Kā Lieliski vadītāji Iedvesmo darbībai

Kā izskaidrot, kad viss nenotiek tā, kā mēs pieņemam? Vai labāk, kā izskaidrot, kad citi spēj sasniegt lietas, kas, šķiet, neatbilst visiem pieņēmumiem? Piemēram: Kāpēc Apple ir tik novatorisks? Gadu no gada, pēc gada viņi ir inovatīvāki par visiem viņu konkurentiem. Un tomēr viņi ir tikai datoru uzņēmums. Viņi ir tādi paši kā visi citi. Viņiem ir vienāda pieeja tiem pašiem talantiem, tām pašām aģentūrām, tiem pašiem konsultantiem, tiem pašiem medijiem. Tad kāpēc šķiet, ka viņiem ir kaut kas atšķirīgs? Kāpēc Mārtiņš Luters Kings vadīja pilsoņu tiesību kustību? Viņš nebija vienīgais cilvēks, kurš cieta pirmspilsonisko tiesību Amerikā, un viņš noteikti nebija vienīgais lielais tā laika orators. Kāpēc viņš? Un kāpēc brāļi Raiti spēja izdomāt kontrolētu, ar dzinēju darbināmu cilvēku lidojumu, ja noteikti bija citas komandas, kuras bija labāk kvalificētas, labāk finansētas — un viņi nepanāca dzinēja lidojumu, un brāļi Raiti viņus pārspēja. Šeit spēlē kaut kas cits.

Apmēram pirms trīsarpus gadiem es izdarīju atklājumu. Un šis atklājums pamatīgi mainīja manu skatījumu uz to, kā pasaule darbojas, un tas pat pamatīgi mainīja veidu, kādā es tajā darbojos. Kā izrādās, ir kāds modelis. Kā izrādās, visi lieliskie iedvesmojošie vadītāji un organizācijas pasaulē, neatkarīgi no tā, vai tas ir Apple vai Mārtiņš Luters Kings vai brāļi Raiti, viņi visi domā, rīkojas un sazinās tieši tāpat. Un tas ir pilnīgs pretstats visiem pārējiem. Viss, ko es izdarīju, bija to kodificēt, un tā, iespējams, ir pasaulē vienkāršākā ideja. Es to saucu par zelta apli.

Kāpēc? Kā? ko? Šī mazā ideja izskaidro, kāpēc dažas organizācijas un daži vadītāji spēj iedvesmot tur, kur citi to nespēj. Ļaujiet man ļoti ātri definēt terminus. Katrs cilvēks, katra organizācija uz planētas 100 procentiem zina, ko dara. Daži zina, kā viņi to dara, neatkarīgi no tā, vai jūs to saucat par savu diferencēto vērtību piedāvājumu, par jūsu patentētu procesu vai par USP. Taču ļoti, ļoti maz cilvēku vai organizāciju zina, kāpēc viņi dara to, ko dara. Un ar "kāpēc" es nedomāju "lai gūtu peļņu". Tas ir rezultāts. Tas vienmēr ir rezultāts. Ar "kāpēc" es domāju: kāds ir jūsu mērķis? Kāds ir jūsu iemesls? Kāda ir tava pārliecība? Kāpēc jūsu organizācija pastāv? Kāpēc tu no rītiem piecelies no gultas? Un kāpēc kādam tas būtu jārūpējas? Rezultātā tas, kā mēs domājam, rīkojamies, kā mēs sazināmies, ir no ārpuses iekšā, tas ir acīmredzams. Mēs pārejam no skaidrākās lietas uz izplūdušāko lietu. Taču iedvesmotie vadītāji un iedvesmotās organizācijas — neatkarīgi no to lieluma, neatkarīgi no nozares — visi domā, rīkojas un sazinās no iekšpuses.

