что у них есть. Они сказали: «У нас есть продукт, который останавливает прямой эфир, пропускает рекламу, перематывает прямой эфир и запоминает ваши привычки просмотра, даже без вашего запроса». А циничное большинство сказало: «Мы вам не верим. Нам это не нужно. Нам это не нравится. Вы нас пугаете».

Что, если бы они сказали: «Если ты из тех людей, которые любят полностью контролировать каждый аспект своей жизни, у нас есть продукт для тебя. Он останавливает прямой эфир, пропускает рекламу, запоминает твои привычки просмотра и т. д. и т. п.» Люди не покупают то, что ты делаешь; они покупают то, почему ты это делаешь, а то, что ты делаешь, просто служит доказательством того, во что ты веришь.

Теперь позвольте мне привести вам успешный пример закона диффузии инноваций. Летом 1963 года 250 000 человек пришли на торговый центр в Вашингтоне, чтобы послушать выступление доктора Кинга. Они не рассылали приглашений, и не было веб-сайта, чтобы проверить дату. Как вы это делаете? Что ж, доктор Кинг был не единственным человеком в Америке, который был великим оратором. Он был не единственным человеком в Америке, который пострадал в Америке до гражданских прав. На самом деле, некоторые из его идей были плохими. Но у него был дар. Он не ходил и не рассказывал людям, что нужно изменить в Америке. Он ходил и говорил людям, во что он верил. «Я верю, я верю, я верю», — говорил он людям. И люди, которые верили в то, во что верил он, брали его дело, делали его своим и рассказывали людям. И некоторые из этих людей создали структуры, чтобы донести слово еще большему количеству людей. И вот, 250 000 человек пришли в нужный день и в нужное время, чтобы послушать его выступление.

Сколько из них пришли за ним? Ноль. Они пришли за себя. Это то, во что они верили в Америку, заставило их ехать в автобусе восемь часов, чтобы постоять на солнце в Вашингтоне в середине августа. Это то, во что они верили, и это не было борьбой черных против белых: 25% аудитории были белыми.

Доктор Кинг считал, что в этом мире есть два типа законов: те, которые созданы высшей властью, и те, которые созданы людьми. И только когда все законы, созданные людьми, будут соответствовать законам, созданным высшей властью, мы будем жить в справедливом мире. Так уж получилось, что Движение за гражданские права стало идеальным средством, чтобы помочь ему воплотить свое дело в жизнь. Мы последовали за ним не ради него, а ради себя. Кстати, он произнес речь «У меня есть мечта», а не «У меня есть план».

(Смех)

Послушайте политиков сейчас, с их всеобъемлющими планами из 12 пунктов. Они никого не вдохновляют. Потому что есть лидеры и есть те, кто ведет. Лидеры занимают позицию власти или авторитета, но те, кто ведет, вдохновляют нас. Будь то отдельные люди или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что мы должны, а потому, что мы этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не для них, а для себя. И именно те, кто начинает с «почему», обладают способностью вдохновлять окружающих или находить тех, кто вдохновляет их.

Большое спасибо.