Com Els Grans líders Inspiren l'acció

Com s'explica quan les coses no surten com suposem? O millor, com s'explica quan altres són capaços d'aconseguir coses que semblen desafiar totes les suposicions? Per exemple: Per què Apple és tan innovadora? Any rere any, rere any, són més innovadors que tota la seva competència. I tanmateix, només són una empresa informàtica. Són com tots els altres. Tenen el mateix accés al mateix talent, les mateixes agències, els mateixos consultors, els mateixos mitjans. Aleshores, per què sembla que tenen alguna cosa diferent? Per què Martin Luther King va liderar el Moviment pels Drets Civils? No va ser l'únic home que va patir a l'Amèrica anterior als drets civils, i sens dubte no va ser l'únic gran orador del dia. Per què ell? I per què els germans Wright van ser capaços d'esbrinar el vol d'home controlat i motoritzat quan certament hi havia altres equips que estaven millor qualificats, millor finançats, i no van aconseguir el vol d'home motoritzat, i els germans Wright els van guanyar. Hi ha alguna cosa més en joc aquí.

Fa uns tres anys i mig vaig fer un descobriment. I aquest descobriment va canviar profundament la meva visió sobre com pensava que funcionava el món, i fins i tot va canviar profundament la manera en què opero en ell. Com a resultat, hi ha un patró. Com a resultat, tots els grans líders i organitzacions inspiradores del món, ja sigui Apple o Martin Luther King o els germans Wright, tots pensen, actuen i es comuniquen exactament de la mateixa manera. I és tot el contrari de tots els altres. Tot el que vaig fer va ser codificar-lo, i probablement és la idea més senzilla del món. Jo l'anomeno el cercle daurat.

Per què? Com? Què? Aquesta petita idea explica per què algunes organitzacions i alguns líders són capaços d'inspirar on altres no ho són. Permeteu-me definir els termes molt ràpidament. Cada persona, cada organització del planeta sap el que fan, al 100%. Alguns saben com ho fan, ja sigui la vostra proposta de valor diferenciada o el vostre procés propietari o el vostre USP. Però molt, molt poques persones o organitzacions saben per què fan el que fan. I amb "per què" no vull dir "treure beneficis". Això és un resultat. Sempre és un resultat. Amb "per què", vull dir: quin és el teu propòsit? Quina és la teva causa? Quina és la teva creença? Per què existeix la teva organització? Per què t'aixeques del llit al matí? I per què li hauria de preocupar algú? En conseqüència, la nostra manera de pensar, d'actuar, de comunicar-nos és de fora cap a dins, és evident. Passem del més clar al més borrós. Però els líders inspirats i les organitzacions inspirades, independentment de la seva mida, independentment de la seva indústria, pensen, actuen i es comuniquen des de dins cap a fora.

Permeteu-me que us posi un exemple. Jo faig servir Apple perquè són fàcils d'entendre i tothom ho entén. Si Apple fos com tots els altres, un missatge de màrqueting d'ells podria semblar així: "Fem ordinadors fantàstics. Estan ben dissenyats, són senzills d'utilitzar i fàcils d'utilitzar. Vols comprar-ne un?" "Eh." Així és com ens comuniquem la majoria de nosaltres. Així es fa la majoria de màrqueting i vendes, així ens comuniquem interpersonalment. Diem el que fem, diem com som diferents o millors i esperem algun tipus de comportament, una compra, un vot, alguna cosa així. Aquí teniu el nostre nou despatx d'advocats: tenim els millors advocats amb els clients més grans, sempre treballem per als nostres clients. Aquí teniu el nostre cotxe nou: té un gran consum de gasolina, té seients de cuir. Compra el nostre cotxe. Però és poc inspirador.

Així és com Apple es comunica realment. "Tot el que fem, creiem en desafiar l'statu quo. Creiem en pensar de manera diferent. La nostra manera de desafiar l'statu quo és fent que els nostres productes estiguin ben dissenyats, fàcils d'utilitzar i fàcils d'utilitzar. Simplement fem ordinadors fantàstics. Vols comprar-ne un?" Totalment diferent, oi? Estàs preparat per comprar-me un ordinador. Acabo d'invertir l'ordre de la informació. El que ens demostra és que la gent no compra el que fas tu; la gent compra per què ho fas.

