Hoe Geweldige Leiders Actie Inspireren

Hoe verklaar je het als dingen niet gaan zoals we aannemen? Of beter nog, hoe verklaar je het als anderen dingen bereiken die alle aannames lijken te tarten? Bijvoorbeeld: waarom is Apple zo innovatief? Jaar na jaar, jaar na jaar, zijn ze innovatiever dan al hun concurrenten. En toch zijn ze gewoon een computerbedrijf. Ze zijn net als iedereen. Ze hebben dezelfde toegang tot hetzelfde talent, dezelfde bureaus, dezelfde consultants, dezelfde media. Hoe komt het dan dat ze iets anders lijken te hebben? Hoe komt het dat Martin Luther King de burgerrechtenbeweging leidde? Hij was niet de enige man die leed in het Amerika van vóór de burgerrechtenbeweging, en hij was zeker niet de enige grote spreker van die tijd. Waarom hij? En hoe komt het dat de gebroeders Wright erin slaagden om gecontroleerde, gemotoriseerde vluchten te ontwikkelen, terwijl er zeker andere teams waren die beter gekwalificeerd en beter gefinancierd waren – en zij slaagden er niet in om gemotoriseerde vluchten te ontwikkelen, en de gebroeders Wright hen voor waren. Er speelt hier nog iets anders mee.

Ongeveer drieënhalf jaar geleden deed ik een ontdekking. Deze ontdekking veranderde mijn kijk op hoe ik dacht dat de wereld werkte ingrijpend, en zelfs de manier waarop ik erin functioneer, veranderde ingrijpend. Het blijkt dat er een patroon is. Het blijkt dat alle grote inspirerende leiders en organisaties ter wereld, of het nu Apple, Martin Luther King of de gebroeders Wright zijn, allemaal precies hetzelfde denken, handelen en communiceren. En het is precies het tegenovergestelde van alle anderen. Het enige wat ik deed, was het codificeren, en het is waarschijnlijk het simpelste idee ter wereld. Ik noem het de gouden cirkel.

Waarom? Hoe? Wat? Dit ideetje verklaart waarom sommige organisaties en leiders inspireren waar anderen dat niet doen. Laat me de termen even kort definiëren. Iedereen, elke organisatie ter wereld weet 100 procent wat ze doen. Sommigen weten hoe ze het doen, of je het nu je onderscheidende waardepropositie, je bedrijfseigen proces of je USP noemt. Maar heel, heel weinig mensen of organisaties weten waarom ze doen wat ze doen. En met "waarom" bedoel ik niet "winst maken". Dat is een resultaat. Het is altijd een resultaat. Met "waarom" bedoel ik: wat is je doel? Wat is je doel? Wat is je overtuiging? Waarom bestaat je organisatie? Waarom kom je 's ochtends je bed uit? En waarom zou het iemand iets kunnen schelen? Daardoor is de manier waarop we denken, handelen en communiceren van buitenaf, het is overduidelijk. We gaan van het meest heldere naar het meest vage. Maar de geïnspireerde leiders en de geïnspireerde organisaties – ongeacht hun omvang of de sector waarin ze actief zijn – denken, handelen en communiceren allemaal van binnenuit.

Laat me je een voorbeeld geven. Ik gebruik Apple omdat ze makkelijk te begrijpen zijn en iedereen het begrijpt. Als Apple net als iedereen was, zou een marketingboodschap van hen er zo uit kunnen zien: "We maken geweldige computers. Ze zijn prachtig ontworpen, gebruiksvriendelijk en gebruiksvriendelijk. Wil je er een kopen?" "Mwah." Zo communiceren de meesten van ons. Zo verloopt de meeste marketing en verkoop, zo communiceren we interpersoonlijk. We zeggen wat we doen, we zeggen hoe we anders of beter zijn en we verwachten een bepaald gedrag, een aankoop, een stem, zoiets. Dit is ons nieuwe advocatenkantoor: we hebben de beste advocaten met de grootste cliënten, we presteren altijd voor onze cliënten. Dit is onze nieuwe auto: hij rijdt zuinig en heeft leren bekleding. Koop onze auto. Maar hij is niet erg inspirerend.

