Harika Liderler Eyleme Nasıl İlham Verir?

İşler varsaydığımız gibi gitmediğinde bunu nasıl açıklarsınız? Ya da daha iyisi, başkaları tüm varsayımlara meydan okuyan şeyler başardığında bunu nasıl açıklarsınız? Örneğin: Apple neden bu kadar yenilikçi? Yıl geçtikçe, yıl geçtikçe, tüm rakiplerinden daha yenilikçi oluyorlar. Ve yine de, onlar sadece bir bilgisayar şirketi. Onlar da tıpkı herkes gibi. Aynı yeteneğe, aynı ajanslara, aynı danışmanlara, aynı medyaya aynı erişime sahipler. Öyleyse neden farklı bir şeye sahipmiş gibi görünüyorlar? Neden Martin Luther King Sivil Haklar Hareketi'ne öncülük etti? Sivil haklar öncesi Amerika'da acı çeken tek kişi o değildi ve kesinlikle o günün tek büyük hatibi de değildi. Neden o? Ve neden Wright kardeşler, kesinlikle daha nitelikli, daha iyi finanse edilen diğer ekipler varken kontrollü, motorlu insan uçuşunu çözebildiler -- ve onlar motorlu insan uçuşunu başaramadılar ve Wright kardeşler onlardan önce davrandı. Burada başka bir şey daha var.

Yaklaşık üç buçuk yıl önce bir keşifte bulundum. Ve bu keşif, dünyanın nasıl işlediğine dair görüşümü kökten değiştirdi ve hatta içinde faaliyet gösterme biçimimi bile kökten değiştirdi. Ortaya çıktığı üzere, bir düzen var. Ortaya çıktığı üzere, dünyadaki tüm büyük ilham verici liderler ve organizasyonlar, ister Apple, ister Martin Luther King veya Wright kardeşler olsun, hepsi aynı şekilde düşünüyor, hareket ediyor ve iletişim kuruyor. Ve bu, diğer herkesin tam tersi. Tek yaptığım bunu kodlamaktı ve muhtemelen dünyanın en basit fikri. Ben buna altın çember diyorum.

Neden? Nasıl? Ne? Bu küçük fikir, bazı kuruluşların ve bazı liderlerin diğerlerinin yapamadığı yerde ilham verebilmelerinin nedenini açıklıyor. Terimleri çok hızlı bir şekilde tanımlayayım. Gezegendeki her bir kişi, her bir kuruluş ne yaptığını yüzde 100 biliyor. Bazıları bunu nasıl yaptığını biliyor, buna farklılaştırılmış değer öneriniz, tescilli süreciniz veya USP'niz deyin. Ancak çok, çok az kişi veya kuruluş ne yaptıklarını neden yaptıklarını biliyor. Ve "neden" derken "kar elde etmek" demek istemiyorum. Bu bir sonuçtur. Her zaman bir sonuçtur. "Neden" derken şunu kastediyorum: Amacınız nedir? Davanız nedir? İnancınız nedir? Kuruluşunuz neden var? Sabahları neden yataktan kalkıyorsunuz? Ve neden kimse umursamalı? Sonuç olarak, düşünme, davranma ve iletişim kurma biçimimiz dışarıdan içeriye doğrudur, açıktır. En net şeyden en belirsiz şeye doğru gidiyoruz. Ancak ilham alan liderler ve ilham alan kuruluşlar, büyüklükleri veya sektörleri ne olursa olsun, içeriden dışarıya doğru düşünür, hareket eder ve iletişim kurarlar.

Size bir örnek vereyim. Apple'ı kullanıyorum çünkü anlaşılması kolay ve herkes anlıyor. Apple herkes gibi olsaydı, onlardan gelen bir pazarlama mesajı şöyle olurdu: "Harika bilgisayarlar üretiyoruz. Güzel tasarlanmış, kullanımı basit ve kullanıcı dostu. Bir tane satın almak ister misiniz?" "Eh işte." Çoğumuz böyle iletişim kuruyoruz. Pazarlama ve satışların çoğu böyle yapılır, kişiler arası iletişimimiz böyledir. Ne yaptığımızı söyleriz, nasıl farklı veya daha iyi olduğumuzu söyleriz ve bir tür davranış, bir satın alma, bir oy, bunun gibi bir şey bekleriz. İşte yeni hukuk firmamız: En büyük müvekkillere sahip en iyi avukatlara sahibiz, müvekkillerimiz için her zaman performans gösteririz. İşte yeni arabamız: Çok iyi yakıt tüketimine sahip, deri koltukları var. Arabamızı satın alın. Ama ilham vermiyor.

