Hvordan Gode Ledere Inspirerer Til Handling

Hvordan forklarer du når ting ikke går som vi antar? Eller bedre, hvordan forklarer du når andre er i stand til å oppnå ting som ser ut til å trosse alle forutsetningene? For eksempel: Hvorfor er Apple så nyskapende? År etter år, etter år, er de mer innovative enn alle konkurrentene deres. Og likevel er de bare et dataselskap. De er akkurat som alle andre. De har samme tilgang til det samme talentet, de samme byråene, de samme konsulentene, de samme mediene. Så hvorfor er det slik at de ser ut til å ha noe annet? Hvorfor er det slik at Martin Luther King ledet Civil Rights Movement? Han var ikke den eneste mannen som led i Amerika før borgerrettigheter, og han var absolutt ikke den eneste store taleren for dagen. Hvorfor ham? Og hvorfor var det at Wright-brødrene var i stand til å finne ut kontrollert, drevet mannflyvning når det absolutt var andre lag som var bedre kvalifisert, bedre finansiert - og de oppnådde ikke drevet mannefly, og Wright-brødrene slo dem til det. Det er noe annet som spiller inn her.

For tre og et halvt år siden gjorde jeg en oppdagelse. Og denne oppdagelsen endret mitt syn på hvordan jeg trodde verden fungerte dypt, og den endret til og med dyptgripende måten jeg opererer i den på. Som det viser seg, er det et mønster. Det viser seg at alle de store inspirerende lederne og organisasjonene i verden, enten det er Apple eller Martin Luther King eller Wright-brødrene, alle tenker, handler og kommuniserer på nøyaktig samme måte. Og det er helt motsatt av alle andre. Alt jeg gjorde var å kodifisere det, og det er sannsynligvis verdens enkleste idé. Jeg kaller det den gyldne sirkel.

Hvorfor? Hvordan? Hva? Denne lille ideen forklarer hvorfor noen organisasjoner og noen ledere er i stand til å inspirere der andre ikke er det. La meg definere begrepene veldig raskt. Hver enkelt person, hver eneste organisasjon på planeten vet hva de gjør, 100 prosent. Noen vet hvordan de gjør det, enten du kaller det ditt differensierte verdiforslag eller din proprietære prosess eller din USP. Men veldig, veldig få mennesker eller organisasjoner vet hvorfor de gjør som de gjør. Og med «hvorfor» mener jeg ikke «å tjene penger». Det er et resultat. Det er alltid et resultat. Med "hvorfor" mener jeg: Hva er formålet ditt? Hva er din årsak? Hva er din tro? Hvorfor eksisterer din organisasjon? Hvorfor står du opp av sengen om morgenen? Og hvorfor skulle noen bry seg? Som et resultat, måten vi tenker på, vi handler, måten vi kommuniserer på er utenfra og inn, det er åpenbart. Vi går fra det klareste til det mest uklare. Men de inspirerte lederne og de inspirerte organisasjonene – uansett størrelse, uavhengig av bransje – tenker, handler og kommuniserer alle innenfra og ut.

La meg gi deg et eksempel. Jeg bruker Apple fordi de er enkle å forstå og alle forstår. Hvis Apple var som alle andre, kunne en markedsføringsmelding fra dem høres slik ut: "Vi lager flotte datamaskiner. De er vakkert designet, enkle å bruke og brukervennlige. Vil du kjøpe en?" "Meh." Det er slik de fleste av oss kommuniserer. Det er slik det meste av markedsføring og salg gjøres, det er slik vi kommuniserer mellommenneskelig. Vi sier hva vi gjør, vi sier hvordan vi er annerledes eller bedre, og vi forventer en slags oppførsel, et kjøp, en stemme, noe sånt. Her er vårt nye advokatfirma: Vi har de beste advokatene med de største klientene, vi utfører alltid for våre klienter. Her er den nye bilen vår: Den får god bensinkjøring, den har skinnseter. Kjøp vår bil. Men det er uinspirerende.

Her er hvordan Apple faktisk kommuniserer. "Alt vi gjør, tror vi på å utfordre status quo. Vi tror på å tenke annerledes. Måten vi utfordrer status quo på er ved å gjøre produktene våre vakkert designet, enkle å bruke og brukervennlige. Vi lager tilfeldigvis flotte datamaskiner. Vil du kjøpe en?" Helt annerledes, ikke sant? Du er klar til å kjøpe en datamaskin av meg. Jeg snudde bare rekkefølgen på informasjonen. Det det beviser for oss er at folk ikke kjøper det du gjør; folk kjøper hvorfor du gjør det.