Zo communiceert Apple in feite. "Bij alles wat we doen, geloven we in het uitdagen van de status quo. We geloven in anders denken. De manier waarop we de status quo uitdagen, is door onze producten prachtig te ontwerpen, gebruiksvriendelijk en gebruiksvriendelijk te maken. We maken nu eenmaal geweldige computers. Wil je er een kopen?" Totaal anders, toch? Je bent klaar om een ​​computer van mij te kopen. Ik heb de volgorde van de informatie gewoon omgedraaid. Wat het ons bewijst, is dat mensen niet kopen wat je doet; mensen kopen waarom je het doet.

Dit verklaart waarom iedereen in deze zaal er geen enkel probleem mee heeft om een ​​computer van Apple te kopen. Maar we hebben er ook geen enkel probleem mee om een ​​mp3-speler van Apple te kopen, of een telefoon van Apple, of een digitale videorecorder van Apple. Zoals ik al eerder zei, Apple is gewoon een computerbedrijf. Niets onderscheidt hen structureel van hun concurrenten. Hun concurrenten zijn even gekwalificeerd om al deze producten te maken. Sterker nog, ze hebben het geprobeerd. Een paar jaar geleden kwam Gateway met flatscreen-tv's. Ze zijn bij uitstek gekwalificeerd om flatscreen-tv's te maken. Ze maken al jaren flatscreen-monitoren. Niemand kocht er een. Dell kwam met mp3-spelers en pda's, en ze maken producten van hoge kwaliteit, en ze kunnen perfect ontworpen producten maken – en niemand kocht er een. Sterker nog, als we het er nu over hebben, kunnen we ons niet eens voorstellen om een ​​mp3-speler van Dell te kopen. Waarom zou je er een kopen van een computerbedrijf? Maar we doen het elke dag. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Het doel is niet om zaken te doen met iedereen die nodig heeft wat jij hebt. Ons doel is om zaken te doen met mensen die geloven wat u gelooft.

Dit is het mooiste: niets van wat ik je vertel, is mijn mening. Het is allemaal gebaseerd op de principes van de biologie. Niet op psychologie, maar op biologie. Als je een dwarsdoorsnede van het menselijk brein bekijkt, van boven naar beneden, dan zie je dat het menselijk brein eigenlijk is opgedeeld in drie belangrijke componenten die perfect correleren met de gouden cirkel. Ons nieuwste brein, ons Homo sapiens-brein, onze neocortex, correspondeert met het 'wat'-niveau. De neocortex is verantwoordelijk voor al ons rationele en analytische denken en taal. De middelste twee delen vormen ons limbisch brein, en ons limbisch brein is verantwoordelijk voor al onze gevoelens, zoals vertrouwen en loyaliteit. Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijk gedrag, alle besluitvorming, en het heeft geen taalcapaciteit.

Met andere woorden, wanneer we van buiten naar binnen communiceren, kunnen mensen inderdaad enorme hoeveelheden complexe informatie begrijpen, zoals kenmerken, voordelen, feiten en cijfers. Het stuurt alleen gedrag niet aan. Wanneer we van binnen naar buiten kunnen communiceren, spreken we rechtstreeks tot het deel van de hersenen dat gedrag aanstuurt, en vervolgens laten we mensen het rationaliseren met de tastbare dingen die we zeggen en doen. Dit is waar intuïtieve beslissingen vandaan komen. Soms geef je iemand alle feiten en cijfers, en dan zeggen ze: "Ik weet wat alle feiten en details zeggen, maar het voelt gewoon niet goed." Waarom zouden we dat werkwoord gebruiken, het "voelt" niet goed? Omdat het deel van de hersenen dat de besluitvorming aanstuurt, niet de taal controleert. Het beste wat we kunnen opbrengen is: "Ik weet het niet. Het voelt gewoon niet goed." Of soms zeg je dat je vanuit je hart of ziel handelt. Het spijt me je dit te moeten vertellen, maar dat zijn geen andere lichaamsdelen die je gedrag aansturen. Het gebeurt allemaal hier in je limbische brein, het deel van de hersenen dat de besluitvorming aanstuurt en niet de taal.