Apple'ın aslında nasıl iletişim kurduğunu anlatalım. "Yaptığımız her şeyde, statükoya meydan okumaya inanıyoruz. Farklı düşünmeye inanıyoruz. Statükoya meydan okumamızın yolu, ürünlerimizi güzelce tasarlanmış, kullanımı kolay ve kullanıcı dostu hale getirmektir. Sadece harika bilgisayarlar üretiyoruz. Bir tane satın almak ister misiniz?" Tamamen farklı, değil mi? Benden bir bilgisayar satın almaya hazırsınız. Sadece bilgilerin sırasını tersine çevirdim. Bize kanıtladığı şey, insanların ne yaptığınızı satın almadığı; neden yaptığınızı satın aldığıdır.

Bu, bu odadaki her bir kişinin Apple'dan bilgisayar satın almaktan neden bu kadar rahat olduğunu açıklıyor. Ama biz aynı zamanda Apple'dan bir MP3 çalar, Apple'dan bir telefon veya Apple'dan bir DVR satın almaktan da oldukça rahatız. Daha önce de söylediğim gibi, Apple sadece bir bilgisayar şirketi. Onları yapısal olarak rakiplerinden ayıran hiçbir şey yok. Rakipleri de tüm bu ürünleri üretmeye eşit derecede yetkili. Aslında denediler. Birkaç yıl önce, Gateway düz ekran televizyonlar çıkardı. Düz ekran televizyonlar üretmeye fazlasıyla yetkili. Yıllardır düz ekran monitörler üretiyorlar. Kimse satın almadı. Dell, MP3 çalarlar ve PDA'lar çıkardı ve harika kalitede ürünler üretiyorlar ve mükemmel şekilde tasarlanmış ürünler üretebiliyorlar -- ve kimse satın almadı. Aslında, şimdi bundan bahsederken, Dell'den bir MP3 çalar satın almayı hayal bile edemiyoruz. Neden bir bilgisayar şirketinden satın alasınız ki? Ama bunu her gün yapıyoruz. İnsanlar ne yaptığınızı satın almıyor; neden yaptığınızı satın alıyorlar. Amaç, sahip olduğunuz şeye ihtiyaç duyan herkesle iş yapmak değil. Amaç, sizin inandığınıza inanan insanlarla iş yapmaktır.

İşte en iyi kısım: Size söylediklerimin hiçbiri benim fikrim değil. Hepsi biyolojinin ilkelerine dayanıyor. Psikolojiye değil, biyolojiye. İnsan beyninin enine kesitine yukarıdan aşağıya bakarsanız, insan beyni aslında altın çemberle mükemmel bir şekilde ilişkili olan üç ana bileşene ayrılmıştır. En yeni beynimiz, Homo sapien beynimiz, neokorteksimiz, "ne" seviyesine karşılık gelir. Neokorteks tüm rasyonel ve analitik düşüncelerimizden ve dilimizden sorumludur. Ortadaki iki bölüm limbik beyinlerimizi oluşturur ve limbik beyinlerimiz güven ve sadakat gibi tüm duygularımızdan sorumludur. Ayrıca tüm insan davranışlarından, tüm karar alma süreçlerinden sorumludur ve dil kapasitesi yoktur.

Başka bir deyişle, dışarıdan içeriye doğru iletişim kurduğumuzda, evet, insanlar özellikler, faydalar, gerçekler ve rakamlar gibi çok miktarda karmaşık bilgiyi anlayabilirler. Bu sadece davranışı yönlendirmez. İçeriden dışarıya doğru iletişim kurabildiğimizde, davranışı kontrol eden beynin parçasıyla doğrudan konuşuyoruz ve sonra insanların bunu söylediğimiz ve yaptığımız somut şeylerle mantıklı hale getirmelerine izin veriyoruz. İçgüdüsel kararlar buradan gelir. Bazen birine tüm gerçekleri ve rakamları verebilirsiniz ve onlar, "Tüm gerçeklerin ve ayrıntıların ne söylediğini biliyorum, ancak doğru gelmiyor." derler. Neden bu fiili kullanalım, doğru gelmiyor? Çünkü karar vermeyi kontrol eden beynin parçası dili kontrol etmez. Yapabildiğimiz en iyi şey, "Bilmiyorum. Doğru gelmiyor." olur. Ya da bazen kalbinizle veya ruhunuzla liderlik ettiğinizi söylersiniz. Size kötü haber vermekten nefret ediyorum, davranışınızı kontrol eden diğer vücut parçaları değil. Her şey limbik beyninizde, yani karar vermeyi kontrol eden ve dili kontrol etmeyen beyninizin bir bölümünde gerçekleşiyor.