Això explica per què cada persona d'aquesta habitació està perfectament còmoda comprant un ordinador d'Apple. Però també estem perfectament còmodes comprant un reproductor de MP3 d'Apple, un telèfon d'Apple o un DVR d'Apple. Com he dit abans, Apple només és una empresa informàtica. Res els distingeix estructuralment de cap dels seus competidors. Els seus competidors estan igualment qualificats per fer tots aquests productes. De fet, ho van intentar. Fa uns anys, Gateway va sortir amb televisors de pantalla plana. Estan eminentment qualificats per fer televisors de pantalla plana. Fa anys que fan monitors de pantalla plana. Ningú n'ha comprat cap. Dell va sortir amb reproductors MP3 i PDA, i fan productes de gran qualitat i poden fer productes perfectament ben dissenyats, i ningú no n'ha comprat. De fet, parlant-ne ara, ni tan sols ens imaginem comprar un reproductor de MP3 de Dell. Per què en compraríeu un a una empresa d'informàtica? Però ho fem cada dia. La gent no compra el que fas; compren per què ho fas. L'objectiu no és fer negocis amb tothom que necessiti el que tens. L'objectiu és fer negocis amb persones que creuen el que creus.

Aquí teniu la millor part: res del que us dic és la meva opinió. Tot es basa en els principis de la biologia. No la psicologia, la biologia. Si mireu una secció transversal del cervell humà, de dalt a baix, el cervell humà es divideix en tres components principals que es correlacionen perfectament amb el cercle daurat. El nostre cervell més nou, el nostre cervell Homo sapien, el nostre neocòrtex, es correspon amb el nivell "què". El neocòrtex és responsable de tot el nostre pensament i llenguatge racional i analític. Les dues seccions centrals formen el nostre cervell límbic, i el nostre cervell límbic és responsable de tots els nostres sentiments, com la confiança i la lleialtat. També és responsable de tot el comportament humà, de tota la presa de decisions, i no té capacitat de llenguatge.

En altres paraules, quan ens comuniquem des de l'exterior cap a dins, sí, la gent pot entendre grans quantitats d'informació complicada com ara característiques i avantatges i fets i xifres. Simplement no impulsa el comportament. Quan ens podem comunicar des de dins cap a fora, estem parlant directament amb la part del cervell que controla el comportament, i després permetem que la gent el racionalitzi amb les coses tangibles que diem i fem. D'aquí surten les decisions instintives. De vegades pots donar a algú tots els fets i xifres, i diuen: "Sé el que diuen tots els fets i detalls, però simplement no em sembla bé". Per què faríem servir aquest verb, no "sent" oi? Perquè la part del cervell que controla la presa de decisions no controla el llenguatge. El millor que podem reunir és: "No ho sé. Simplement no em sembla bé". O de vegades dius que lideres amb el cor o l'ànima. Odio explicar-te-ho, aquestes no són altres parts del cos que controlen el teu comportament. Tot passa aquí al teu cervell límbic, la part del cervell que controla la presa de decisions i no el llenguatge.

Però si no saps per què fas el que fas i la gent respon a per què fas el que fas, llavors com aconseguiràs que la gent et voti o et compri alguna cosa o, el que és més important, seràs lleial i voldrà ser part del que fas? L'objectiu no és només vendre a persones que necessiten el que tens; l'objectiu és vendre a persones que creuen el que creus. L'objectiu no és només contractar persones que necessiten feina; és contractar gent que creu el que tu creus. Sempre dic que, ja saps, si contractes gent només perquè puguin fer una feina, treballaran pels teus diners, però si creuen el que creus, treballaran per a tu amb sang, suor i llàgrimes. En cap altre lloc hi ha un millor exemple que amb els germans Wright.

La majoria de la gent no sap sobre Samuel Pierpont Langley. I a principis del segle XX, la recerca del vol de l'home motoritzat era com el punt com del dia. Tothom ho intentava. I Samuel Pierpont Langley havia de ser, el que suposem, la recepta de l'èxit. Encara ara, pregunteu a la gent: "Per què va fallar el vostre producte o per què va fallar la vostra empresa?" i la gent sempre et dóna la mateixa permutació de les mateixes tres coses: poc majúscules, gent equivocada, males condicions del mercat. Sempre són les mateixes tres coses, així que explorem-ho. Samuel Pierpont Langley va rebre 50.000 dòlars pel Departament de Guerra per esbrinar aquesta màquina voladora. Els diners no van ser cap problema. Va ocupar un seient a Harvard i va treballar a l'Smithsonian i estava molt ben connectat; coneixia totes les grans ments del dia. Va contractar les millors ments que els diners podien trobar i les condicions del mercat eren fantàstiques. El New York Times el va seguir per tot arreu, i tothom estava recolzant en Langley. Aleshores, com és que no hem sentit mai a parlar de Samuel Pierpont Langley?

