Як великі лідери надихають на дії

Як пояснити, коли все йде не так, як ми думаємо? Або, краще, як пояснити, коли інші здатні досягти речей, які, здається, суперечать усім припущенням? Наприклад: чому Apple така інноваційна? Рік за роком, за роком вони інноваційніші за всіх своїх конкурентів. І тим не менш, вони просто комп’ютерна компанія. Вони такі ж, як усі. Вони мають однаковий доступ до тих самих талантів, тих самих агентств, тих самих консультантів, тих самих ЗМІ. Тоді чому в них здається щось інше? Чому Мартін Лютер Кінг очолив рух за громадянські права? Він був не єдиною людиною, яка постраждала в Америці до громадянських прав, і, звичайно, не єдиним великим оратором того часу. Чому він? І чому брати Райт змогли розібратися в керованому польоті людини з двигуном, коли, безперечно, були інші команди, які були краще кваліфіковані, краще фінансовані – і вони не досягли польоту з двигуном, і брати Райт випередили їх. Тут грає щось інше.

Близько трьох з половиною років тому я зробив відкриття. І це відкриття кардинально змінило мій погляд на те, як я думав, як влаштований світ, і навіть кардинально змінило те, як я в ньому дію. Як виявилося, закономірність є. Як виявилося, усі великі надихаючі лідери та організації у світі, чи то Apple, чи Мартін Лютер Кінг, чи брати Райт, усі вони думають, діють і спілкуються однаково. І це повна протилежність усім іншим. Все, що я зробив, це кодифікував це, і це, мабуть, найпростіша ідея у світі. Я називаю це золотим колом.

чому як? що? Ця маленька ідея пояснює, чому деякі організації та деякі лідери здатні надихати там, де інші – ні. Дозвольте мені дуже швидко визначити терміни. Кожна людина, кожна організація на планеті знають, що вони роблять, на 100 відсотків. Дехто знає, як вони це роблять, незалежно від того, чи називаєте ви це диференційованою ціннісною пропозицією, чи власним процесом, чи USP. Але дуже, дуже мало людей чи організацій знають, чому вони роблять те, що вони роблять. І під «чому» я не маю на увазі «отримувати прибуток». Це результат. Це завжди результат. Під «чому» я маю на увазі: яка ваша мета? Яка ваша причина? Яка твоя віра? Для чого існує ваша організація? Чому ти встаєш з ліжка вранці? І чому це має когось хвилювати? Як наслідок, те, як ми думаємо, ми діємо, як ми спілкуємося ззовні, це очевидно. Ми йдемо від найяскравішого до найрозмитішого. Але натхненні лідери та натхненні організації — незалежно від їхнього розміру, незалежно від галузі — усі думають, діють і спілкуються зсередини.

Дозвольте навести вам приклад. Я використовую Apple, тому що їх легко зрозуміти, і всі це розуміють. Якби Apple була такою, як усі інші, її маркетингове повідомлення могло б звучати так: «Ми робимо чудові комп’ютери. Вони чудово розроблені, прості у використанні та зручні для користувача. Хочете купити?» Так спілкується більшість із нас. Саме так здійснюється більшість маркетингу та продажів, саме так ми спілкуємося між людьми. Ми говоримо, що ми робимо, ми говоримо, чим ми відрізняємося чи кращі, і ми очікуємо якоїсь поведінки, покупки, голосування тощо. Ось наша нова юридична фірма: у нас найкращі юристи з найбільшими клієнтами, ми завжди працюємо для наших клієнтів. Ось наш новий автомобіль: він має великий витрата бензину, має шкіряні сидіння. Купіть нашу машину. Але це не надихає.

Ось як Apple насправді спілкується. «У всьому, що ми робимо, ми віримо в те, щоб кинути виклик статус-кво. Ми віримо в те, щоб думати по-іншому. Ми кидаємо виклик статус-кво, роблячи наші продукти красивим дизайном, простими у використанні та зручними для користувача. Ми просто створюємо чудові комп’ютери. Хочете купити?» Зовсім інше, правда? Ви готові купити у мене комп'ютер. Я просто змінив порядок інформації. Нам це доводить те, що люди не купують те, що ви робите; люди купують, чому ви це робите.