Ama neden yaptığınızı bilmiyorsanız ve insanlar neden yaptığınızı yaptığınıza karşılık veriyorsa, o zaman insanların size oy vermesini, sizden bir şey satın almasını veya daha da önemlisi sadık olmalarını ve yaptığınız şeyin bir parçası olmak istemelerini nasıl sağlayacaksınız? Amaç sadece sahip olduğunuz şeye ihtiyacı olan insanlara satış yapmak değil; amaç sizin inandığınıza inanan insanlara satış yapmaktır. Amaç sadece işe ihtiyacı olan insanları işe almak değil; sizin inandığınıza inanan insanları işe almaktır. Her zaman derim ki, bilirsiniz, insanları sadece bir işi yapabildikleri için işe alırsanız, sizin paranız için çalışırlar; ancak sizin inandığınıza inanırlarsa, kan, ter ve gözyaşlarıyla sizin için çalışırlar. Wright kardeşlerden daha iyi bir örnek başka hiçbir yerde yoktur.

Çoğu kişi Samuel Pierpont Langley'i bilmez. Ve 20. yüzyılın başlarında, motorlu insan uçuşu arayışı o günün dot com'u gibiydi. Herkes bunu deniyordu. Ve Samuel Pierpont Langley, varsaydığımız gibi, başarının reçetesine sahipti. Şimdi bile, insanlara "Ürününüz veya şirketiniz neden başarısız oldu?" diye sorarsanız, insanlar size her zaman aynı üç şeyin aynı kombinasyonunu verir: yetersiz sermaye, yanlış insanlar, kötü piyasa koşulları. Her zaman aynı üç şeydir, o yüzden bunu inceleyelim. Samuel Pierpont Langley'e bu uçan makineyi çözmesi için Savaş Bakanlığı tarafından 50.000 dolar verildi. Para sorun değildi. Harvard'da bir koltuk sahibiydi ve Smithsonian'da çalışıyordu ve son derece iyi bağlantıları vardı; o günün tüm büyük beyinlerini tanıyordu. Paranın bulabileceği en iyi beyinleri işe aldı ve piyasa koşulları harikaydı. New York Times onu her yerde takip ediyordu ve herkes Langley'i destekliyordu. Peki neden Samuel Pierpont Langley'in adını hiç duymadık?

Ohio'daki Dayton'da birkaç yüz mil ötede, Orville ve Wilbur Wright, başarının reçetesi olarak kabul ettiğimiz hiçbir şeye sahip değillerdi. Paraları yoktu; hayallerini bisiklet dükkanlarından elde ettikleri gelirle ödediler; Wright kardeşlerin takımındaki tek bir kişi bile üniversite eğitimi almadı, Orville ve Wilbur bile; ve The New York Times onları hiçbir yerde takip etmedi.

Aradaki fark, Orville ve Wilbur'un bir dava, bir amaç ve bir inanç tarafından yönlendirilmeleriydi. Bu uçan makineyi çözebilirlerse dünyanın gidişatını değiştireceğine inanıyorlardı. Samuel Pierpont Langley farklıydı. Zengin olmak istiyordu ve ünlü olmak istiyordu. Sonucun peşindeydi. Zenginliğin peşindeydi. Ve işte bakın, ne oldu. Wright kardeşlerin hayaline inanan insanlar kan, ter ve gözyaşlarıyla onlarla çalıştı. Diğerleri sadece maaş çeki için çalıştı. Wright kardeşlerin her dışarı çıktıklarında beş set parça almak zorunda olduklarını, çünkü akşam yemeğinden önce kaç kez düştüklerini anlattılar.

Ve sonunda, 17 Aralık 1903'te Wright kardeşler uçtu ve bunu deneyimleyecek kimse yoktu. Bunu birkaç gün sonra öğrendik. Ve Langley'nin yanlış şeyden motive olduğuna dair bir kanıt daha: Wright kardeşlerin uçtuğu gün, o bıraktı. "Bu inanılmaz bir keşif, çocuklar ve teknolojinizi geliştireceğim," diyebilirdi, ama yapmadı. İlk değildi, zengin olmadı, ünlü olmadı, bu yüzden bıraktı.

