Comment Les Grands Leaders Inspirent l'action

Comment expliquer que les choses ne se passent pas comme prévu ? Ou mieux, comment expliquer que d'autres parviennent à réaliser des choses qui semblent défier toutes les hypothèses ? Par exemple : pourquoi Apple est-elle si innovante ? Année après année, elle est plus innovante que tous ses concurrents. Et pourtant, ce n'est qu'une entreprise informatique. Elle est comme tout le monde. Elle a le même accès aux mêmes talents, aux mêmes agences, aux mêmes consultants, aux mêmes médias. Alors pourquoi semble-t-elle avoir quelque chose de différent ? Pourquoi Martin Luther King a-t-il mené le mouvement des droits civiques ? Il n'était pas le seul à avoir souffert dans l'Amérique d'avant les droits civiques, et il n'était certainement pas le seul grand orateur de l'époque. Pourquoi lui ? Et pourquoi les frères Wright ont-ils réussi à mettre au point le vol motorisé contrôlé d'un homme, alors que d'autres équipes, certes plus qualifiées et mieux financées, n'y sont-elles pas parvenues, et que les frères Wright les ont devancés ? Il y a autre chose en jeu.

Il y a environ trois ans et demi, j'ai fait une découverte. Cette découverte a profondément changé ma vision du fonctionnement du monde, et même ma façon d'y évoluer. Il s'avère qu'il existe une tendance. Tous les grands leaders et organisations inspirants du monde, qu'il s'agisse d'Apple, de Martin Luther King ou des frères Wright, pensent, agissent et communiquent exactement de la même manière. Et c'est tout le contraire. Je n'ai fait que la codifier, et c'est probablement l'idée la plus simple au monde. Je l'appelle le cercle d'or.

Pourquoi ? Comment ? Quoi ? Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et certains dirigeants sont capables d'inspirer là où d'autres n'y parviennent pas. Permettez-moi de définir les termes très rapidement. Chaque personne, chaque organisation sur la planète sait ce qu'elle fait, à 100 %. Certaines savent comment elles le font, que ce soit leur proposition de valeur différenciée, leur processus propriétaire ou leur USP. Mais très, très peu de personnes ou d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font. Et par « pourquoi », je n'entends pas « faire du profit ». C'est un résultat. C'est toujours un résultat. Par « pourquoi », j'entends : quel est votre objectif ? Quelle est votre cause ? Quelles sont vos convictions ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi vous levez-vous le matin ? Et pourquoi cela devrait-il intéresser qui que ce soit ? Par conséquent, notre façon de penser, d'agir, de communiquer est extérieure, c'est évident. Nous allons du plus clair au plus flou. Mais les dirigeants inspirés et les organisations inspirées – quelle que soit leur taille, quel que soit leur secteur d’activité – pensent, agissent et communiquent tous de l’intérieur vers l’extérieur.

Laissez-moi vous donner un exemple. J'utilise Apple parce qu'ils sont faciles à comprendre et que tout le monde les comprend. Si Apple était comme tout le monde, un message marketing de leur part ressemblerait à ceci : « Nous fabriquons d'excellents ordinateurs. Ils sont magnifiquement conçus, simples d'utilisation et conviviaux. Envie d'en acheter un ? » « Bof. » C'est comme ça que la plupart d'entre nous communiquent. C'est comme ça que se font la plupart du marketing et des ventes, c'est comme ça que nous communiquons entre nous. Nous disons ce que nous faisons, nous disons en quoi nous sommes différents ou meilleurs, et nous attendons un comportement, un achat, un vote, quelque chose comme ça. Voici notre nouveau cabinet d'avocats : nous avons les meilleurs avocats avec les plus gros clients, nous sommes toujours performants pour nos clients. Voici notre nouvelle voiture : elle consomme peu et a des sièges en cuir. Achetez-la. Mais elle n'est pas très inspirante.

Voici comment Apple communique réellement. « Dans tout ce que nous faisons, nous croyons qu'il faut remettre en question le statu quo. Nous croyons qu'il faut penser différemment. Nous remettons en question le statu quo en créant des produits élégants, simples d'utilisation et conviviaux. Il se trouve que nous fabriquons d'excellents ordinateurs. Envie d'en acheter un ? » Complètement différent, non ? Vous êtes prêt à m'acheter un ordinateur. J'ai simplement inversé l'ordre des informations. Cela nous prouve que les gens n'achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.