Maar als je niet weet waarom je doet wat je doet, en mensen reageren op waarom je doet wat je doet, hoe krijg je mensen er dan ooit toe om op je te stemmen, of iets van je te kopen, of, belangrijker nog, loyaal te zijn en deel uit te willen maken van wat je doet? Het doel is niet alleen om te verkopen aan mensen die nodig hebben wat jij hebt; het doel is om te verkopen aan mensen die geloven wat jij gelooft. Het doel is niet alleen om mensen aan te nemen die een baan nodig hebben; het is om mensen aan te nemen die geloven wat jij gelooft. Ik zeg altijd: als je mensen aanneemt alleen omdat ze een baan kunnen doen, zullen ze voor je geld werken, maar als ze geloven wat jij gelooft, zullen ze voor je werken met bloed, zweet en tranen. Nergens anders is er een beter voorbeeld dan bij de gebroeders Wright.

De meeste mensen kennen Samuel Pierpont Langley niet. En begin 20e eeuw was de jacht op gemotoriseerde vliegtuigen net zoiets als de dotcom van die tijd. Iedereen probeerde het. En Samuel Pierpont Langley had, naar wij aannemen, hét recept voor succes. Zelfs nu vraag je mensen: "Waarom is je product of bedrijf mislukt?" en mensen geven je altijd dezelfde combinatie van dezelfde drie dingen: ondergekapitaliseerd, de verkeerde mensen, slechte marktomstandigheden. Het zijn altijd dezelfde drie dingen, dus laten we dat eens onderzoeken. Samuel Pierpont Langley kreeg 50.000 dollar van het Ministerie van Oorlog om deze vliegmachine te ontwikkelen. Geld was geen probleem. Hij had een baan aan Harvard, werkte bij het Smithsonian en had enorm goede connecties; hij kende alle grote geesten van die tijd. Hij huurde de beste geesten in die er te vinden waren en de marktomstandigheden waren fantastisch. De New York Times volgde hem overal, en iedereen was voor Langley. Hoe kan het dan dat we nog nooit van Samuel Pierpont Langley hebben gehoord?

Een paar honderd kilometer verderop, in Dayton, Ohio, hadden Orville en Wilbur Wright niets van wat wij beschouwen als het recept voor succes. Ze hadden geen geld; ze betaalden hun droom met de opbrengst van hun fietsenwinkel; niemand in het team van de gebroeders Wright had een universitaire opleiding, zelfs Orville of Wilbur niet; en The New York Times volgde hen overal.

Het verschil was dat Orville en Wilbur gedreven werden door een doel, een doel, een overtuiging. Ze geloofden dat als ze deze vliegmachine konden uitvogelen, die de loop van de wereld zou veranderen. Samuel Pierpont Langley was anders. Hij wilde rijk zijn, en hij wilde beroemd zijn. Hij streefde naar het resultaat. Hij streefde naar rijkdom. En zie daar, kijk eens wat er gebeurde. De mensen die in de droom van de gebroeders Wright geloofden, werkten met bloed, zweet en tranen met hen samen. De anderen werkten gewoon voor het geld. Ze vertellen verhalen over hoe de gebroeders Wright elke keer dat ze op pad gingen, vijf sets onderdelen moesten meenemen, want zó vaak crashten ze voor het avondeten.

En uiteindelijk, op 17 december 1903, vlogen de gebroeders Wright op, en niemand was erbij om het mee te maken. We ontdekten het een paar dagen later. En verder bewijs dat Langley door het verkeerde werd gemotiveerd: op de dag dat de gebroeders Wright opstegen, nam hij ontslag. Hij had kunnen zeggen: "Dat is een geweldige ontdekking, jongens, en ik ga jullie technologie verbeteren", maar dat deed hij niet. Hij was niet de eerste, hij werd niet rijk, hij werd niet beroemd, dus nam hij ontslag.

Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Als je praat over wat je gelooft, trek je mensen aan die geloven wat jij gelooft.

Maar waarom is het belangrijk om mensen aan te trekken die geloven wat jij gelooft? Iets wat de wet van de verspreiding van innovatie heet. Als je de wet niet kent, ken je de terminologie wel. De eerste 2,5% van onze bevolking zijn onze vernieuwers. De volgende 13,5% van onze bevolking zijn onze early adopters. De volgende 34% zijn je early majority, je late majority en je laggards. De enige reden dat deze mensen toetstelefoons kopen, is omdat je geen draaischijftelefoons meer kunt kopen.

(Gelach)

We bevinden ons allemaal op verschillende momenten op deze schaal, maar wat de wet van innovatiediffusie ons vertelt, is dat als je massamarktsucces of massamarktacceptatie van een idee wilt, je dat pas kunt bereiken als je een omslagpunt tussen 15 en 18 procent marktpenetratie bereikt, en dan slaat het systeem om. Ik vraag bedrijven graag: "Wat is jullie conversie op nieuwe klanten?" Ze zeggen dan trots: "Het is ongeveer 10 procent." Nou, je kunt wel 10% van de klanten laten struikelen. We hebben allemaal zo'n 10% die het gewoon "snapt". Zo beschrijven we ze, toch? Dat is net zoiets als dat onderbuikgevoel: "Oh, ze snappen het gewoon."

Het probleem is: hoe vind je degenen die het snappen voordat ze zaken doen, versus degenen die het niet snappen? Dus het is dit, deze kleine kloof die je moet dichten, zoals Jeffrey Moore het noemt, "Crossing the Chasm" – want, zie je, de vroege meerderheid zal iets pas proberen als iemand anders het eerst heeft geprobeerd. En deze mensen, de vernieuwers en de early adopters, voelen zich comfortabel bij het nemen van die onderbuikbeslissingen. Ze voelen zich meer op hun gemak bij het nemen van die intuïtieve beslissingen die worden gedreven door wat ze geloven over de wereld en niet alleen door welk product beschikbaar is. Dit zijn de mensen die zes uur in de rij stonden om een ​​iPhone te kopen toen die net uitkwam, terwijl je er de volgende week al eentje kant-en-klaar had kunnen kopen. Dit zijn de mensen die 40.000 dollar uitgaven aan flatscreen-tv's toen die net uitkwamen, ook al was de technologie ondermaats. En trouwens, ze deden het niet omdat de technologie zo geweldig was; ze deden het voor zichzelf. Het was omdat ze de eerste wilden zijn. Mensen kopen niet wat je doet; Ze kopen waarom je het doet en wat je doet bewijst simpelweg wat je gelooft. Sterker nog, mensen doen dingen die bewijzen wat ze geloven. De reden dat die persoon in de eerste zes uur een iPhone kocht en zes uur in de rij stond, was vanwege wat hij of zij geloofde over de wereld en hoe hij of zij wilde dat iedereen hem of haar zag: zij waren de eersten. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.

Laat me je een beroemd voorbeeld geven, een beroemde mislukking en een beroemd succes van de wet van de verspreiding van innovatie. Eerst de beroemde mislukking. Het is een commercieel voorbeeld. Zoals we al eerder zeiden, het recept voor succes is geld, de juiste mensen en de juiste marktomstandigheden. Dan zou je succes moeten hebben. Kijk naar TiVo. Vanaf het moment dat TiVo zo'n acht of negen jaar geleden op de markt kwam tot op de dag van vandaag, zijn ze zonder twijfel het product met de hoogste kwaliteit op de markt, daar bestaat geen twijfel over. Ze waren extreem goed gefinancierd. De marktomstandigheden waren fantastisch. Ik bedoel, we gebruiken TiVo als werkwoord. Ik TiVo-spullen constant op mijn waardeloze Time Warner DVR.