İnsanlar ne yaptığınızı satın almaz; neden yaptığınızı satın alırlar. İnandığınız şey hakkında konuşursanız, inandığınız şeye inananları kendinize çekersiniz.

Ama sizin inandığınıza inananları çekmek neden önemlidir? Yeniliğin yayılma yasası denen bir şey var, yasayı bilmiyorsanız terminolojisini biliyorsunuzdur. Nüfusumuzun ilk %2,5'i yenilikçilerimizdir. Nüfusumuzun sonraki %13,5'i erken benimseyenlerimizdir. Sonraki %34'ü erken çoğunluğunuz, geç çoğunluğunuz ve geride kalanlarınızdır. Bu insanların tuşlu telefonlar satın almasının tek nedeni artık döner telefon satın alamamanızdır.

(Gülüşmeler)

Hepimiz bu ölçekte çeşitli zamanlarda çeşitli yerlerde oturuyoruz, ancak inovasyonun yayılma yasası bize şunu söylüyor: Bir fikrin kitlesel pazarda başarılı olmasını veya kitlesel pazarda kabul görmesini istiyorsanız, %15 ila %18 pazar penetrasyonu arasındaki bu dönüm noktasına ulaşana kadar bunu elde edemezsiniz ve ardından sistem çöker. İşletmelere "Yeni işte dönüşümünüz nedir?" diye sormayı seviyorum. Size gururla "Yaklaşık %10" demeyi severler. Eh, müşterilerin %10'unu alt edebilirsiniz. Hepimizin "anlayan" yaklaşık %10'u vardır. Onları böyle tanımlıyoruz, değil mi? Bu, "Oh, onlar anlıyor" gibi bir içgüdüsel his.

Sorun şu: İş yapmadan önce anlayanları ve anlamayanları nasıl buluyorsunuz? Yani Jeffrey Moore'un "Uçurumun Ötesine Geçmek" dediği gibi, kapatmanız gereken bu küçük boşluk bu -- çünkü, görüyorsunuz, erken çoğunluk bir başkası önce deneyene kadar bir şeyi denemeyecek. Ve bu adamlar, yenilikçiler ve erken benimseyenler, bu içgüdüsel kararları alma konusunda rahatlar. Dünya hakkında inandıkları şeylere göre yönlendirilen sezgisel kararlar alma konusunda daha rahatlar ve sadece hangi ürünün mevcut olduğuna göre değil. Bunlar, ilk çıktığında bir iPhone satın almak için altı saat kuyrukta bekleyen insanlar, bir sonraki hafta raflardan satın alabileceğiniz halde. Bunlar, teknoloji standartların altında olmasına rağmen ilk çıktığında düz ekran televizyonlara 40.000 dolar harcayan insanlar. Ve bu arada, bunu teknoloji çok iyi olduğu için yapmadılar; bunu kendileri için yaptılar. Bunun nedeni, ilk olmak istemeleriydi. İnsanlar sizin yaptığınızı satın almaz; neden yaptığınızı satın alırlar ve yaptığınız şey sadece inandığınızı kanıtlar. Aslında, insanlar inandıklarını kanıtlayan şeyleri yaparlar. O kişinin ilk altı saat içinde iPhone'u satın almasının, altı saat boyunca sırada beklemesinin nedeni, dünya hakkında inandıkları şey ve herkesin onları nasıl görmesini istedikleriydi: Onlar ilkti. İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar; neden yaptığınızı satın alırlar.

O halde size yeniliğin yayılma yasasının ünlü bir örneğini, ünlü bir başarısızlığını ve ünlü bir başarısını vereyim. Önce ünlü başarısızlık. Bu ticari bir örnek. Daha önce de söylediğimiz gibi, başarının reçetesi para, doğru insanlar ve doğru piyasa koşullarıdır. O zaman başarılı olmalısınız. TiVo'ya bakın. TiVo'nun yaklaşık sekiz veya dokuz yıl önce piyasaya sürülmesinden bu güne kadar, tartışmasız piyasadaki en yüksek kaliteli üründür. Son derece iyi finanse edilmişlerdi. Piyasa koşulları harikaydı. Yani, TiVo'yu fiil olarak kullanıyoruz. Ben her zaman hurda Time Warner DVR'ımda TiVo'yla bir şeyler kaydederim.