Cela explique pourquoi chaque personne présente dans cette salle est parfaitement à l'aise avec l'achat d'un ordinateur Apple. Mais nous sommes tout aussi à l'aise avec l'achat d'un lecteur MP3, d'un téléphone ou d'un enregistreur numérique Apple. Comme je l'ai dit précédemment, Apple n'est qu'une entreprise informatique. Structurellement, rien ne la distingue de ses concurrents. Leurs concurrents sont tout aussi qualifiés pour fabriquer tous ces produits. D'ailleurs, ils ont essayé. Il y a quelques années, Gateway a sorti des téléviseurs à écran plat. Ils sont parfaitement qualifiés pour fabriquer des téléviseurs à écran plat. Ils fabriquent des écrans plats depuis des années. Personne n'en a acheté. Dell a sorti des lecteurs MP3 et des PDA, et ils fabriquent des produits d'excellente qualité, et ils peuvent fabriquer des produits parfaitement bien conçus – et personne n'en a acheté. En fait, à en parler aujourd'hui, on ne peut même pas imaginer acheter un lecteur MP3 chez Dell. Pourquoi en achèterait-on un à une entreprise informatique ? Mais nous le faisons tous les jours. Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites. L'objectif n'est pas de faire affaire avec tous ceux qui ont besoin de ce que vous avez. L’objectif est de faire des affaires avec des gens qui croient ce que vous croyez.

Et le plus intéressant, c'est que ce que je vous dis n'est pas mon opinion. Tout repose sur les principes de la biologie. Pas de la psychologie, mais de la biologie. Si vous observez une coupe transversale du cerveau humain, de haut en bas, vous constaterez qu'il est divisé en trois composantes principales qui correspondent parfaitement au cercle d'or. Notre cerveau le plus récent, celui d'Homo sapiens, notre néocortex, correspond au niveau « quoi ». Le néocortex est responsable de toute notre pensée rationnelle et analytique, ainsi que de notre langage. Les deux sections intermédiaires constituent notre cerveau limbique, responsable de tous nos sentiments, comme la confiance et la loyauté. Il est également responsable de tous les comportements humains, de toutes les prises de décision, et il est incapable de parler.

En d'autres termes, lorsque nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur, oui, les gens peuvent comprendre une quantité considérable d'informations complexes, comme les caractéristiques, les avantages, les faits et les chiffres. Cela ne conditionne pas le comportement. Lorsque nous communiquons de l'intérieur vers l'extérieur, nous nous adressons directement à la partie du cerveau qui contrôle le comportement, et nous permettons ensuite aux gens de le rationaliser par des actions et des paroles concrètes. C'est de là que naissent les décisions instinctives. Parfois, on peut donner tous les faits et les chiffres à quelqu'un, et il répond : « Je sais ce que disent tous les faits et les détails, mais ça ne me semble pas juste. » Pourquoi utiliser ce verbe, « ça ne me semble pas juste » ? Parce que la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision ne contrôle pas le langage. Le mieux que l'on puisse dire, c'est : « Je ne sais pas. Ça ne me semble pas juste. » Ou parfois, on dit qu'on suit son cœur ou son âme. Je regrette de vous l'apprendre, mais ce ne sont pas d'autres parties du corps qui contrôlent notre comportement. Tout se passe ici, dans votre cerveau limbique, la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et non le langage.

Mais si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites, et que les gens ne réagissent pas à vos actions, comment pourrez-vous convaincre les gens de voter pour vous, d'acheter quelque chose chez vous, ou, plus important encore, de vous être fidèles et de vouloir participer à ce que vous faites ? L'objectif n'est pas seulement de vendre à ceux qui ont besoin de ce que vous avez ; il est de vendre à ceux qui croient en vos convictions. L'objectif n'est pas seulement d'embaucher des personnes qui ont besoin d'un emploi ; il est d'embaucher des personnes qui croient en vos convictions. Je dis toujours que si vous embauchez des gens simplement parce qu'ils sont compétents, ils travailleront pour votre argent, mais s'ils croient en vos convictions, ils travailleront pour vous avec sang, sueur et larmes. Nulle part ailleurs il n'y a de meilleur exemple que chez les frères Wright.

La plupart des gens ignorent l'existence de Samuel Pierpont Langley. Au début du XXe siècle, la quête du vol motorisé était à la mode. Tout le monde s'y essayait. Et Samuel Pierpont Langley possédait, on le suppose, la recette du succès. Aujourd'hui encore, on demande aux gens : « Pourquoi votre produit ou votre entreprise a-t-il échoué ? » et on vous répond toujours la même combinaison des trois mêmes arguments : sous-capitalisation, recrutement inadéquat, mauvaise conjoncture. Ce sont toujours les mêmes trois arguments, alors explorons cela. Samuel Pierpont Langley a reçu 50 000 dollars du ministère de la Guerre pour mettre au point cette machine volante. L'argent ne posait aucun problème. Il était titulaire d'une chaire à Harvard et travaillait au Smithsonian. Il était extrêmement bien connecté ; il connaissait tous les grands esprits de l'époque. Il embauchait les meilleurs cerveaux que l'argent pouvait trouver, et les conditions du marché étaient fantastiques. Le New York Times le suivait partout, et tout le monde soutenait Langley. Alors comment se fait-il que nous n’ayons jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ?

