Hogyan inspirálnak cselekvésre a nagyszerű vezetők

Hogyan magyarázza meg, ha a dolgok nem úgy mennek, ahogy feltételezzük? Vagy még jobb, hogyan magyarázza meg, amikor mások képesek olyan dolgokat elérni, amelyek látszólag minden feltételezéssel szemben állnak? Például: Miért olyan innovatív az Apple? Évről évre, évről évre innovatívabbak, mint az összes versenytársuk. És mégis, ők csak egy számítógépes cég. Ők is olyanok, mint a többiek. Ugyanolyan hozzáféréssel rendelkeznek ugyanahhoz a tehetséghez, ugyanazokhoz az ügynökségekhez, ugyanazokhoz a tanácsadókhoz, ugyanahhoz a médiához. Akkor miért van az, hogy úgy tűnik, hogy valami más? Miért van az, hogy Martin Luther King vezette a polgárjogi mozgalmat? Nem ő volt az egyetlen ember, aki szenvedett a polgári jogok előtti Amerikában, és biztosan nem ő volt a nap egyetlen nagy szónoka. Miért ő? És miért van az, hogy a Wright fivérek ki tudták találni az irányított, motoros emberrepülést, amikor minden bizonnyal voltak más csapatok, akik jobban képzettek, jobban finanszíroztak – és ők nem értek el motoros repülést, és a Wright fivérek megverték őket. Van itt valami más is.

Körülbelül három és fél évvel ezelőtt tettem egy felfedezést. És ez a felfedezés mélyen megváltoztatta a nézetemet arról, ahogyan azt hittem, hogyan működik a világ, és még azt is, ahogyan a világban működöm. Mint kiderült, van egy minta. Mint kiderült, a világ összes nagy inspiráló vezetője és szervezete, legyen az Apple vagy Martin Luther King vagy a Wright fivérek, mind pontosan ugyanúgy gondolkodnak, cselekszenek és kommunikálnak. És ez teljesen az ellentéte mindenki másnak. Csak kodifikáltam, és valószínűleg ez a világ legegyszerűbb ötlete. Én aranykörnek hívom.

Miért? Hogyan? Mi? Ez a kis ötlet megmagyarázza, hogy egyes szervezetek és egyes vezetők miért képesek inspirálni ott, ahol mások nem. Hadd definiáljam nagyon gyorsan a kifejezéseket. A bolygón minden egyes ember, minden egyes szervezet 100 százalékosan tudja, mit csinál. Vannak, akik tudják, hogyan csinálják, akár differenciált értékajánlatnak, akár saját eljárásnak, akár USP-nek nevezik. De nagyon-nagyon kevés ember vagy szervezet tudja, miért teszi azt, amit tesz. És a "miért" alatt nem azt értem, hogy "profitot termelni". Ez egy eredmény. Ez mindig eredmény. A "miért" alatt azt értem, hogy mi a célja? mi az oka? mi a hited? Miért létezik az Ön szervezete? Miért kelsz fel reggel az ágyból? És miért érdekelne bárkit is? Ebből adódóan az, ahogyan gondolkodunk, cselekszünk, ahogy kommunikálunk kívülről befelé megy, ez nyilvánvaló. A legtisztábbtól haladunk a legfuzzibb dolog felé. De az ihletett vezetők és az ihletett szervezetek – méretüktől, iparáguktól függetlenül – mind belülről kifelé gondolkodnak, cselekszenek és kommunikálnak.

Hadd mondjak egy példát. Az Apple-t használom, mert könnyen érthetőek, és mindenki érti. Ha az Apple olyan lenne, mint mindenki más, egy marketingüzenet tőlük így hangozhatna: "Nagyszerű számítógépeket gyártunk. Gyönyörűen megtervezettek, egyszerűen használhatóak és felhasználóbarátak. Szeretne vásárolni egyet?" "Meh." A legtöbben így kommunikálunk. Így történik a legtöbb marketing és értékesítés, így kommunikálunk egymással. Megmondjuk, hogy mit csinálunk, megmondjuk, miben vagyunk mások vagy jobbak, és elvárunk valamiféle viselkedést, vásárlást, szavazást, ilyesmit. Íme az új ügyvédi irodánk: Nálunk vannak a legjobb ügyvédek a legnagyobb ügyfelekkel, mindig ügyfeleinknek teljesítünk. Íme az új autónk: Nagy benzines futásteljesítményt kap, bőrülések vannak. Vásárolja meg autónkat. De ez nem inspiráló.

