Hvordan Store Ledere Inspirerer Til Handling

Hvordan forklarer du, når tingene ikke går, som vi antager? Eller bedre, hvordan forklarer du, når andre er i stand til at opnå ting, der synes at trodse alle antagelserne? For eksempel: Hvorfor er Apple så innovativt? År efter år, efter år, er de mere innovative end alle deres konkurrenter. Og alligevel er de bare et computerfirma. De er ligesom alle andre. De har den samme adgang til det samme talent, de samme bureauer, de samme konsulenter, de samme medier. Hvorfor er det så, at de ser ud til at have noget andet? Hvorfor er det, at Martin Luther King ledede borgerrettighedsbevægelsen? Han var ikke den eneste mand, der led i Amerika før borgerrettighederne, og han var bestemt ikke den eneste store taler på dagen. Hvorfor ham? Og hvorfor er det, at Wright-brødrene var i stand til at finde ud af kontrolleret, drevet mandsflyvning, når der helt sikkert var andre hold, der var bedre kvalificerede, bedre finansierede - og de opnåede ikke powered man-flugt, og Wright-brødrene slog dem til det. Der er noget andet på spil her.

For omkring tre et halvt år siden gjorde jeg en opdagelse. Og denne opdagelse ændrede dybt mit syn på, hvordan jeg troede, verden fungerede, og den ændrede endda dybtgående måden, hvorpå jeg opererer i den. Som det viser sig, er der et mønster. Det viser sig, at alle de store inspirerende ledere og organisationer i verden, hvad enten det er Apple eller Martin Luther King eller Wright-brødrene, tænker, handler og kommunikerer alle på nøjagtig samme måde. Og det er det stik modsatte af alle andre. Alt jeg gjorde var at kodificere det, og det er nok verdens enkleste idé. Jeg kalder det den gyldne cirkel.

Hvorfor? Hvordan? Hvad? Denne lille idé forklarer, hvorfor nogle organisationer og nogle ledere er i stand til at inspirere, hvor andre ikke er. Lad mig hurtigt definere begreberne. Hver enkelt person, hver enkelt organisation på planeten ved, hvad de gør, 100 procent. Nogle ved, hvordan de gør det, uanset om du kalder det dit differentierede værdiforslag eller din proprietære proces eller din USP. Men meget, meget få mennesker eller organisationer ved, hvorfor de gør, som de gør. Og med "hvorfor" mener jeg ikke "at tjene penge." Det er et resultat. Det er altid et resultat. Med "hvorfor" mener jeg: Hvad er dit formål? Hvad er din årsag? Hvad er din tro? Hvorfor eksisterer din organisation? Hvorfor står du ud af sengen om morgenen? Og hvorfor skulle nogen bekymre sig? Som et resultat er den måde, vi tænker, vi handler på, den måde, vi kommunikerer på, udefra og ind, det er indlysende. Vi går fra det klareste til det mest uklare. Men de inspirerede ledere og de inspirerede organisationer – uanset deres størrelse, uanset deres branche – tænker, handler og kommunikerer alle indefra og ud.

Lad mig give dig et eksempel. Jeg bruger Apple, fordi de er nemme at forstå, og alle forstår dem. Hvis Apple var som alle andre, kunne et marketingbudskab fra dem lyde sådan her: "Vi laver fantastiske computere. De er smukt designet, nemme at bruge og brugervenlige. Vil du købe en?" "Meh." Det er sådan, de fleste af os kommunikerer. Det er sådan det meste marketing og salg foregår, det er sådan vi kommunikerer indbyrdes. Vi siger, hvad vi gør, vi siger, hvordan vi er anderledes eller bedre, og vi forventer en form for adfærd, et køb, en stemme, sådan noget. Her er vores nye advokatkontor: Vi har de bedste advokater med de største klienter, vi udfører altid for vores klienter. Her er vores nye bil: Den får store benzin-kilometer, den har lædersæder. Køb vores bil. Men det er uinspirerende.

Her er hvordan Apple rent faktisk kommunikerer. "Alt, hvad vi gør, tror vi på at udfordre status quo. Vi tror på at tænke anderledes. Måden vi udfordrer status quo på er ved at gøre vores produkter smukt designet, enkle at bruge og brugervenlige. Vi laver tilfældigvis fantastiske computere. Vil du købe en?" Helt anderledes, ikke? Du er klar til at købe en computer af mig. Jeg har lige ændret rækkefølgen af ​​oplysningerne. Hvad det beviser for os er, at folk ikke køber det, du laver; folk køber, hvorfor du gør det.