À quelques centaines de kilomètres de là, à Dayton, dans l'Ohio, Orville et Wilbur Wright n'avaient rien de ce que nous considérons comme la recette du succès. Ils n'avaient pas d'argent ; ils ont financé leur rêve avec les bénéfices de leur magasin de vélos ; aucun membre de l'équipe des frères Wright n'avait fait d'études supérieures, pas même Orville ou Wilbur ; et le New York Times ne les suivait nulle part.

La différence, c'est qu'Orville et Wilbur étaient animés par une cause, un objectif, une conviction. Ils croyaient que s'ils parvenaient à mettre au point cette machine volante, elle changerait le cours du monde. Samuel Pierpont Langley était différent. Il voulait être riche et célèbre. Il était à la poursuite du résultat. Il était à la poursuite de la richesse. Et voilà ce qui s'est passé. Ceux qui croyaient au rêve des frères Wright ont travaillé avec eux sang et eau. Les autres travaillaient juste pour le salaire. On raconte qu'à chaque sortie des frères Wright, ils devaient emporter cinq jeux de pièces, car c'était le nombre de fois qu'ils s'écrasaient avant le dîner.

Et finalement, le 17 décembre 1903, les frères Wright prirent leur envol, et personne n'était là pour en faire l'expérience. Nous l'avons appris quelques jours plus tard. Preuve supplémentaire que Langley était mal inspiré : le jour où les frères Wright prirent leur envol, il abandonna. Il aurait pu dire : « C'est une découverte incroyable, les gars, et je vais améliorer votre technologie », mais il ne l'a pas fait. Il n'était pas le premier, il n'est pas devenu riche, il n'est pas devenu célèbre, alors il a abandonné.

Les gens n'achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Si vous parlez de vos convictions, vous attirerez ceux qui partagent vos convictions.

Mais pourquoi est-il important d'attirer ceux qui partagent vos convictions ? C'est ce qu'on appelle la loi de diffusion de l'innovation. Si vous ne connaissez pas la loi, vous connaissez la terminologie. Les premiers 2,5 % de notre population sont nos innovateurs. Les 13,5 % suivants sont nos adopteurs précoces. Les 34 % suivants sont votre majorité précoce, votre majorité tardive et vos retardataires. La seule raison pour laquelle ces gens achètent des téléphones à clavier, c'est parce qu'il n'existe plus de téléphones à cadran.

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Nous nous situons tous à des niveaux différents à différents moments de cette échelle, mais la loi de diffusion de l'innovation nous enseigne que pour réussir sur le marché de masse ou pour qu'une idée soit acceptée par le grand public, il faut atteindre ce seuil critique entre 15 et 18 % de pénétration du marché, et là, le système bascule. J'adore demander aux entreprises : « Quel est votre taux de conversion en nouveaux contrats ? » Elles adorent vous répondre fièrement : « C'est environ 10 %. » Eh bien, on peut trébucher sur 10 % des clients. Nous avons tous environ 10 % qui « comprennent ». C'est comme ça qu'on les décrit, non ? C'est comme cette intuition : « Oh, ils comprennent, tout simplement. »

Le problème est le suivant : comment identifier ceux qui comprennent avant de se lancer et ceux qui ne comprennent pas ? C’est donc ce petit fossé qu’il faut combler, comme Jeffrey Moore l’appelle, « franchir le gouffre » – car, voyez-vous, la majorité précoce n’essaiera pas quelque chose avant que quelqu’un d’autre ne l’ait essayé. Et ces innovateurs et ces adopteurs précoces sont à l’aise avec ces décisions instinctives. Ils sont plus à l’aise avec ces décisions intuitives, guidées par leur vision du monde et pas seulement par le produit disponible. Ce sont ces gens qui ont fait la queue pendant six heures pour acheter un iPhone à sa sortie, alors qu’ils auraient pu en acheter un en magasin la semaine suivante. Ce sont ces gens qui ont dépensé 40 000 dollars pour des téléviseurs à écran plat à leur sortie, même si la technologie était médiocre. Et, soit dit en passant, ils ne l’ont pas fait parce que la technologie était si performante ; ils l’ont fait pour eux-mêmes. C’est parce qu’ils voulaient être les premiers. Les gens n'achètent pas ce que vous faites ; ils achètent pourquoi vous le faites, et ce que vous faites prouve simplement ce que vous croyez. En fait, les gens feront ce qui prouve ce qu'ils croient. Si cette personne a acheté l'iPhone dans les six premières heures, et a fait la queue pendant six heures, c'est parce qu'elle croyait au monde et qu'elle voulait que tout le monde la voie : elle était la première. Les gens n'achètent pas ce que vous faites ; ils achètent pourquoi vous le faites.