Це пояснює, чому кожна людина в цій кімнаті абсолютно спокійно купує комп’ютер від Apple. Але ми також цілком спокійно купуємо MP3-плеєр від Apple, або телефон від Apple, або відеореєстратор від Apple. Як я вже говорив раніше, Apple — це лише комп’ютерна компанія. Ніщо структурно не відрізняє їх від конкурентів. Їхні конкуренти однаково кваліфіковані для виробництва всіх цих продуктів. Справді, вони намагалися. Кілька років тому компанія Gateway випустила телевізори з плоским екраном. Вони мають надзвичайну кваліфікацію для виготовлення телевізорів із плоским екраном. Вони роками виготовляють монітори з плоским екраном. Ніхто не купив. Dell випустила MP3-плеєри та КПК, і вони виробляють продукцію чудової якості, і вони можуть виробляти продукти з ідеальним дизайном – і ніхто не купив їх. Насправді, говорячи про це зараз, ми навіть уявити не можемо купити MP3-плеєр від Dell. Чому ви купуєте його в комп’ютерній компанії? Але ми робимо це щодня. Люди не купують те, що ви робите; вони купують, чому ви це робите. Мета полягає не в тому, щоб вести бізнес з усіма, хто потребує того, що у вас є. Мета полягає в тому, щоб вести бізнес з людьми, які вірять у те, у що вірите ви.

Ось найкраща частина: усе, що я вам кажу, не є моєю думкою. Все це засновано на принципах біології. Не психології, а біології. Якщо ви подивитеся на поперечний переріз людського мозку зверху вниз, то людський мозок насправді розбитий на три основні компоненти, які ідеально корелюють із золотим колом. Наш найновіший мозок, наш мозок Homo sapien, наш неокортекс, відповідає рівню «що». Неокортекс відповідає за все наше раціональне та аналітичне мислення та мову. Дві середні частини складають наш лімбічний мозок, і наш лімбічний мозок відповідає за всі наші почуття, такі як довіра та лояльність. Він також відповідає за всю людську поведінку, усі ухвалення рішень, і він не має здатності до мови.

Іншими словами, коли ми спілкуємося ззовні всередину, так, люди можуть зрозуміти величезну кількість складної інформації, як-от особливості та переваги, факти та цифри. Це просто не керує поведінкою. Коли ми можемо спілкуватися зсередини, ми спілкуємося безпосередньо з частиною мозку, яка контролює поведінку, і тоді ми дозволяємо людям раціоналізувати це за допомогою відчутних речей, які ми говоримо та робимо. Ось звідки беруться інтуїтивні рішення. Іноді ви можете надати комусь усі факти та цифри, і вони скажуть: «Я знаю, що говорять усі факти та подробиці, але це просто не так». Чому ми використовуємо це дієслово, воно не «відчувається» правильним? Тому що частина мозку, яка контролює прийняття рішень, не контролює мову. Найкраще, що ми можемо сказати, це: «Я не знаю. Це просто не так». Або іноді ви говорите, що керуєте серцем чи душею. Мені неприємно розповідати вам, це не інші частини тіла, які контролюють вашу поведінку. Усе це відбувається у вашому лімбічному мозку, частині мозку, яка контролює прийняття рішень, а не мову.

Але якщо ви не знаєте, чому ви робите те, що ви робите, і люди реагують на те, чому ви робите те, що ви робите, тоді як ви коли-небудь змусите людей проголосувати за вас, або купити щось у вас, або, що більш важливо, бути лояльним і хотіти бути частиною того, що ви робите. Мета полягає не лише в тому, щоб продати людям, які потребують того, що у вас є; мета — продати людям, які вірять у те, у що вірите ви. Мета полягає не тільки в тому, щоб найняти людей, які потребують роботи; це найняти людей, які вірять у те, у що вірите ви. Я завжди кажу, що якщо ви наймаєте людей лише тому, що вони можуть виконувати роботу, вони працюватимуть за ваші гроші, але якщо вони вірять у те, у що вірите ви, вони працюватимуть на вас кров’ю, потом і сльозами. Ніде більше немає кращого прикладу, ніж брати Райт.

Більшість людей не знають про Семюела Пірпонта Ленглі. А ще на початку 20-го століття прагнення до польоту людини з двигуном було схоже на дотком дня. Всі пробували. А Семюель Пірпонт Ленглі, як ми припускаємо, був рецептом успіху. Навіть зараз ви запитуєте людей: "Чому ваш продукт або чому ваша компанія зазнала краху?" і люди завжди дають вам ту саму перестановку тих самих трьох речей: недостатній капітал, не ті люди, погані ринкові умови. Це завжди ті самі три речі, тож давайте це дослідимо. Військове відомство виділило Семюелю Пірпонту Ленглі 50 000 доларів на розробку цієї літальної машини. З грошима не було проблем. Він займав місце в Гарварді та працював у Смітсонівському інституті та мав надзвичайно хороші зв’язки; він знав усі великі уми того часу. Він найняв найкращих людей, які могли знайти гроші, і ринкові умови були фантастичними. «Нью-Йорк Таймс» слідкувала за ним всюди, і всі вболівали за Ленглі. Тоді чому ми ніколи не чули про Семюела Пірпонта Ленглі?