Ļaujiet man sniegt jums piemēru. Es izmantoju Apple, jo tie ir viegli saprotami un visi to saprot. Ja Apple būtu kā visi pārējie, mārketinga vēstījums no viņiem varētu izklausīties šādi: "Mēs izgatavojam lieliskus datorus. Tie ir skaisti izstrādāti, vienkārši lietojami un lietotājam draudzīgi. Vai vēlaties tādu iegādāties?" "Meh." Tā lielākā daļa no mums sazinās. Tā notiek lielākā daļa mārketinga un pārdošanas, tā mēs komunicējam savā starpā. Mēs sakām, ko mēs darām, mēs sakām, kā mēs esam atšķirīgi vai labāki, un mēs sagaidām kaut kādu uzvedību, pirkumu, balsojumu, kaut ko tamlīdzīgu. Šeit ir mūsu jaunais advokātu birojs: mums ir labākie juristi ar lielākajiem klientiem, mēs vienmēr veicam savus klientus. Lūk, mūsu jaunais auto: tam ir liels degvielas nobraukums, tam ir ādas sēdekļi. Pērciet mūsu automašīnu. Bet tas ir neiedvesmojoši.

Lūk, kā Apple faktiski sazinās. "Viss, ko darām, mēs ticam status quo izaicinājumam. Mēs ticam, ka jādomā savādāk. Veids, kā mēs apstrīdam status quo, ir padarot savus produktus skaisti izstrādātus, vienkārši lietojamus un lietotājam draudzīgus. Mēs vienkārši izgatavojam lieliskus datorus. Vai vēlaties tādus iegādāties?" Pavisam savādāk, vai ne? Jūs esat gatavs no manis iegādāties datoru. Es tikko mainīju informācijas secību. Tas mums pierāda, ka cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; cilvēki pērk, kāpēc jūs to darāt.

Tas izskaidro, kāpēc katrs cilvēks šajā telpā ir pilnīgi ērti pērkot datoru no Apple. Taču mums ir arī ļoti ērti iegādāties MP3 atskaņotāju no Apple vai tālruni no Apple, vai DVR no Apple. Kā jau teicu iepriekš, Apple ir tikai datoru uzņēmums. Nekas tos strukturāli neatšķir no konkurentiem. Viņu konkurenti ir vienlīdz kvalificēti, lai ražotu visus šos produktus. Patiesībā viņi mēģināja. Pirms dažiem gadiem Gateway nāca klajā ar plakanā ekrāna televizoriem. Viņi ir izcili kvalificēti plakanā ekrāna televizoru izgatavošanai. Viņi jau gadiem ilgi ražo plakanā ekrāna monitorus. Neviens nepirka. Dell nāca klajā ar MP3 atskaņotājiem un plaukstdatoriem, un tie ražo lieliskas kvalitātes produktus un var izgatavot perfekti labi izstrādātus produktus — un neviens tādus nepirka. Patiesībā, runājot par to tagad, mēs pat nevaram iedomāties MP3 atskaņotāja iegādi no Dell. Kāpēc jūs tādu pirktu no datoru uzņēmuma? Bet mēs to darām katru dienu. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt. Mērķis nav veikt darījumus ar visiem, kam vajadzīgs tas, kas jums ir. Mērķis ir veikt darījumus ar cilvēkiem, kuri tic tam, kam jūs ticat.

Šeit ir labākā daļa: nekas no tā, ko es jums saku, nav mans viedoklis. Tas viss ir balstīts uz bioloģijas principiem. Nevis psiholoģija, bioloģija. Ja paskatās uz cilvēka smadzeņu šķērsgriezumu no augšas uz leju, cilvēka smadzenes faktiski ir sadalītas trīs galvenajos komponentos, kas lieliski korelē ar zelta apli. Mūsu jaunākās smadzenes, mūsu Homo sapien smadzenes, mūsu neokortekss, atbilst "kas" līmenim. Neokortekss ir atbildīgs par visu mūsu racionālo un analītisko domu un valodu. Vidējās divas sadaļas veido mūsu limbiskās smadzenes, un mūsu limbiskās smadzenes ir atbildīgas par visām mūsu jūtām, piemēram, uzticību un lojalitāti. Tas ir arī atbildīgs par visu cilvēku uzvedību, visu lēmumu pieņemšanu, un tai nav valodas spējas.