Permettez-moi de vous donner un exemple célèbre, un échec et une réussite célèbres de la loi de diffusion de l'innovation. D'abord, le fameux échec. C'est un exemple commercial. Comme nous l'avons déjà dit, la clé du succès réside dans l'argent, les bonnes personnes et les bonnes conditions de marché. Vous devriez alors réussir. Prenons l'exemple de TiVo. Depuis sa sortie il y a huit ou neuf ans jusqu'à aujourd'hui, TiVo est incontestablement le produit de la plus haute qualité du marché. Ils étaient extrêmement bien financés. Les conditions de marché étaient fantastiques. On utilise TiVo comme verbe. Je stocke tout le temps des contenus TiVo sur mon vieux magnétoscope Time Warner.

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Mais TiVo est un échec commercial. Ils n'ont jamais gagné d'argent. Et lors de leur introduction en bourse, leur action valait environ 30 ou 40 dollars, puis a chuté, et elle n'a jamais dépassé 10 dollars. En fait, je ne pense même pas qu'elle ait dépassé 6 dollars, à l'exception de quelques petites hausses.

Car voyez-vous, lorsque TiVo a lancé son produit, ils nous ont tout expliqué. Ils ont dit : « Nous avons un produit qui met en pause la télévision en direct, saute les publicités, rembobine la télévision en direct et mémorise vos habitudes de visionnage sans même que vous le demandiez. » Et la majorité, cynique, a répondu : « On ne vous croit pas. On n'en a pas besoin. On n'aime pas ça. Vous nous faites peur. »

Et s'ils avaient dit : « Si vous êtes du genre à vouloir contrôler totalement chaque aspect de votre vie, nous avons un produit pour vous. Il met en pause les émissions en direct, saute les publicités, mémorise vos habitudes de visionnage, etc. » Les gens n'achètent pas ce que vous faites ; ils achètent pourquoi vous le faites, et ce que vous faites sert simplement de preuve de ce que vous croyez.

Permettez-moi de vous donner un exemple réussi de la loi de la diffusion de l'innovation. À l'été 1963, 250 000 personnes se sont rendues au centre commercial de Washington pour entendre le discours du Dr King. Aucune invitation n'avait été envoyée et aucun site web ne permettait de vérifier la date. Comment faire ? Eh bien, le Dr King n'était pas le seul grand orateur américain. Il n'était pas le seul à avoir souffert dans une Amérique pré-démocratique. En fait, certaines de ses idées étaient mauvaises. Mais il avait un don. Il ne se promenait pas pour dire aux gens ce qui devait changer en Amérique. Il allait partout et disait ce qu'il croyait. « Je crois, je crois, je crois », disait-il. Et ceux qui croyaient en ses convictions ont adopté sa cause, l'ont reprise et l'ont relayée. Certains d'entre eux ont même créé des structures pour faire connaître son message à un public encore plus large. Et, surprise, 250 000 personnes se sont présentées au bon moment et au bon jour pour l'écouter.

Combien d'entre eux sont venus pour lui ? Aucun. Ils sont venus pour eux-mêmes. C'est ce qu'ils croyaient de l'Amérique qui les a poussés à prendre le bus pendant huit heures pour se retrouver au soleil à Washington en plein août. C'est ce qu'ils croyaient, et ce n'était pas une question de Noirs contre Blancs : 25 % du public était blanc.

Le Dr King croyait qu'il existe deux types de lois en ce monde : celles émanant d'une autorité supérieure et celles émanant des hommes. Et ce n'est que lorsque toutes les lois émanant des hommes seront cohérentes avec celles émanant de l'autorité supérieure que nous vivrons dans un monde juste. Il se trouve que le mouvement des droits civiques était l'outil idéal pour l'aider à donner vie à sa cause. Nous l'avons suivi, non pas pour lui, mais pour nous-mêmes. D'ailleurs, il a prononcé le discours « J'ai un rêve », et non celui « J'ai un projet ».

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Écoutez les politiciens aujourd'hui, avec leurs plans détaillés en 12 points. Ils n'inspirent personne. Car il y a des leaders et il y a ceux qui dirigent. Les leaders occupent une position de pouvoir ou d'autorité, mais ceux qui dirigent nous inspirent. Qu'il s'agisse d'individus ou d'organisations, nous suivons ceux qui dirigent, non pas par obligation, mais par désir. Nous suivons ceux qui dirigent, non pas pour eux, mais pour nous-mêmes. Et ce sont ceux qui commencent par se poser la question du « pourquoi » qui ont la capacité d'inspirer leur entourage ou de trouver d'autres sources d'inspiration.

Merci beaucoup.