Dette forklarer hvorfor hver enkelt person i dette rommet er helt komfortabel med å kjøpe en datamaskin fra Apple. Men vi er også helt komfortable med å kjøpe en MP3-spiller fra Apple, eller en telefon fra Apple, eller en DVR fra Apple. Som jeg sa før, Apple er bare et dataselskap. Ingenting skiller dem strukturelt fra noen av deres konkurrenter. Konkurrentene deres er like kvalifiserte til å lage alle disse produktene. Faktisk prøvde de. For noen år siden kom Gateway med flatskjerm-TVer. De er eminent kvalifisert til å lage flatskjerm-TVer. De har laget flatskjermer i årevis. Ingen kjøpte en. Dell kom ut med MP3-spillere og PDAer, og de lager produkter av høy kvalitet, og de kan lage perfekt veldesignede produkter - og ingen har kjøpt en. Når vi snakker om det nå, kan vi faktisk ikke engang forestille oss å kjøpe en MP3-spiller fra Dell. Hvorfor vil du kjøpe en fra et dataselskap? Men vi gjør det hver dag. Folk kjøper ikke det du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det. Målet er ikke å gjøre forretninger med alle som trenger det du har. Målet er å gjøre forretninger med folk som tror det du tror.

Her er den beste delen: Ingenting av det jeg forteller deg er min mening. Det hele er forankret i biologiens prinsipper. Ikke psykologi, biologi. Hvis du ser på et tverrsnitt av den menneskelige hjernen, ovenfra og ned, er den menneskelige hjernen faktisk delt inn i tre hovedkomponenter som korrelerer perfekt med den gylne sirkelen. Vår nyeste hjerne, vår Homo sapien-hjerne, vår neocortex, samsvarer med "hva"-nivået. Neocortex er ansvarlig for all vår rasjonelle og analytiske tanke og språk. De to midterste delene utgjør våre limbiske hjerner, og våre limbiske hjerner er ansvarlige for alle våre følelser, som tillit og lojalitet. Den er også ansvarlig for all menneskelig atferd, all beslutningstaking, og den har ingen kapasitet til språk.

Med andre ord, når vi kommuniserer fra utsiden og inn, ja, folk kan forstå enorme mengder komplisert informasjon som funksjoner og fordeler og fakta og tall. Det driver bare ikke atferd. Når vi kan kommunisere innenfra og ut, snakker vi direkte til den delen av hjernen som kontrollerer atferd, og så lar vi folk rasjonalisere det med de håndgripelige tingene vi sier og gjør. Det er her magebeslutninger kommer fra. Noen ganger kan du gi noen alle fakta og tall, og de sier: "Jeg vet hva alle fakta og detaljer sier, men det føles bare ikke riktig." Hvorfor skulle vi bruke det verbet, det "føles" ikke riktig? Fordi den delen av hjernen som kontrollerer beslutningstaking ikke kontrollerer språket. Det beste vi kan samle er: "Jeg vet ikke. Det føles bare ikke riktig." Eller noen ganger sier du at du leder med ditt hjerte eller sjel. Jeg hater å fortelle deg det, det er ikke andre kroppsdeler som kontrollerer oppførselen din. Det hele skjer her i den limbiske hjernen din, den delen av hjernen som kontrollerer beslutningstaking og ikke språket.

Men hvis du ikke vet hvorfor du gjør det du gjør, og folk svarer på hvorfor du gjør som du gjør, hvordan skal du noen gang få folk til å stemme på deg, eller kjøpe noe fra deg, eller, enda viktigere, være lojale og ønske å være en del av det du gjør. Målet er ikke bare å selge til folk som trenger det du har; målet er å selge til folk som tror det du tror. Målet er ikke bare å ansette folk som trenger en jobb; det er å ansette folk som tror det du tror. Jeg sier alltid at hvis du ansetter folk bare fordi de kan gjøre en jobb, vil de jobbe for pengene dine, men hvis de tror på det du tror, ​​vil de jobbe for deg med blod og svette og tårer. Ingen andre steder er det et bedre eksempel enn med Wright-brødrene.

De fleste vet ikke om Samuel Pierpont Langley. Og tilbake på begynnelsen av 1900-tallet var jakten på drevet mannefly som dagens dot com. Alle prøvde det. Og Samuel Pierpont Langley måtte, det vi antar, være oppskriften på suksess. Selv nå spør du folk: "Hvorfor sviktet produktet ditt eller hvorfor sviktet bedriften din?" og folk gir deg alltid den samme permutasjonen av de samme tre tingene: underkapitalisert, feil folk, dårlige markedsforhold. Det er alltid de samme tre tingene, så la oss utforske det. Samuel Pierpont Langley ble gitt 50 000 dollar av krigsdepartementet for å finne ut av denne flyvemaskinen. Penger var ikke noe problem. Han hadde sete ved Harvard og jobbet på Smithsonian og var ekstremt godt forbundet; han kjente alle dagens store hoder. Han ansatte de beste hodene penger kunne finne, og markedsforholdene var fantastiske. New York Times fulgte ham rundt overalt, og alle heiet på Langley. Så hvorfor har vi aldri hørt om Samuel Pierpont Langley?