Citiem vārdiem sakot, kad mēs sazināmies no ārpuses iekšā, jā, cilvēki var saprast milzīgu daudzumu sarežģītas informācijas, piemēram, funkcijas un priekšrocības, faktus un skaitļus. Tas vienkārši neveicina uzvedību. Kad mēs varam sazināties no iekšpuses, mēs runājam tieši ar smadzeņu daļu, kas kontrolē uzvedību, un tad ļaujam cilvēkiem to racionalizēt ar taustāmām lietām, ko sakām un darām. Lūk, no kurienes nāk iekšēji lēmumi. Dažreiz jūs varat kādam sniegt visus faktus un skaitļus, un viņi saka: "Es zinu, ko saka visi fakti un detaļas, bet tas vienkārši nešķiet pareizi." Kāpēc mēs izmantotu šo darbības vārdu, tas nešķiet pareizi? Jo smadzeņu daļa, kas kontrolē lēmumu pieņemšanu, nekontrolē valodu. Labākais, ko varam apkopot, ir: "Es nezinu. Tas vienkārši nešķiet pareizi." Vai dažreiz jūs sakāt, ka vadāt ar savu sirdi vai dvēseli. Es ienīstu to lauzt pret jums, tās nav citas ķermeņa daļas, kas kontrolē jūsu uzvedību. Tas viss notiek jūsu limbiskajās smadzenēs, smadzeņu daļā, kas kontrolē lēmumu pieņemšanu, nevis valodu.

Bet, ja jūs nezināt, kāpēc jūs darāt to, ko jūs darāt, un cilvēki reaģē uz to, kāpēc jūs darāt to, ko jūs darāt, tad kā jūs kādreiz varēsit panākt, lai cilvēki par jums balsotu vai kaut ko no jums iegādātos, vai, vēl svarīgāk, būsiet lojāls un vēlēsities būt daļa no tā, ko jūs darāt. Mērķis nav tikai pārdot cilvēkiem, kuriem nepieciešams to, kas jums ir; mērķis ir pārdot cilvēkiem, kuri tic tam, kam jūs ticat. Mērķis nav tikai pieņemt darbā cilvēkus, kuriem nepieciešams darbs; tas ir pieņemt darbā cilvēkus, kuri tic tam, kam jūs ticat. Es vienmēr saku, ka, ja jūs pieņemat darbā cilvēkus tikai tāpēc, ka viņi var strādāt, viņi strādās par jūsu naudu, bet, ja viņi ticēs tam, kam jūs ticat, viņi strādās jūsu labā ar asinīm, sviedriem un asarām. Nekur citur nav labāka piemēra kā ar brāļiem Raitiem.

Lielākā daļa cilvēku nezina par Samuel Pierpont Langley. Un vēl 20. gadsimta sākumā dzīšanās pēc dzinēja lidojuma bija kā tā laika dot com. Visi to mēģināja. Un Samuel Pierpont Langley, kā mēs pieņemam, bija panākumu recepte. Pat tagad jūs jautājat cilvēkiem: "Kāpēc jūsu produkts vai jūsu uzņēmums cieta neveiksmi?" un cilvēki vienmēr jums piešķir vienu un to pašu trīs lietu permutāciju: nepietiekams kapitāls, nepareizi cilvēki, slikti tirgus apstākļi. Tās vienmēr ir vienas un tās pašas trīs lietas, tāpēc izpētīsim to. Semjuelam Pjēronam Lenglijam Kara departaments piešķīra 50 000 dolāru, lai viņš izdomātu šo lidojošo mašīnu. Nauda nebija problēma. Viņš ieņēma vietu Hārvardā un strādāja Smitsona universitātē, un viņam bija ļoti labi sakari; viņš pazina visus tā laika lielos prātus. Viņš nolīga labākos prātus, kādus varēja atrast, un tirgus apstākļi bija fantastiski. Laikraksts New York Times viņam sekoja visur, un visi atbalstīja Lengliju. Kā tad mēs nekad neesam dzirdējuši par Semjuelu Pjēronu Lengliju?