Íme, hogyan kommunikál az Apple valójában. "Minden, amit teszünk, a status quo megkérdőjelezésében hiszünk. Hiszünk a másként való gondolkodásban. A status quo ellen úgy próbálunk kihívni, hogy termékeinket gyönyörűen tervezzük, egyszerűen használhatóvá és felhasználóbaráttá tesszük. Véletlenül nagyszerű számítógépeket gyártunk. Szeretne vásárolni egyet?" Teljesen más, igaz? Készen állsz, hogy vásárolj tőlem egy számítógépet. Megfordítottam az információk sorrendjét. Ez azt bizonyítja számunkra, hogy az emberek nem azt veszik meg, amit te csinálsz; az emberek miért csinálják.

Ez megmagyarázza, hogy ebben a szobában minden egyes ember tökéletesen kényelmes, ha számítógépet vásárol az Apple-től. De az is tökéletesen megfelel, ha MP3 lejátszót vásárolunk az Apple-től, telefont az Apple-től vagy DVR-t az Apple-től. Ahogy korábban mondtam, az Apple csak egy számítógépes cég. Szerkezetileg semmi sem különbözteti meg őket versenytársaiktól. Versenytársaik egyformán képzettek ezeknek a termékeknek az előállítására. Sőt, megpróbálták. Néhány évvel ezelőtt a Gateway lapos képernyős tévékkel jelent meg. Kiválóan képzettek a síkképernyős tévék gyártására. Évek óta gyártanak lapos képernyős monitorokat. Senki sem vett egyet. A Dell MP3-lejátszókkal és PDA-kkal jelent meg, és kiváló minőségű termékeket készítenek, és tökéletesen jól megtervezett termékeket is tudnak készíteni – és senki sem vett ilyet. Valójában, ha most erről beszélünk, el sem tudjuk képzelni, hogy MP3 lejátszót vásároljunk a Delltől. Miért vásárolna egy számítógépes cégtől? De minden nap csináljuk. Az emberek nem veszik meg azt, amit csinálsz; megveszik, miért csinálod. Nem az a cél, hogy mindenkivel üzletelj, akinek szüksége van arra, amije van. A cél az, hogy üzletet köss olyan emberekkel, akik hisznek abban, amit te hiszel.

Íme a legjobb rész: semmi sem az én véleményem abból, amit mondok. Mindez a biológia tantételein alapul. Nem a pszichológia, hanem a biológia. Ha megnézzük az emberi agy keresztmetszetét, felülről lefelé, az emberi agy valójában három fő összetevőre oszlik, amelyek tökéletesen korrelálnak az aranykörrel. Legújabb agyunk, a Homo sapiens agyunk, a neocortexünk a „mit” szintnek felel meg. A neokortex felelős minden racionális és analitikus gondolkodásunkért és nyelvünkért. A középső két rész alkotja limbikus agyunkat, és limbikus agyunk felelős minden érzésünkért, például a bizalomért és a hűségért. Felelős minden emberi viselkedésért, minden döntéshozatalért, és nincs nyelvi képessége.

Más szóval, amikor kívülről befelé kommunikálunk, igen, az emberek hatalmas mennyiségű bonyolult információt megértenek, például jellemzőket és előnyöket, tényeket és számadatokat. Egyszerűen nem hajtja a viselkedést. Amikor belülről kifelé tudunk kommunikálni, közvetlenül az agynak a viselkedést irányító részéhez beszélünk, majd lehetővé tesszük, hogy az emberek racionalizálják azt az általunk kimondott és tett kézzelfogható dolgokkal. Innen jönnek a józan döntések. Néha elmondhatod valakinek az összes tényt és számot, és azt mondják: "Tudom, mit mondanak a tények és részletek, de ez nem tűnik helyesnek." Miért használnánk ezt az igét, nem „érződik”? Mert az agynak az a része, amely a döntéshozatalt irányítja, nem a nyelvet. A legjobb, amit összegyűjthetünk: "Nem tudom. Egyszerűen nem jó érzés." Vagy néha azt mondod, hogy szíveddel vagy lelkeddel vezetsz. Utálom megszegni neked, ezek nem más testrészek irányítják a viselkedésedet. Mindez itt történik a limbikus agyban, az agy azon részében, amely a döntéshozatalt irányítja, nem pedig a nyelvet.