(Gelach)

Maar TiVo is een commerciële mislukking. Ze hebben nooit winst gemaakt. En toen ze naar de beurs gingen, stond hun aandeel op ongeveer 30 of 40 dollar en stortte toen in, en het is nooit boven de 10 dollar verhandeld. Sterker nog, ik denk niet dat het zelfs boven de 6 dollar is verhandeld, op een paar kleine piekjes na.

Want weet je, toen TiVo hun product lanceerde, vertelden ze ons alles wat ze hadden. Ze zeiden: "We hebben een product dat live tv pauzeert, reclame overslaat, live tv terugspoelt en je kijkgedrag onthoudt zonder dat je erom hoeft te vragen." En de cynische meerderheid zei: "We geloven jullie niet. We hebben het niet nodig. We vinden het niet leuk. Jullie maken ons bang."

Stel je voor dat ze hadden gezegd: "Als je iemand bent die graag de volledige controle heeft over elk aspect van je leven, dan hebben we een product voor je. Het pauzeert live tv, slaat reclame over, onthoudt je kijkgedrag, enzovoort, enzovoort." Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet, en wat je doet dient simpelweg als bewijs van wat je gelooft.

Laat me u nu een succesvol voorbeeld geven van de wet van de verspreiding van innovatie. In de zomer van 1963 kwamen 250.000 mensen naar de Mall in Washington om Dr. King te horen spreken. Ze stuurden geen uitnodigingen en er was geen website om de datum te controleren. Hoe doe je dat? Nou, Dr. King was niet de enige man in Amerika die een groot spreker was. Hij was niet de enige man in Amerika die leed in een Amerika vóór de burgerrechten. Sterker nog, sommige van zijn ideeën waren slecht. Maar hij had een gave. Hij ging niet rond om mensen te vertellen wat er in Amerika moest veranderen. Hij ging rond en vertelde mensen wat hij geloofde. "Ik geloof, ik geloof, ik geloof," vertelde hij mensen. En mensen die geloofden wat hij geloofde, namen zijn zaak over, maakten er hun eigen zaak van en vertelden het aan mensen. En sommigen van die mensen creëerden structuren om de boodschap aan nog meer mensen te verspreiden. En zie daar, 250.000 mensen kwamen op de juiste dag en op het juiste moment om hem te horen spreken.

Hoeveel van hen kwamen voor hem opdagen? Nul. Ze kwamen voor zichzelf opdagen. Het was hun overtuiging over Amerika die hen ertoe bracht acht uur lang in een bus te reizen om midden augustus in Washington in de zon te staan. Het was wat ze geloofden, en het ging niet over zwart versus wit: 25% van het publiek was wit.

Dr. King geloofde dat er twee soorten wetten in deze wereld zijn: wetten die door een hogere autoriteit worden gemaakt en wetten die door mensen worden gemaakt. En pas als alle wetten die door mensen worden gemaakt, consistent zijn met de wetten die door de hogere autoriteit worden gemaakt, zullen we in een rechtvaardige wereld leven. Het toeval wilde dat de burgerrechtenbeweging hem perfect hielp zijn zaak tot leven te brengen. We volgden, niet voor hem, maar voor onszelf. Trouwens, hij hield de "I have a dream"-toespraak, niet de "I have a plan"-toespraak.

(Gelach)

Luister nu eens naar politici met hun uitgebreide twaalfpuntenplannen. Ze inspireren niemand. Want er zijn leiders en er zijn mensen die leiden. Leiders hebben een machtspositie of gezag, maar degenen die leiden, inspireren ons. Of het nu individuen of organisaties zijn, we volgen degenen die leiden, niet omdat we moeten, maar omdat we dat willen. We volgen degenen die leiden, niet voor hen, maar voor onszelf. En het zijn degenen die beginnen met "waarom" die de mogelijkheid hebben om anderen te inspireren of anderen te vinden die hen inspireren.

Hartelijk dank.