A uns centenars de milles de distància a Dayton, Ohio, Orville i Wilbur Wright, no tenien res del que considerem que és la recepta de l'èxit. No tenien diners; van pagar el seu somni amb els ingressos de la seva botiga de bicicletes; ni una sola persona de l'equip dels germans Wright va tenir estudis universitaris, ni tan sols Orville o Wilbur; i The New York Times els va seguir per enlloc.

La diferència era que Orville i Wilbur eren impulsats per una causa, per un propòsit, per una creença. Creien que si podien esbrinar aquesta màquina voladora, canviaria el curs del món. Samuel Pierpont Langley era diferent. Volia ser ric, i volia ser famós. Ell buscava el resultat. Ell buscava les riqueses. I mireu què va passar. La gent que creia en el somni dels germans Wright va treballar amb ells amb sang, suor i llàgrimes. Els altres només treballaven pel sou. Expliquen històries de com cada vegada que els germans Wright sortien, haurien d'agafar cinc jocs de peces, perquè és el nombre de vegades que estavellaven abans de sopar.

I, finalment, el 17 de desembre de 1903, els germans Wright van agafar el vol, i ningú no hi havia ni tan sols per experimentar-ho. Ho vam saber uns dies després. I una prova més que Langley estava motivat per una cosa equivocada: el dia que els germans Wright van agafar el vol, va renunciar. Podria haver dit: "Aquest és un descobriment increïble, nois, i milloraré la vostra tecnologia", però no ho va fer. No va ser el primer, no es va fer ric, no es va fer famós, així que va renunciar.

La gent no compra el que fas; compren per què ho fas. Si parles del que creus, atrauràs aquells que creuen el que creus.

Però, per què és important atraure aquells que creuen el que creus? Una cosa que es diu llei de difusió de la innovació, si no coneixes la llei, coneixes la terminologia. El primer 2,5% de la nostra població són els nostres innovadors. El proper 13,5% de la nostra població són els nostres primers adoptants. El següent 34% són la vostra majoria primerenca, la vostra majoria tardana i els vostres retardats. L'únic motiu pel qual aquestes persones compren telèfons tàctils és perquè ja no podeu comprar telèfons rotatius.

(Rialles)

Tots ens asseiem en diversos llocs en diferents moments d'aquesta escala, però el que ens diu la llei de difusió de la innovació és que si voleu l'èxit del mercat massiu o l'acceptació d'una idea en el mercat massiu, no podeu tenir-la fins que no aconseguiu aquest punt d'inflexió entre el 15 i el 18 per cent de penetració del mercat, i aleshores el sistema s'apunta. M'encanta preguntar a les empreses: "Quina és la teva conversió en negocis nous?" Els encanta dir-vos: "És al voltant del 10 per cent", amb orgull. Bé, podeu enganxar més del 10% dels clients. Tots tenim al voltant d'un 10% que simplement "ho entenen". Així els descrivim, oi? Això és com aquella sensació intestinal: "Oh, simplement ho entenen".

El problema és: com trobeu els que ho aconsegueixen abans de fer negocis versus els que no ho aconsegueixen? Així que és aquí, aquest petit buit que has de tancar, com l'anomena Jeffrey Moore, "Crossing the Chasm", perquè, veus, la majoria primerenca no intentarà alguna cosa fins que algú altre ho hagi provat primer. I aquests nois, els innovadors i els primers adoptants, se senten còmodes prenent aquestes decisions instintives. està disponible. Aquestes són les persones que van fer cua durant sis hores per comprar un iPhone quan van sortir per primera vegada, quan podríeu haver comprat un de la prestatgeria la setmana vinent. Aquestes són les persones que van gastar 40.000 dòlars en televisors de pantalla plana quan van sortir per primera vegada, tot i que la tecnologia era deficient. I, per cert, no ho van fer perquè la tecnologia era molt gran; ho van fer per ells mateixos. És perquè volien ser els primers. La gent no compra el que fas tu; compren per què ho fas i el que fas simplement demostra el que creus. De fet, la gent farà les coses que demostren el que creuen. La raó per la qual aquella persona va comprar l'iPhone en les primeres sis hores, va fer cua durant sis hores, va ser pel que creien sobre el món i com volia que tothom els veiés: van ser els primers. La gent no compra el que fas tu; compren per què ho fas.