De ha nem tudod, miért csinálod, amit csinálsz, és az emberek válaszolnak arra, hogy miért csinálod, amit teszel, akkor hogyan tudod valaha rávenni az embereket, hogy rád szavazzanak, vagy vásároljanak tőled valamit, vagy ami még fontosabb, legyél hűséges, és szeretnél részesei lenni annak, amit csinálsz. A cél nem csak az, hogy eladd azoknak, akiknek szükségük van arra, ami neked van; a cél az, hogy olyan embereknek adj el, akik hisznek abban, amit te hiszel. A cél nem csak az, hogy olyan embereket alkalmazzanak, akiknek munkára van szükségük; olyan embereket kell felvenni, akik hisznek abban, amit te hiszel. Mindig azt mondom, ha csak azért vesz fel embereket, mert el tudnak végezni egy munkát, akkor a pénzedért dolgoznak, de ha hisznek abban, amit te hiszel, akkor vérrel, verejtékkel és könnyekkel dolgoznak érted. Sehol máshol nincs jobb példa, mint a Wright fivéreknél.

A legtöbb ember nem tud Samuel Pierpont Langley-ről. És még a 20. század elején a motoros ember repülésének törekvése olyan volt, mint a korabeli dot com. Mindenki próbálkozott vele. És Samuel Pierpont Langley, amit feltételezünk, a siker receptje volt. Még most is azt kérdezed az emberektől: "Miért ment tönkre a terméked vagy miért bukott el a céged?" és az emberek mindig ugyanazt a három dolgot változtatják meg: alultőkésített, rossz emberek, rossz piaci feltételek. Mindig ugyanaz a három dolog, úgyhogy vizsgáljuk meg. Samuel Pierpont Langley 50 000 dollárt kapott a hadügyminisztériumtól, hogy kitalálja ezt a repülő gépet. A pénzzel nem volt gond. A Harvardon dolgozott, a Smithsonianban dolgozott, és rendkívül jó kapcsolatai voltak; ismerte a nap összes nagy elméjét. A pénzért fellelhető legjobb elméket alkalmazta, és a piaci feltételek fantasztikusak voltak. A New York Times mindenhová követte, és mindenki Langley-nek szurkolt. Akkor miért nem hallottunk soha Samuel Pierpont Langley-ről?

Néhány száz mérfölddel odébb, Dayton Ohio államban, Orville-ben és Wilbur Wrightban semmivel sem rendelkeztek abból, amit mi a siker receptjének tartunk. Nem volt pénzük; kerékpárüzletük bevételével fizettek álmukért; a Wright fivérek csapatából egyetlen embernek sem volt főiskolai végzettsége, még Orville-nek vagy Wilbur-nek sem; és a The New York Times követte őket sehol.

A különbség az volt, hogy Orville-t és Wilburt egy ügy, egy cél, egy hiedelem vezérelte. Azt hitték, hogy ha kitalálják ezt a repülő gépet, az megváltoztatja a világ menetét. Samuel Pierpont Langley más volt. Gazdag akart lenni, és híres akart lenni. Az eredményre törekedett, a gazdagságra törekedett. És lám, nézd, mi történt. Azok, akik hittek a Wright fivérek álmában, vérrel, verejtékkel és könnyekkel dolgoztak velük. A többiek csak a fizetésért dolgoztak. Történeteket mesélnek arról, hogy valahányszor a Wright fivérek kimentek, öt darab alkatrészt kellett venniük, mert így hányszor zuhantak le vacsora előtt.

És végül 1903. december 17-én a Wright fivérek felszálltak, és senki sem volt ott, hogy megtapasztalhassa. Néhány nappal később megtudtuk. És egy újabb bizonyíték arra, hogy Langley-t rossz dolog motiválta: Azon a napon, amikor a Wright fivérek felmenekültek, kilépett. Mondhatta volna: "Ez egy csodálatos felfedezés, srácok, és én tovább fogom fejleszteni a technológiátokat", de nem tette. Nem volt első, nem gazdagodott, nem lett híres, ezért kilépett.