Dette forklarer, hvorfor hver enkelt person i dette rum er helt tryg ved at købe en computer fra Apple. Men vi er også helt trygge ved at købe en MP3-afspiller fra Apple eller en telefon fra Apple eller en DVR fra Apple. Som jeg sagde før, er Apple bare et computerfirma. Intet adskiller dem strukturelt fra nogen af ​​deres konkurrenter. Deres konkurrenter er lige kvalificerede til at fremstille alle disse produkter. Faktisk prøvede de. For et par år siden kom Gateway med fladskærms-tv. De er eminent kvalificerede til at lave fladskærms-tv. De har lavet fladskærme i årevis. Ingen købte en. Dell kom ud med MP3-afspillere og PDA'er, og de laver produkter af høj kvalitet, og de kan lave perfekt veldesignede produkter - og ingen har købt en. Faktisk, når vi taler om det nu, kan vi ikke engang forestille os at købe en MP3-afspiller fra Dell. Hvorfor ville du købe en fra et computerfirma? Men vi gør det hver dag. Folk køber ikke, hvad du gør; de køber, hvorfor du gør det. Målet er ikke at gøre forretninger med alle, der har brug for det, du har. Målet er at gøre forretninger med folk, der tror på det, du tror.

Her er den bedste del: Intet af det, jeg fortæller dig, er min mening. Det hele er baseret på biologiens principper. Ikke psykologi, biologi. Hvis du ser på et tværsnit af den menneskelige hjerne, fra toppen og ned, er den menneskelige hjerne faktisk opdelt i tre hovedkomponenter, der korrelerer perfekt med den gyldne cirkel. Vores nyeste hjerne, vores Homo sapien-hjerne, vores neocortex, svarer til "hvad"-niveauet. Neocortex er ansvarlig for al vores rationelle og analytiske tanke og sprog. De to midterste sektioner udgør vores limbiske hjerner, og vores limbiske hjerner er ansvarlige for alle vores følelser, såsom tillid og loyalitet. Den er også ansvarlig for al menneskelig adfærd, al beslutningstagning, og den har ingen kapacitet til sprog.

Med andre ord, når vi kommunikerer udefra og ind, ja, så kan folk forstå enorme mængder af kompliceret information som funktioner og fordele og fakta og tal. Det driver bare ikke adfærd. Når vi kan kommunikere indefra og ud, taler vi direkte til den del af hjernen, der styrer adfærd, og så giver vi folk mulighed for at rationalisere det med de håndgribelige ting, vi siger og gør. Det er her, tarmbeslutninger kommer fra. Nogle gange kan du give nogen alle fakta og tal, og de siger: "Jeg ved, hvad alle fakta og detaljer siger, men det føles bare ikke rigtigt." Hvorfor skulle vi bruge det verbum, det "føles" ikke rigtigt? Fordi den del af hjernen, der styrer beslutningstagningen, ikke styrer sproget. Det bedste, vi kan samle op, er: "Jeg ved det ikke. Det føles bare ikke rigtigt." Eller nogle gange siger du, at du leder med dit hjerte eller sjæl. Jeg hader at fortælle dig det, det er ikke andre kropsdele, der styrer din adfærd. Det hele sker her i din limbiske hjerne, den del af hjernen, der styrer beslutningstagning og ikke sproget.

Men hvis du ikke ved, hvorfor du gør, som du gør, og folk reagerer på, hvorfor du gør, som du gør, hvordan vil du så nogensinde få folk til at stemme på dig, eller købe noget fra dig, eller, endnu vigtigere, være loyal og have lyst til at være en del af det, du gør. Målet er ikke kun at sælge til folk, der har brug for det, du har; målet er at sælge til folk, der tror på det, du tror. Målet er ikke kun at ansætte folk, der har brug for et job; det er at ansætte folk, der tror på det, du tror. Jeg siger altid, at hvis du ansætter folk, bare fordi de kan udføre et arbejde, vil de arbejde for dine penge, men hvis de tror på det, du tror, ​​vil de arbejde for dig med blod og sved og tårer. Ingen andre steder er der et bedre eksempel end med Wright-brødrene.

De fleste kender ikke til Samuel Pierpont Langley. Og tilbage i det tidlige 20. århundrede var jagten på drevet mandsflugt som datidens punktkom. Alle prøvede det. Og Samuel Pierpont Langley måtte, hvad vi antager, være opskriften på succes. Selv nu spørger du folk, "Hvorfor gik dit produkt eller hvorfor fejlede din virksomhed?" og folk giver dig altid den samme permutation af de samme tre ting: underkapitaliseret, de forkerte mennesker, dårlige markedsforhold. Det er altid de samme tre ting, så lad os undersøge det. Samuel Pierpont Langley fik 50.000 dollars af krigsministeriet for at finde ud af denne flyvemaskine. Penge var ikke noget problem. Han havde en plads på Harvard og arbejdede på Smithsonian og var ekstremt godt forbundet; han kendte alle datidens store hoveder. Han hyrede de bedste hjerner, penge kunne finde, og markedsforholdene var fantastiske. New York Times fulgte ham rundt overalt, og alle rod i Langley. Hvorfor har vi så aldrig hørt om Samuel Pierpont Langley?