Noen hundre mil unna i Dayton Ohio, Orville og Wilbur Wright hadde de ingenting av det vi anser som oppskriften på suksess. De hadde ingen penger; de betalte for drømmen med inntektene fra sykkelbutikken deres; ikke en eneste person på Wright-brødrenes team hadde høyskoleutdanning, ikke engang Orville eller Wilbur; og The New York Times fulgte dem rundt ingensteds.

Forskjellen var at Orville og Wilbur ble drevet av en sak, av en hensikt, av en tro. De trodde at hvis de kunne finne ut av denne flyvende maskinen, ville den endre verdens kurs. Samuel Pierpont Langley var annerledes. Han ville bli rik, og han ville bli berømt. Han var på jakt etter resultatet. Han var på jakt etter rikdommen. Og se, se hva som skjedde. Menneskene som trodde på Wright-brødrenes drøm jobbet med dem med blod og svette og tårer. De andre jobbet bare for lønnsslippen. De forteller historier om hvordan hver gang Wright-brødrene gikk ut, måtte de ta fem sett med deler, fordi det er hvor mange ganger de krasjet før kveldsmat.

Og til slutt, den 17. desember 1903, tok brødrene Wright flukt, og ingen var der for å oppleve det. Vi fikk vite om det noen dager senere. Og ytterligere bevis på at Langley var motivert av feil ting: Den dagen Wright-brødrene tok flukt, sluttet han. Han kunne ha sagt: "Det er en fantastisk oppdagelse, folkens, og jeg vil forbedre teknologien deres," men det gjorde han ikke. Han var ikke først, han ble ikke rik, han ble ikke berømt, så han sluttet.

Folk kjøper ikke det du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det. Hvis du snakker om det du tror, ​​vil du tiltrekke deg de som tror det du tror.

Men hvorfor er det viktig å tiltrekke seg de som tror på det du tror? Noe som kalles loven om spredning av innovasjon, hvis du ikke kan loven, kjenner du terminologien. De første 2,5 % av befolkningen vår er våre innovatører. De neste 13,5 % av befolkningen vår er tidlige brukere. De neste 34 % er ditt tidlige flertall, ditt sene flertall og dine etternølere. Den eneste grunnen til at disse menneskene kjøper touch-tone-telefoner er fordi du ikke kan kjøpe roterende telefoner lenger.

(Latter)

Vi sitter alle på forskjellige steder til forskjellige tider på denne skalaen, men det loven om diffusjon av innovasjon forteller oss er at hvis du ønsker massemarkedsuksess eller massemarkedsaksept av en idé, kan du ikke få det før du oppnår dette vippepunktet mellom 15 og 18 prosent markedspenetrasjon, og så tipser systemet. Jeg elsker å spørre bedrifter: "Hva er konverteringen din på ny virksomhet?" De elsker å fortelle deg, "Det er omtrent 10 prosent," stolt. Vel, du kan snuble over 10 % av kundene. Vi har alle omtrent 10 % som bare "får det". Det er slik vi beskriver dem, ikke sant? Det er som den magefølelsen, "Å, de bare skjønner det."

Problemet er: Hvordan finner du de som får det før du gjør forretninger kontra de som ikke får det? Så det er dette her, dette lille gapet du må lukke, som Jeffrey Moore kaller det, "Crossing the Chasm" -- fordi, du skjønner, det tidlige flertallet vil ikke prøve noe før noen andre har prøvd det først. Og disse gutta, innovatørene og de tidlige brukerne, de er komfortable med å ta de magebeslutningene. De er mer komfortable med å ta de intuitive beslutningene som er tilgjengelige og ikke bare tror på produktverdenen. Dette er folkene som sto i kø i seks timer for å kjøpe en iPhone når de først kom ut, da du kunne ha kjøpt en i hylla neste uke. Dette er menneskene som brukte 40 000 dollar på flatskjerm-TVer da de først kom ut, selv om teknologien var undermålig. Og forresten, de gjorde det ikke fordi teknologien var så bra; de gjorde det for seg selv. Det er fordi de ønsket å være først. Folk kjøper ikke det du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det og det du gjør beviser ganske enkelt hva du tror. Faktisk vil folk gjøre de tingene som beviser det de tror. Grunnen til at personen kjøpte iPhone i løpet av de første seks timene, sto i kø i seks timer, var på grunn av hva de trodde om verden, og hvordan de ville at alle skulle se dem: De var først. Folk kjøper ikke det du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