За кілька сотень миль звідси в Дейтоні, штат Огайо, Орвілл і Вілбур Райт, вони не мали нічого з того, що ми вважаємо рецептом успіху. У них не було грошей; вони заплатили за свою мрію виручкою від свого магазину велосипедів; жодна людина в команді братів Райт не мала вищої освіти, навіть Орвілл чи Вілбер; і «Нью-Йорк Таймс» слідкувала за ними нікуди.

Різниця полягала в тому, що Орвіллом і Вілбуром керувала причина, мета, віра. Вони вірили, що якщо вони зможуть розгадати цей літальний апарат, він змінить курс світу. Семюел Пірпонт Ленглі був іншим. Він хотів бути багатим і хотів стати знаменитим. Він гнався за результатом. Він гнався за багатством. І ось, подивіться, що сталося. Люди, які вірили в мрію братів Райт, працювали з ними кров’ю, потом і сльозами. Інші просто працювали за зарплату. Вони розповідають історії про те, що кожного разу, коли брати Райт виходили, їм доводилося брати п’ять комплектів деталей, тому що саме стільки разів вони розбивалися перед вечерею.

І, зрештою, 17 грудня 1903 року брати Райт полетіли, і там не було нікого, щоб навіть відчути це. Ми дізналися про це через кілька днів. І ще один доказ того, що Ленглі був мотивований не тим: того дня, коли брати Райт втекли, він звільнився. Він міг сказати: «Це дивовижне відкриття, хлопці, і я буду вдосконалювати вашу технологію», але він цього не зробив. Він не був першим, не розбагатів, не прославився, тому пішов.

Люди не купують те, що ви робите; вони купують, чому ви це робите. Якщо ви говорите про те, у що вірите, ви залучите тих, хто вірить у те, у що вірите ви.

Але чому важливо залучити тих, хто вірить у те, у що віриш ти? Те, що називається законом поширення інновацій, якщо ви не знаєте закону, ви знаєте термінологію. Перші 2,5% нашого населення – це наші інноватори. Наступні 13,5% нашого населення — наші перші користувачі. Наступні 34% — це ваша рання більшість, ваша пізня більшість і ваші відстаючі. Єдина причина, чому ці люди купують телефони з тональним зв’язком, полягає в тому, що ви більше не можете купити ротаційні телефони.

(Сміх)

Ми всі сидимо в різних місцях у різний час на цій шкалі, але закон дифузії інновацій каже нам, що якщо ви хочете успіху на масовому ринку або прийняття ідеї масовим ринком, ви не можете досягти цього, доки не досягнете переломної точки між 15 і 18 відсотками проникнення на ринок, і тоді система відхилиться. Мені подобається запитувати бізнесменів: "Яка ваша конверсія від нового бізнесу?" Вони люблять з гордістю казати вам: «Це приблизно 10 відсотків». Ну, можна підбити більше 10% клієнтів. У всіх нас є близько 10%, які просто «розуміють». Саме так ми їх описуємо, чи не так? Це схоже на те інтуїтивне відчуття: «О, вони просто це розуміють».

Проблема полягає в тому: як відрізнити тих, хто отримує це перед тим, як розпочати бізнес, проти тих, хто цього не отримує? Ось це тут, ця маленька прогалина, яку ви повинні закрити, як це називає Джеффрі Мур, «Передолати прірву» — тому що, розумієте, перша більшість не спробує щось, доки це не спробує хтось інший. І ці хлопці, інноватори та перші користувачі, їм комфортно приймати інтуїтивні рішення. Їм зручніше приймати інтуїтивні рішення, які керуються їхніми переконаннями про світ, а не лише продуктом. доступний. Це люди, які стояли в черзі по шість годин, щоб купити iPhone, коли вони вперше вийшли, тоді як ви могли б купити його з полиці наступного тижня. Це люди, які витратили 40 000 доларів на телевізори з плоским екраном, коли вони вперше з’явилися, хоча технологія була неякісною. І, до речі, вони зробили це не тому, що технологія була настільки чудовою; вони зробили це для себе. Це тому, що вони хотіли бути першими. Люди не купують те, що ви робите; вони купують, чому ви це робите, і те, що ви робите, просто доводить, у що ви вірите. Насправді люди будуть робити те, що доводить те, у що вони вірять. Причина, чому ця людина купила iPhone у перші шість годин і простояла в черзі шість годин, полягала в тому, у що вони вірили про світ і як вони хотіли, щоб усі їх бачили: вони були першими. Люди не купують те, що ви робите; вони купують, чому ви це робите.