(Gülüşmeler)

Ama TiVo ticari bir başarısızlık. Hiçbir zaman para kazanamadılar. Ve halka arz edildiklerinde, hisseleri yaklaşık 30 veya 40 dolardı ve sonra düştü ve hiçbir zaman 10'un üzerine çıkmadı. Aslında, birkaç küçük yükseliş dışında, altı doların üzerine çıktığını bile sanmıyorum.

Çünkü TiVo ürünlerini piyasaya sürdüğünde, bize sahip oldukları her şeyi anlattılar. "Canlı TV'yi durduran, reklamları atlayan, canlı TV'yi geri saran ve siz sormadan bile izleme alışkanlıklarınızı ezberleyen bir ürünümüz var." dediler. Ve alaycı çoğunluk, "Size inanmıyoruz. Buna ihtiyacımız yok. Bundan hoşlanmıyoruz. Bizi korkutuyorsunuz." dedi.

Ya şöyle deselerdi: "Hayatınızın her yönü üzerinde tam kontrole sahip olmayı seven biriyseniz, sizin için bir ürünümüz var. Canlı TV'yi durdurur, reklamları atlar, izleme alışkanlıklarınızı ezberler, vb., vb." İnsanlar ne yaptığınızı satın almaz; neden yaptığınızı satın alır ve yaptığınız şey yalnızca inandığınız şeyin kanıtı olarak hizmet eder.

Şimdi size inovasyonun yayılma yasasının başarılı bir örneğini vereyim. 1963 yazında, Dr. King'in konuşmasını dinlemek için Washington'daki alışveriş merkezine 250.000 kişi geldi. Hiçbir davetiye göndermediler ve tarihi kontrol etmek için bir web sitesi de yoktu. Bunu nasıl yapıyorsunuz? Pekala, Dr. King Amerika'da harika bir hatip olan tek kişi değildi. Sivil haklar öncesi Amerika'da acı çeken tek kişi de o değildi. Aslında, fikirlerinden bazıları kötüydü. Ama bir yeteneği vardı. Amerika'da neyin değişmesi gerektiğini insanlara anlatarak dolaşmıyordu. İnsanlara inandıklarını anlatıyordu. "İnanıyorum, inanıyorum, inanıyorum," diyordu insanlara. Ve onun inandığına inanan insanlar onun davasını aldılar ve bunu kendilerine mal ettiler ve insanlara anlattılar. Ve bu insanlardan bazıları daha fazla insana duyurmak için yapılar kurdular. Ve işte, 250.000 kişi doğru günde, doğru zamanda onu dinlemek için geldi.

Kaç tanesi onun için geldi? Sıfır. Kendileri için geldiler. Ağustos ortasında Washington'da güneşin altında sekiz saat boyunca otobüste durmalarına sebep olan şey Amerika hakkında inandıklarıydı. İnandıkları şeydi ve bu siyahlar ile beyazlar arasında bir çekişme değildi: Seyircilerin %25'i beyazdı.

Dr. King, bu dünyada iki tür yasa olduğuna inanıyordu: daha yüksek bir otorite tarafından yapılanlar ve insanlar tarafından yapılanlar. Ve insanlar tarafından yapılan tüm yasalar daha yüksek otorite tarafından yapılan yasalarla tutarlı olana kadar adil bir dünyada yaşamayacağız. Sivil Haklar Hareketi'nin onun davasını hayata geçirmesine yardımcı olmak için mükemmel bir şey olması tesadüf değildi. Biz onu takip ettik, onun için değil, kendimiz için. Bu arada, "Bir hayalim var" konuşmasını yaptı, "Bir planım var" konuşmasını değil.

(Gülüşmeler)

Şimdi politikacıları dinleyin, kapsamlı 12 maddelik planlarıyla. Kimseye ilham vermiyorlar. Çünkü liderler ve liderlik edenler var. Liderler bir güç veya otorite pozisyonuna sahipler, ancak liderlik edenler bize ilham veriyor. İster bireyler ister kuruluşlar olsun, liderlik edenleri takip ediyoruz, mecbur olduğumuz için değil, istediğimiz için. Liderlik edenleri takip ediyoruz, onlar için değil, kendimiz için. Ve "neden" ile başlayanlar, etraflarındakilere ilham verme veya kendilerine ilham veren başkalarını bulma yeteneğine sahip olanlardır.

Çok teşekkür ederim.