Så la meg gi deg et kjent eksempel, en berømt fiasko og en berømt suksess for loven om diffusjon av innovasjon. Først den berømte fiaskoen. Det er et kommersielt eksempel. Som vi sa før, oppskriften på suksess er penger og de rette menneskene og de riktige markedsforholdene. Da bør du ha suksess. Se på TiVo. Fra tidspunktet TiVo kom ut for åtte eller ni år siden til i dag, er de det eneste høykvalitetsproduktet på markedet, uten tvil, det er ingen tvist. De var ekstremt godt finansiert. Markedsforholdene var fantastiske. Jeg mener, vi bruker TiVo som verb. Jeg TiVo ting på min stykke søppel Time Warner DVR hele tiden.

(Latter)

Men TiVo er en kommersiell fiasko. De har aldri tjent penger. Og da de ble børsnotert, var aksjen deres på rundt 30 eller 40 dollar og deretter stupte, og den har aldri handlet over 10. Faktisk tror jeg ikke engang den er handlet over seks, bortsett fra et par små topper.

For du skjønner, da TiVo lanserte produktet deres, fortalte de oss alle hva de hadde. De sa: "Vi har et produkt som setter direkte TV på pause, hopper over reklamer, spoler direkte TV og husker seervanene dine uten at du en gang spør." Og det kyniske flertallet sa: "Vi tror deg ikke. Vi trenger det ikke. Vi liker det ikke. Du skremmer oss."

Hva om de hadde sagt, "Hvis du er den typen person som liker å ha total kontroll over alle aspekter av livet ditt, gutt, har vi et produkt for deg. Det setter direkte TV på pause, hopper over reklamer, husker seervanene dine, osv., osv." Folk kjøper ikke det du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det, og det du gjør fungerer rett og slett som beviset på hva du tror.

La meg nå gi deg et vellykket eksempel på loven om spredning av innovasjon. Sommeren 1963 dukket 250 000 mennesker opp på kjøpesenteret i Washington for å høre Dr. King snakke. De sendte ingen ut invitasjoner, og det var ingen nettside for å sjekke datoen. Hvordan gjør du det? Vel, Dr. King var ikke den eneste mannen i Amerika som var en stor taler. Han var ikke den eneste mannen i Amerika som led i et Amerika før borgerrettigheter. Faktisk var noen av ideene hans dårlige. Men han hadde en gave. Han gikk ikke rundt og fortalte folk hva som måtte endres i Amerika. Han gikk rundt og fortalte folk hva han trodde. "Jeg tror, ​​jeg tror, ​​jeg tror," sa han til folk. Og folk som trodde det han trodde tok hans sak, og de gjorde den til sin egen, og de fortalte folk. Og noen av disse menneskene skapte strukturer for å få ut ordet til enda flere mennesker. Og se, 250 000 mennesker dukket opp på rett dag til rett tid for å høre ham snakke.

Hvor mange av dem dukket opp for ham? Null. De dukket opp for seg selv. Det var det de trodde om Amerika som fikk dem til å reise i en buss i åtte timer for å stå i solen i Washington i midten av august. Det var det de trodde, og det handlet ikke om svart mot hvitt: 25 % av publikum var hvite.

Dr. King mente at det er to typer lover i denne verden: de som er laget av en høyere autoritet og de som er laget av mennesker. Og ikke før alle lovene som er laget av mennesker er i samsvar med lovene laget av den høyere autoritet, vil vi leve i en rettferdig verden. Det skjedde rett og slett at Civil Rights Movement var den perfekte tingen for å hjelpe ham å bringe sin sak til live. Vi fulgte etter, ikke for ham, men for oss selv. Han holdt forresten «Jeg har en drøm»-talen, ikke «Jeg har en plan»-talen.

(Latter)

Lytt til politikerne nå, med deres omfattende 12-punktsplaner. De inspirerer ikke noen. For det er ledere og det er de som leder. Ledere har en makt- eller autoritetsposisjon, men de som leder inspirerer oss. Enten de er enkeltpersoner eller organisasjoner, følger vi dem som leder, ikke fordi vi må, men fordi vi vil. Vi følger de som leder, ikke for dem, men for oss selv. Og det er de som starter med "hvorfor" som har evnen til å inspirere de rundt seg eller finne andre som inspirerer dem.

Tusen takk.