Dažus simtus jūdžu attālumā Deitonā, Ohaio, Orvilā un Vilburā Raitā, viņiem nebija nekā no tā, ko mēs uzskatām par panākumu recepti. Viņiem nebija naudas; viņi samaksāja par savu sapni ar ienākumiem no sava velosipēdu veikala; nevienam no brāļu Raitu komandas locekļiem nebija koledžas izglītības, pat ne Orvilam vai Vilburam; un The New York Times viņiem sekoja nekur.

Atšķirība bija tāda, ka Orvilu un Vilburu vadīja iemesls, mērķis, pārliecība. Viņi uzskatīja, ka, ja viņi spēs izdomāt šo lidojošo mašīnu, tas mainīs pasaules gaitu. Semjuels Pjērons Lenglijs bija savādāks. Viņš gribēja būt bagāts, un viņš gribēja būt slavens. Viņš tiecās pēc rezultāta. Viņš tiecās pēc bagātībām. Un lūk, paskaties, kas notika. Cilvēki, kas ticēja brāļu Raitu sapnim, strādāja ar viņiem ar asinīm, sviedriem un asarām. Pārējie vienkārši strādāja par algu. Viņi stāsta par to, kā ikreiz, kad brāļi Raiti izgāja ārā, viņiem bija jāpaņem pieci detaļu komplekti, jo tieši tik reižu viņi pirms vakariņām satriecās.

Un galu galā 1903. gada 17. decembrī brāļi Raiti pacēlās lidojumā, un neviena nebija, lai to pat pieredzētu. Mēs par to uzzinājām dažas dienas vēlāk. Un vēl viens pierādījums tam, ka Lengliju motivēja nepareiza lieta: dienā, kad brāļi Raiti pacēlās lidojumā, viņš pameta. Viņš būtu varējis teikt: "Tas ir pārsteidzošs atklājums, puiši, un es uzlabošu jūsu tehnoloģiju," taču viņš to nedarīja. Viņš nebija pirmais, viņš nekļuva bagāts, viņš nekļuva slavens, tāpēc viņš pameta.

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt. Ja jūs runājat par to, kam ticat, jūs piesaistīsit tos, kuri tic tam, kam jūs ticat.

Bet kāpēc ir svarīgi piesaistīt tos, kuri tic tam, kam jūs ticat? Kaut ko sauc par inovāciju difūzijas likumu, ja jūs nezināt likumu, jūs zināt terminoloģiju. Pirmie 2,5% mūsu iedzīvotāju ir mūsu novatori. Nākamie 13,5% mūsu iedzīvotāju ir mūsu agrīnie lietotāji. Nākamie 34% ir jūsu agrīnais vairākums, jūsu vēlais vairākums un jūsu atpalicēji. Vienīgais iemesls, kāpēc šie cilvēki pērk skārienjutīgos tālruņus, ir tas, ka jūs vairs nevarat iegādāties rotācijas tālruņus.

(Smiekli)

Mēs visi sēžam dažādās vietās dažādos laikos šajā mērogā, taču inovāciju izplatības likums mums saka, ka, ja vēlaties masu tirgus panākumus vai idejas akceptēšanu masu tirgū, jūs to nevarēsit iegūt, kamēr nesasniegsiet šo krituma punktu no 15 līdz 18 procentiem tirgus iespiešanās, un tad sistēma sniedz padomus. Man patīk jautāt uzņēmumiem: "Kāds ir jūsu reklāmguvums jauna uzņēmuma ietvaros?" Viņiem patīk lepni teikt: "Tas ir apmēram 10 procenti". Nu, jūs varat paklupt vairāk nekā 10% klientu. Mums visiem ir apmēram 10%, kas vienkārši "saņem". Tā mēs tos raksturojam, vai ne? Tā ir tāda kā iekšējā sajūta: "Ak, viņi to vienkārši saprot."