Et par hundrede miles væk i Dayton Ohio, Orville og Wilbur Wright havde de intet af det, vi anser for at være opskriften på succes. De havde ingen penge; de betalte for deres drøm med indtægterne fra deres cykelforretning; ikke en eneste person på Wright-brødrenes hold havde en universitetsuddannelse, ikke engang Orville eller Wilbur; og The New York Times fulgte dem ingen steder.

Forskellen var, at Orville og Wilbur var drevet af en sag, af et formål, af en tro. De troede, at hvis de kunne finde ud af denne flyvende maskine, ville den ændre verdens gang. Samuel Pierpont Langley var anderledes. Han ville være rig, og han ville være berømt. Han var på jagt efter resultatet. Han var på jagt efter rigdommen. Og se, se hvad der skete. De mennesker, der troede på Wright-brødrenes drøm, arbejdede med dem med blod og sved og tårer. De andre arbejdede bare for lønsedlen. De fortæller historier om, hvordan hver gang Wright-brødrene gik ud, skulle de tage fem sæt dele, for det er så mange gange, de ville styrte ned før aftensmaden.

Og til sidst, den 17. december 1903, tog Wright-brødrene flugten, og ingen var der for at opleve det. Vi fandt ud af det et par dage senere. Og yderligere bevis på, at Langley var motiveret af det forkerte: Den dag Wright-brødrene tog flugten, sagde han op. Han kunne have sagt, "Det er en fantastisk opdagelse, gutter, og jeg vil forbedre jeres teknologi," men det gjorde han ikke. Han var ikke den første, han blev ikke rig, han blev ikke berømt, så han sagde op.

Folk køber ikke, hvad du gør; de køber, hvorfor du gør det. Hvis du taler om, hvad du tror, ​​vil du tiltrække dem, der tror på det, du tror.

Men hvorfor er det vigtigt at tiltrække dem, der tror på det, du tror? Noget der hedder loven om spredning af innovation, hvis du ikke kender loven, kender du terminologien. De første 2,5 % af vores befolkning er vores innovatører. De næste 13,5 % af vores befolkning er vores early adopters. De næste 34 % er dit tidlige flertal, dit sene flertal og dine efternøler. Den eneste grund til, at disse mennesker køber touch-tone telefoner, er fordi du ikke kan købe roterende telefoner længere.

(Latter)

Vi sidder alle forskellige steder på forskellige tidspunkter på denne skala, men hvad loven om spredning af innovation fortæller os er, at hvis du ønsker massemarkedssucces eller massemarkedsaccept af en idé, kan du ikke få det, før du opnår dette vippepunkt mellem 15 og 18 procent markedspenetration, og så tipper systemet. Jeg elsker at spørge virksomheder, "Hvad er din konvertering på ny virksomhed?" De elsker at fortælle dig, "Det er omkring 10 procent," stolt. Nå, du kan snuble over 10% af kunderne. Vi har alle omkring 10%, der bare "får det". Det er sådan, vi beskriver dem, ikke? Det er ligesom den mavefornemmelse, "Åh, de forstår det bare."

Problemet er: Hvordan finder du dem, der får det, før de handler, kontra dem, der ikke får det? Så det er dette her, dette lille hul, som du skal lukke, som Jeffrey Moore kalder det, "Crossing the Chasm" - fordi, ser du, det tidlige flertal vil ikke prøve noget, før en anden har prøvet det først. Og disse fyre, innovatørerne og de tidlige adoptanter, de er trygge ved at tage de herlige beslutninger. De er mere trygge ved at tage de intuitive beslutninger til rådighed, og ikke bare tror på, hvad der er produktverdenen. Det er dem, der stod i kø i seks timer for at købe en iPhone, da de først kom ud, hvor man kunne have købt en fra hylden i næste uge. Det er de mennesker, der brugte 40.000 dollars på fladskærms-tv, da de først kom ud, selvom teknologien var substandard. Og i øvrigt gjorde de det ikke, fordi teknologien var så fantastisk; de gjorde det for sig selv. Det er fordi de ville være først. Folk køber ikke, hvad du gør; de køber, hvorfor du gør det, og det, du gør, beviser simpelthen, hvad du tror. Faktisk vil folk gøre de ting, der beviser, hvad de tror på. Grunden til, at denne person købte iPhonen i løbet af de første seks timer, stod i kø i seks timer, var på grund af, hvad de troede på om verden, og hvordan de ønskede, at alle skulle se dem: De var først. Folk køber ikke, hvad du gør; de køber, hvorfor du gør det.