Отже, дозвольте мені навести вам відомий приклад, відомий провал і відомий успіх закону поширення інновацій. По-перше, знаменитий провал. Це комерційний приклад. Як ми вже говорили раніше, рецепт успіху — це гроші, правильні люди та правильні ринкові умови. Тоді ви повинні мати успіх. Подивіться на TiVo. З того часу, як TiVo з’явився приблизно вісім-дев’ять років тому, і до сьогоднішнього дня, безперечно, це єдиний продукт найвищої якості на ринку. Вони були надзвичайно добре фінансовані. Ринкові умови були фантастичними. Я маю на увазі, що ми використовуємо TiVo як дієслово. Я постійно встановлюю TiVo на свій мотлох Time Warner DVR.

(Сміх)

Але TiVo — комерційний провал. Вони ніколи не заробляли грошей. І коли вони вийшли на IPO, їхні акції були приблизно на рівні 30 або 40 доларів, а потім різко впали, і вони ніколи не торгувалися вище 10. Насправді, я не думаю, що вони торгувалися навіть вищими за 6, за винятком кількох невеликих стрибків.

Бо бачите, коли TiVo запустили свій продукт, вони розповіли нам усім, що мають. Вони сказали: «У нас є продукт, який призупиняє пряме телебачення, пропускає рекламу, перемотує пряме телебачення назад і запам’ятовує ваші звички перегляду без вашого запиту». А цинічна більшість сказала: «Ми вам не віримо. Нам це не потрібно. Нам це не подобається. Ви нас лякаєте».

Що, якби вони сказали: «Якщо ти така людина, яка хоче мати повний контроль над усіма аспектами свого життя, хлопче, чи є у нас продукт для тебе? Він призупиняє пряме телебачення, пропускає рекламу, запам’ятовує твої звички перегляду тощо, тощо». Люди не купують те, що ви робите; вони купують, чому ви це робите, і те, що ви робите, просто служить доказом того, у що ви вірите.

Тепер дозвольте навести вам успішний приклад закону поширення інновацій. Влітку 1963 року 250 000 людей з'явилися в торговому центрі у Вашингтоні, щоб послухати виступ доктора Кінга. Вони не розіслали запрошень, і не було веб-сайту, щоб перевірити дату. Як ти це робиш? Що ж, доктор Кінг був не єдиною людиною в Америці, яка була чудовим оратором. Він був не єдиною людиною в Америці, яка постраждала в Америці до громадянських прав. Насправді деякі його ідеї були поганими. Але він мав дар. Він не ходив і не розповідав людям, що потрібно змінити в Америці. Він ходив і розповідав людям те, у що вірив. «Вірю, вірю, вірю», — сказав він людям. І люди, які вірили тому, у що він вірив, взяли його справу, і вони зробили це своїм, і вони розповіли людям. І деякі з цих людей створили структури, щоб донести слово до ще більшої кількості людей. І ось, 250 000 людей з’явилися в потрібний день у потрібний час, щоб почути його виступ.

Скільки їх з’явилося до нього? Нуль. Вони показали себе. Це те, що вони вірили в Америку, змусило їх їхати в автобусі вісім годин, щоб стояти на сонці у Вашингтоні в середині серпня. Це те, у що вони вірили, і це не було проти чорних проти білих: 25% аудиторії були білими.

Доктор Кінг вважав, що в цьому світі існує два типи законів: ті, які створені вищою владою, і ті, які створені людьми. І до тих пір, поки всі закони, створені людьми, не будуть відповідати законам, прийнятим вищою владою, ми будемо жити в справедливому світі. Так сталося, що Рух за громадянські права був ідеальною річчю, щоб допомогти йому втілити його справу в життя. Ми пішли слідом не за ним, а за собою. До речі, він виголосив промову «У мене є мрія», а не «У мене є план».

(Сміх)

Послухайте зараз політиків з їхніми комплексними планами з 12 пунктів. Вони нікого не надихають. Тому що є лідери і є ті, хто веде. Лідери займають владні позиції, але ті, хто веде, надихають нас. Незалежно від того, чи є вони окремими особами чи організаціями, ми слідуємо за тими, хто веде, не тому, що ми повинні, а тому, що ми цього хочемо. Ми слідуємо за тими, хто веде, не заради них, а заради себе. І саме ті, хто починає зі слова «чому», мають здатність надихати оточуючих або знаходити інших, які їх надихають.

Дуже дякую.