Problēma ir šāda: kā atrast tos, kuri to iegūst, pirms sākat uzņēmējdarbību, salīdzinājumā ar tiem, kuri to nesaņem? Tātad tas ir šeit, šī mazā plaisa, kas jums ir jānovērš, kā Džefrijs Mūrs to sauc, "Crossing the Chasm" — jo, redziet, agrā lielākā daļa neizmēģinās kaut ko, kamēr kāds cits to nav pamēģinājis vispirms. Un šie puiši, novatori un pirmie pieņēmēji, viņiem ir patīkamāk pieņemt šādus saprātīgus lēmumus. Viņi jūtas ērtāk, pieņemot tos lēmumus, kas viņiem šķiet ērtāki, un viņi uzskata, ka ir ērtāk pieņemt lēmumus. kāds produkts ir pieejams. Tie ir cilvēki, kuri stāvēja rindā sešas stundas, lai iegādātos iPhone, kad tas pirmo reizi iznāca, kad jau nākamajā nedēļā jūs to būtu varējuši iegādāties no plaukta. Tie ir cilvēki, kuri iztērēja 40 000 dolāru par plakanā ekrāna televizoriem, kad tie pirmo reizi iznāca, lai gan tehnoloģija nebija standarta. Un, starp citu, viņi to nedarīja, jo tehnoloģija bija tik lieliska; viņi to izdarīja paši. Tas ir tāpēc, ka viņi gribēja būt pirmie. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt un tas, ko jūs darāt, vienkārši pierāda, kam jūs ticat. Patiesībā cilvēki darīs lietas, kas pierāda to, ko viņi tic. Iemesls, kāpēc cilvēks iegādājās iPhone pirmajās sešās stundās un sešas stundas stāvēja rindā, bija saistīts ar to, ko viņi ticēja par pasauli un kā viņi vēlējās, lai visi tos redzētu: viņi bija pirmie. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt.

Tāpēc ļaujiet man sniegt jums slavenu piemēru, slavenu neveiksmi un slavenu inovāciju izplatības likuma panākumu. Pirmkārt, slavenā neveiksme. Tas ir komerciāls piemērs. Kā jau teicām iepriekš, recepte veiksmīgai naudai un pareiziem cilvēkiem un pareiziem tirgus apstākļiem. Tad jums vajadzētu gūt panākumus. Paskaties uz TiVo. No brīža, kad TiVo iznāca apmēram pirms astoņiem vai deviņiem gadiem, līdz pat šai dienai tie ir vienīgais augstākās kvalitātes produkts tirgū, un nav nekādu strīdu. Viņi bija ļoti labi finansēti. Tirgus apstākļi bija fantastiski. Es domāju, mēs izmantojam TiVo kā darbības vārdu. Es TiVo sīkumus savā gabalā-of-junk Time Warner DVR visu laiku.

(Smiekli)

Bet TiVo ir komerciāla neveiksme. Viņi nekad nav pelnījuši naudu. Un, kad viņi uzsāka IPO, viņu akcijas bija aptuveni 30 vai 40 dolāru līmenī un pēc tam strauji kritās, un tās nekad netika tirgotas virs 10. Patiesībā es nedomāju, ka tās pat tiek tirgotas virs sešiem, izņemot pāris nelielus tapas.