Az emberek nem veszik meg azt, amit csinálsz; megveszik, miért csinálod. Ha arról beszélsz, amiben hiszel, akkor vonzani fogod azokat, akik hisznek abban, amiben hiszel.

De miért fontos vonzani azokat, akik hisznek abban, amit te? Valami, amit az innováció diffúziójának törvényének neveznek, ha nem ismeri a törvényt, ismeri a terminológiát. Népességünk első 2,5%-a a mi újítóink. Lakosságunk következő 13,5%-a a korai alkalmazóink. A következő 34% a korai többséged, a késői többséged és a lemaradóid. Az egyetlen ok, amiért ezek az emberek érintőképernyős telefonokat vásárolnak, az az, hogy már nem lehet rotációs telefonokat vásárolni.

(Nevetés)

Mindannyian különböző időpontokban ülünk ezen a skálán, de az innováció diffúziójának törvénye azt sugallja, hogy ha tömegpiaci sikert vagy tömegpiaci elfogadást akarunk egy ötletnek, addig nem kaphatjuk meg, amíg el nem érjük ezt a 15 és 18 százalékos piaci penetráció közötti billenőpontot, majd a rendszer megbillen. Szeretem megkérdezni a vállalkozásokat: "Mi a konverzió az új vállalkozásnál?" Szeretik büszkén mondani neked: "Ez körülbelül 10 százalék". Nos, az ügyfelek több mint 10%-át megbotránkoztathatja. Mindannyiunknak van körülbelül 10%-a, aki csak "megérti". Így írjuk le őket, igaz? Ez olyan, mint az a belső érzés: "Ó, csak megértik."

A probléma a következő: Hogyan lehet megtalálni azokat, akik megkapják az üzletkötés előtt, szemben azokkal, akik nem? Szóval ez itt, ez a kis szakadék, amit be kell zárnod, ahogy Jeffrey Moore nevezi: "Crossing the Chasm" – mert látod, a korai többség addig nem próbál ki valamit, amíg valaki más nem próbálja meg először. És ezek a srácok, az újítók és a korai alkalmazók, kényelmesebben hozzák meg azokat a zsigeri döntéseket. milyen termék kapható. Ezek azok az emberek, akik hat órát álltak sorban, hogy iPhone-t vásároljanak, amikor először megjelentek, amikor a következő héten már vehettek volna egyet a polcról. Ők azok, akik 40 000 dollárt költöttek lapos képernyős tévékre, amikor először megjelentek, pedig a technológia nem volt színvonalas. És mellesleg nem azért tették, mert a technológia olyan nagyszerű volt, hanem maguknak csinálták. Azért, mert elsők akartak lenni. Az emberek nem veszik meg azt, amit csinálsz; megveszik, hogy miért csinálod, és amit csinálsz, az egyszerűen bizonyítja, hogy miben hiszel. Valójában az emberek olyan dolgokat fognak megtenni, amelyek igazolják, amit hisznek. Az ok, amiért megvette az iPhone-t az első hat órában, és hat órát állt sorban, az volt, hogy mit hittek a világról, és hogy azt akarták, hogy mindenki lássa őket: Ők voltak az elsők. Az emberek nem veszik meg azt, amit csinálsz; megveszik, miért csinálod.

Tehát hadd mondjak egy híres példát, egy híres kudarcot és egy híres sikert az innováció diffúziójának törvényére. Először is a híres kudarc. Ez egy kereskedelmi példa. Ahogy korábban is mondtuk, a siker receptje a pénzhez, a megfelelő emberekhez és a megfelelő piaci feltételekhez. Akkor legyen sikered. Nézd meg a TiVót. A TiVo körülbelül nyolc-kilenc évvel ezelőtti megjelenésétől a mai napig az egyetlen legjobb minőségű termék a piacon, nem vitás. Rendkívül jól finanszírozták őket. A piaci feltételek fantasztikusak voltak. Úgy értem, a TiVo-t használjuk igeként. Folyamatosan TiVo cuccokat csinálok a szemét Time Warner DVR-emen.