Så lad mig give dig et berømt eksempel, en berømt fiasko og en berømt succes med loven om spredning af innovation. Først den berømte fiasko. Det er et kommercielt eksempel. Som vi sagde før, er opskriften på succes penge og de rigtige mennesker og de rigtige markedsforhold. Så skal du have succes. Se på TiVo. Fra det tidspunkt, TiVo kom ud for omkring otte eller ni år siden til i dag, er de det eneste produkt af højeste kvalitet på markedet, uden tvivl, der er ingen uenighed. De var særdeles velfinansierede. Markedsforholdene var fantastiske. Jeg mener, vi bruger TiVo som verbum. Jeg TiVo ting på min stykke junk Time Warner DVR hele tiden.

(Latter)

Men TiVo er en kommerciel fiasko. De har aldrig tjent penge. Og da de blev børsnoteret, var deres aktie på omkring 30 eller 40 dollars og faldt derefter, og den er aldrig handlet over 10. Faktisk tror jeg ikke engang, den er handlet over seks, bortset fra et par små spidser.

For du kan se, da TiVo lancerede deres produkt, fortalte de os alle, hvad de havde. De sagde: "Vi har et produkt, der sætter live-tv på pause, springer reklamer over, spoler live-tv tilbage og husker dine seervaner uden at du overhovedet spørger." Og det kyniske flertal sagde: "Vi tror ikke på dig. Vi har ikke brug for det. Vi kan ikke lide det. Du skræmmer os."

Hvad hvis de havde sagt: "Hvis du er sådan en, der kan lide at have total kontrol over alle aspekter af dit liv, dreng, har vi et produkt til dig. Det sætter live-tv på pause, springer reklamer over, husker dine seervaner osv. osv." Folk køber ikke, hvad du gør; de køber, hvorfor du gør det, og det, du gør, tjener simpelthen som beviset på, hvad du tror.

Lad mig nu give dig et vellykket eksempel på loven om spredning af innovation. I sommeren 1963 dukkede 250.000 mennesker op i indkøbscenteret i Washington for at høre Dr. King tale. De sendte ingen invitationer ud, og der var ingen hjemmeside til at tjekke datoen. Hvordan gør man det? Dr. King var ikke den eneste mand i Amerika, der var en stor taler. Han var ikke den eneste mand i Amerika, der led i et Amerika før borgerrettighederne. Faktisk var nogle af hans ideer dårlige. Men han havde en gave. Han gik ikke rundt og fortalte folk, hvad der skulle ændres i Amerika. Han gik rundt og fortalte folk, hvad han troede på. "Jeg tror, ​​jeg tror, ​​jeg tror," sagde han til folk. Og folk, der troede på, hvad han troede, tog hans sag, og de gjorde den til deres egen, og de fortalte folk. Og nogle af de mennesker skabte strukturer for at få ordet ud til endnu flere mennesker. Og se, 250.000 mennesker dukkede op på den rigtige dag på det rigtige tidspunkt for at høre ham tale.

Hvor mange af dem dukkede op for ham? Nul. De dukkede op for sig selv. Det var, hvad de troede om Amerika, der fik dem til at rejse i en bus i otte timer for at stå i solen i Washington i midten af ​​august. Det var det, de troede på, og det handlede ikke om sort mod hvid: 25 % af publikum var hvide.

Dr. King mente, at der er to typer love i denne verden: dem, der er lavet af en højere autoritet, og dem, der er lavet af mænd. Og ikke før alle de love, der er lavet af mennesker, er i overensstemmelse med lovene lavet af den højere autoritet, vil vi leve i en retfærdig verden. Det skete bare sådan, at borgerrettighedsbevægelsen var den perfekte ting til at hjælpe ham med at bringe sin sag ud i livet. Vi fulgte efter, ikke for ham, men for os selv. Han holdt i øvrigt "Jeg har en drøm"-talen, ikke "Jeg har en plan"-talen.

(Latter)

Lyt til politikerne nu med deres omfattende 12-punktsplaner. De inspirerer ikke nogen. For der er ledere, og der er dem, der leder. Ledere har en magt- eller autoritetsposition, men de, der leder, inspirerer os. Uanset om de er enkeltpersoner eller organisationer, følger vi dem, der leder, ikke fordi vi skal, men fordi vi gerne vil. Vi følger dem, der leder, ikke for dem, men for os selv. Og det er dem, der starter med "hvorfor", der har evnen til at inspirere dem omkring dem eller finde andre, der inspirerer dem.

Mange tak.