Jo redziet, kad TiVo laida klajā savu produktu, viņi mums visiem pastāstīja, kas viņiem ir. Viņi teica: "Mums ir produkts, kas aptur TV tiešraidi, izlaiž reklāmas, attin TV tiešraidi un iegaumē jūsu skatīšanās paradumus, jums pat nejautājot." Un ciniskais vairākums teica: "Mēs jums neticam. Mums tas nav vajadzīgs. Mums tas nepatīk. Jūs mūs biedējat."

Kā būtu, ja viņi būtu teikuši: "Ja tu esi tāds cilvēks, kuram patīk pilnībā kontrolēt visus savas dzīves aspektus, zēn, vai mums ir kāds produkts priekš tevis. Tas aptur TV tiešraides, izlaiž reklāmas, iegaumē tavus skatīšanās paradumus utt., utt. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt, un tas, ko jūs darāt, vienkārši kalpo kā pierādījums tam, kam jūs ticat.

Tagad ļaujiet man sniegt jums veiksmīgu inovāciju difūzijas likuma piemēru. 1963. gada vasarā Vašingtonas tirdzniecības centrā ieradās 250 000 cilvēku, lai dzirdētu doktora Kinga runu. Viņi neizsūtīja nekādus ielūgumus, un nebija tīmekļa vietnes, kur pārbaudīt datumu. Kā tu to dari? Nu, doktors Kings nebija vienīgais vīrietis Amerikā, kurš bija lielisks orators. Viņš nebija vienīgais vīrietis Amerikā, kurš cieta pirmspilsonisko tiesību Amerikā. Patiesībā dažas viņa idejas bija sliktas. Bet viņam bija dāvana. Viņš nestaigāja apkārt, stāstot cilvēkiem, kas Amerikā ir jāmaina. Viņš gāja apkārt un stāstīja cilvēkiem, kam tic. "Es ticu, es ticu, es ticu," viņš teica cilvēkiem. Un cilvēki, kas ticēja tam, kam viņš ticēja, uzņēmās viņa lietu, padarīja to par savu un stāstīja cilvēkiem. Un daži no šiem cilvēkiem izveidoja struktūras, lai nodotu vārdu vēl lielākam skaitam cilvēku. Un, lūk, 250 000 cilvēku ieradās īstajā dienā un īstajā laikā, lai dzirdētu viņu runājam.

Cik no viņiem viņam parādījās? Nulle. Viņi parādījās paši. Tieši tas, ko viņi ticēja par Ameriku, lika viņiem astoņas stundas ceļot autobusā, lai augusta vidū Vašingtonā stāvētu saulē. Viņi tam ticēja, un runa nebija par melno pret balto: 25% auditorijas bija baltie.

Doktors Kings uzskatīja, ka šajā pasaulē pastāv divu veidu likumi: tie, kurus pieņem augstāka autoritāte, un tie, kurus izstrādā cilvēki. Un tikai tad, kad visi cilvēku pieņemtie likumi nesaskanēs ar augstākās varas pieņemtajiem likumiem, mēs dzīvosim taisnīgā pasaulē. Tā sagadījās, ka Pilsoņu tiesību kustība bija ideāla lieta, lai palīdzētu viņam īstenot savu mērķi. Mēs sekojām nevis viņam, bet sev. Starp citu, viņš teica runu "Man ir sapnis", nevis runu "Man ir plāns".

(Smiekli)

Klausieties politiķus ar viņu visaptverošajiem 12 punktu plāniem. Viņi nevienu neiedvesmo. Jo ir vadītāji un ir tie, kas vada. Līderiem ir varas vai autoritātes amats, bet tie, kas vada, mūs iedvesmo. Neatkarīgi no tā, vai tās ir personas vai organizācijas, mēs sekojam tiem, kas vada, nevis tāpēc, ka mums tas ir jādara, bet tāpēc, ka mēs to vēlamies. Mēs sekojam tiem, kas vada, nevis viņu, bet mūsu pašu dēļ. Un tie, kas sāk ar "kāpēc", spēj iedvesmot apkārtējos vai atrast citus, kas viņus iedvesmo.

Liels paldies.