Permeteu-me, doncs, donar-vos un exemple famós, un famós fracàs i un famós èxit de la llei de difusió de la innovació. Primer, el famós fracàs. És un exemple comercial. Com hem dit abans, la recepta de diners successis i les persones adequades i les condicions de mercat adequades. Aleshores hauríeu de tenir èxit. Mira TiVo. Des que TiVo va sortir fa uns vuit o nou anys fins a l'actualitat, són el producte únic de més alta qualitat del mercat, sense cap dubte, no hi ha cap disputa. Estaven molt ben finançats. Les condicions del mercat eren fantàstiques. Vull dir, utilitzem TiVo com a verb. Tinc coses de TiVo al meu tros de brossa DVR Time Warner tot el temps.

(Rialles)

Però TiVo és un fracàs comercial. No han guanyat mai diners. I quan van sortir a la borsa, les seves accions estaven a uns 30 o 40 dòlars i després van caure en picat, i mai no s'han cotitzat per sobre de 10. De fet, no crec que ni tan sols es cotitzin per sobre de sis, excepte per un parell de petits pics.

Perquè veus, quan TiVo va llançar el seu producte, ens van explicar tot el que tenien. Van dir: "Tenim un producte que posa en pausa la televisió en directe, s'omet anuncis, rebobina la televisió en directe i memoritza els vostres hàbits de visualització sense ni tan sols demanar-ho". I la majoria cínica va dir: "No et creiem. No ens cal. No ens agrada. Ens estàs espantant".

I si haguessin dit: "Si ets el tipus de persona a qui li agrada tenir un control total sobre tots els aspectes de la teva vida, noi, tenim un producte per a tu? Atura la televisió en directe, salta anuncis, memoritza els teus hàbits de visualització, etc., etc.". La gent no compra el que fas; compren per què ho fas, i el que fas simplement serveix com a prova del que creus.

Ara permeteu-me donar-vos un exemple d'èxit de la llei de difusió de la innovació. L'estiu de 1963, 250.000 persones es van presentar al centre comercial de Washington per escoltar parlar el doctor King. No van enviar cap invitació i no hi havia cap lloc web per comprovar la data. Com ho fas? Bé, el doctor King no era l'únic home d'Amèrica que era un gran orador. No va ser l'únic home a Amèrica que va patir en una Amèrica anterior als drets civils. De fet, algunes de les seves idees eren dolentes. Però tenia un regal. No va anar dient a la gent què havia de canviar a Amèrica. Va donar una volta i va dir a la gent el que creia. "Crec, crec, crec", va dir a la gent. I la gent que creia el que ell creia va prendre la seva causa, la van fer seva, i ho van dir a la gent. I algunes d'aquestes persones van crear estructures per fer arribar la veu a encara més gent. I vet aquí, 250.000 persones es van presentar el dia correcte en el moment adequat per escoltar-lo parlar.

Quants d'ells es van presentar per ell? Zero. Es van presentar per ells mateixos. És el que creien d'Amèrica el que els va fer viatjar en un autobús durant vuit hores per estar al sol a Washington a mitjans d'agost. És el que creien, i no es tractava de negre versus blanc: el 25% del públic era blanc.

El doctor King creia que hi ha dos tipus de lleis en aquest món: les que són fetes per una autoritat superior i les que són fetes pels homes. I fins que totes les lleis fetes pels homes siguin coherents amb les lleis fetes per l'autoritat superior no viurem en un món just. Va donar la casualitat que el Moviment pels Drets Civils era la cosa perfecta per ajudar-lo a donar vida a la seva causa. Nosaltres vam seguir, no per ell, sinó per nosaltres mateixos. Per cert, va pronunciar el discurs "Tinc un somni", no el discurs "Tinc un pla".

(Rialles)

Escolteu els polítics ara, amb els seus plans complets de 12 punts. No inspiren ningú. Perquè hi ha líders i n'hi ha que lideren. Els líders tenen una posició de poder o autoritat, però els que lideren ens inspiren. Ja siguin persones o organitzacions, seguim els que lideren, no perquè ho hem de fer, sinó perquè volem. Seguim els que lideren, no per ells, sinó per a nosaltres mateixos. I són els que comencen amb "per què" els que tenen la capacitat d'inspirar als que els envolten o trobar altres que els inspirin.

Moltes gràcies.