(Nevetés)

De a TiVo kereskedelmi kudarc. Soha nem kerestek pénzt. És amikor tőzsdére bocsátották, a részvényük 30 vagy 40 dollár körül volt, majd zuhant, és soha nem kereskedtek 10 felett. Sőt, szerintem nem is kereskedtek 6 felett, kivéve néhány apró kiugrást.

Mert látja, amikor a TiVo piacra dobta termékét, mindannyiunknak elmondták, mi van. Azt mondták: "Van egy termékünk, amely szünetelteti az élő tévéadást, kihagyja a reklámokat, visszatekeri az élő TV-t, és megjegyzi a nézési szokásait anélkül, hogy megkérdezné." A cinikus többség pedig azt mondta: "Nem hiszünk neked. Nincs rá szükségünk. Nem szeretjük. Megijesztesz minket."

Mi van, ha azt mondták volna: "Ha te olyan ember vagy, aki szereti teljes mértékben irányítani az életed minden területét, fiú, van-e termékünk a számodra. Megállítja az élő tévéadást, kihagyja a reklámokat, megjegyzi a nézési szokásaidat stb. stb.." Az emberek nem veszik meg azt, amit csinálsz; megveszik, hogy miért csinálod, és amit csinálsz, az egyszerűen bizonyítékul szolgál arra, hogy miben hiszel.

Most hadd mondjak egy sikeres példát az innováció diffúziójának törvényére. 1963 nyarán 250 000 ember jelent meg a washingtoni bevásárlóközpontban, hogy meghallgassa Dr. King beszédét. Nem küldtek ki meghívót, és nem volt weboldal a dátum ellenőrzésére. Hogyan csinálod? Nos, nem Dr. King volt az egyetlen ember Amerikában, aki nagyszerű szónok volt. Nem ő volt az egyetlen ember Amerikában, aki szenvedett a polgári jogok előtti Amerikában. Valójában néhány ötlete rossz volt. De volt egy ajándéka. Nem járta körül, hogy elmondja az embereknek, min kell változtatni Amerikában. Körbejárta, és elmondta az embereknek, hogy mit hisz. „Hiszek, hiszem, hiszek” – mondta az embereknek. És akik hittek abban, amiben ő hitt, felvették az ügyét, és magukévá tették, és elmondták az embereknek. És ezek közül néhányan olyan struktúrákat hoztak létre, hogy még több emberhez eljuttassák a szót. És lám, 250 000 ember jelent meg a megfelelő napon a megfelelő időben, hogy meghallgassa beszédét.

Hányan jelentek meg közülük neki? Nulla. Megjelentek magukért. Ezt hitték Amerikáról, ami miatt augusztus közepén Washingtonban nyolc órát utaztak egy buszon, hogy a napon álljanak. Ezt hitték, és nem a fekete kontra fehérről volt szó: a közönség 25%-a fehér volt.

Dr. King úgy vélte, hogy ezen a világon kétféle törvény létezik: azok, amelyeket egy felsőbb hatalom hoznak, és azok, amelyeket emberek. És addig nem fogunk igazságos világban élni, amíg az emberek által alkotott összes törvény nem lesz összhangban a felsőbb hatalom által hozott törvényekkel. Történt ugyanis, hogy a Polgárjogi Mozgalom volt a tökéletes dolog, hogy segítsen neki életre kelteni ügyét. Nem érte, hanem magunkért követtük. Egyébként ő tartotta a "Van egy álmom" beszédet, nem a "Van egy tervem" beszédet.

(Nevetés)

Hallgassa meg most a politikusokat átfogó, 12 pontos terveikkel. Nem inspirálnak senkit. Mert vannak vezetők, és vannak, akik vezetnek. A vezetők hatalmi vagy tekintélyi pozíciót töltenek be, de a vezetők inspirálnak minket. Akár egyénekről, akár szervezetekről van szó, mi követjük azokat, akik vezetnek, de nem azért, mert muszáj, hanem azért, mert mi akarjuk. Nem értük, hanem magunkért követjük azokat, akik vezetnek. És azok, akik a „miért”-el kezdik, képesek inspirálni a körülöttük lévőket, vagy megtalálni azokat, akik inspirálják őket.

Köszönöm szépen.