Wie große Führungspersönlichkeiten Zum Handeln Inspirieren

Wie erklärt man, wenn Dinge nicht so laufen, wie wir annehmen? Oder besser: Wie erklärt man, wenn andere Dinge erreichen, die scheinbar alle Annahmen übertreffen? Zum Beispiel: Warum ist Apple so innovativ? Jahr für Jahr sind sie innovativer als ihre gesamte Konkurrenz. Und doch sind sie nur ein Computerunternehmen. Sie sind wie alle anderen. Sie haben den gleichen Zugang zu den gleichen Talenten, den gleichen Agenturen, den gleichen Beratern, den gleichen Medien. Warum scheinen sie dann etwas anderes zu haben? Warum führte Martin Luther King die Bürgerrechtsbewegung an? Er war nicht der einzige Mann, der im Amerika vor der Bürgerrechtsbewegung litt, und er war sicherlich nicht der einzige große Redner seiner Zeit. Warum er? Und warum gelang es den Gebrüdern Wright, den kontrollierten, motorisierten Menschenflug zu entwickeln, obwohl es andere Teams gab, die besser qualifiziert und besser finanziert waren – und ihnen der motorisierte Menschenflug nicht gelang, und die Gebrüder Wright ihnen zuvorkamen? Hier spielt noch etwas anderes eine Rolle.

Vor etwa dreieinhalb Jahren machte ich eine Entdeckung. Diese Entdeckung veränderte meine Sicht auf die Welt grundlegend und veränderte sogar meine eigene Arbeitsweise. Wie sich herausstellte, gibt es ein Muster. Alle großen, inspirierenden Führungspersönlichkeiten und Organisationen der Welt – ob Apple, Martin Luther King oder die Gebrüder Wright – denken, handeln und kommunizieren auf die gleiche Weise. Und zwar genau umgekehrt wie alle anderen. Ich habe es lediglich kodifiziert, und es ist wahrscheinlich die einfachste Idee der Welt. Ich nenne es den Goldenen Kreis.

Warum? Wie? Was? Diese kleine Idee erklärt, warum manche Organisationen und manche Führungskräfte inspirieren können, wo andere es nicht können. Lassen Sie mich die Begriffe kurz definieren. Jeder Mensch, jede Organisation auf diesem Planeten weiß hundertprozentig, was sie tut. Manche wissen, wie sie es tun – ob man es nun ihr differenziertes Wertversprechen, ihren proprietären Prozess oder ihr Alleinstellungsmerkmal nennt. Aber nur sehr, sehr wenige Menschen oder Organisationen wissen, warum sie tun, was sie tun. Und mit „warum“ meine ich nicht „um Gewinn zu machen“. Das ist ein Ergebnis. Es ist immer ein Ergebnis. Mit „warum“ meine ich: Was ist Ihr Zweck? Was ist Ihr Anliegen? Was ist Ihre Überzeugung? Warum existiert Ihre Organisation? Warum stehen Sie morgens auf? Und warum sollte das irgendjemanden interessieren? Infolgedessen ist unsere Art zu denken, zu handeln und zu kommunizieren von außen nach innen geprägt, es ist offensichtlich. Wir gehen vom Klarsten zum Unklarsten über. Aber die inspirierten Führungskräfte und die inspirierten Organisationen – unabhängig von ihrer Größe und Branche – denken, handeln und kommunizieren alle von innen heraus.

Ein Beispiel: Ich nutze Apple, weil sie leicht verständlich sind und jeder sie versteht. Wäre Apple wie alle anderen, würde eine Marketingbotschaft vielleicht so lauten: „Wir bauen tolle Computer. Sie sind schön gestaltet, einfach zu bedienen und benutzerfreundlich. Wollen Sie einen kaufen?“ „Na ja.“ So kommunizieren die meisten von uns. So läuft Marketing und Vertrieb, so kommunizieren wir zwischenmenschlich. Wir sagen, was wir tun, wie wir anders oder besser sind, und erwarten ein bestimmtes Verhalten, einen Kauf, eine Stimme oder Ähnliches. Hier ist unsere neue Anwaltskanzlei: Wir haben die besten Anwälte mit den größten Mandanten, wir geben immer unser Bestes für unsere Mandanten. Hier ist unser neues Auto: Es verbraucht wenig Benzin und hat Ledersitze. Kaufen Sie unser Auto. Aber es ist nicht gerade inspirierend.

So kommuniziert Apple tatsächlich: „Bei allem, was wir tun, glauben wir daran, den Status quo herauszufordern. Wir glauben daran, anders zu denken. Wir fordern den Status quo heraus, indem wir unsere Produkte schön gestalten, einfach zu bedienen und benutzerfreundlich gestalten. Wir bauen einfach tolle Computer. Möchten Sie einen kaufen?“ Ganz anders, oder? Sie sind bereit, einen Computer von mir zu kaufen. Ich habe die Reihenfolge der Informationen einfach umgedreht. Das beweist uns: Die Leute kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun.

Das erklärt, warum jeder einzelne hier im Raum sich wohl dabei fühlt, einen Computer von Apple zu kaufen. Aber wir kaufen auch gerne einen MP3-Player von Apple, ein Telefon von Apple oder einen DVR von Apple. Wie ich bereits sagte: Apple ist nur ein Computerunternehmen. Strukturell unterscheidet es sich nicht von seinen Konkurrenten. Ihre Konkurrenten sind gleichermaßen qualifiziert, all diese Produkte herzustellen. Sie haben es sogar versucht. Vor einigen Jahren brachte Gateway Flachbildfernseher auf den Markt. Sie sind hervorragend qualifiziert, Flachbildfernseher herzustellen. Sie stellen seit Jahren Flachbildschirme her. Niemand hat einen gekauft. Dell brachte MP3-Player und PDAs auf den Markt, sie stellen qualitativ hochwertige und perfekt designte Produkte her – und niemand hat einen gekauft. Wenn wir jetzt darüber sprechen, können wir uns nicht einmal vorstellen, einen MP3-Player von Dell zu kaufen. Warum sollte man einen von einem Computerunternehmen kaufen? Aber wir tun es jeden Tag. Die Leute kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Das Ziel ist nicht, mit jedem Geschäfte zu machen, der das braucht, was Sie haben. Das Ziel besteht darin, Geschäfte mit Menschen zu machen, die das Gleiche glauben wie Sie.

Und das Beste daran: Nichts von dem, was ich Ihnen erzähle, ist meine eigene Meinung. Es basiert auf den Grundsätzen der Biologie – nicht der Psychologie, sondern der Biologie. Betrachtet man einen Querschnitt des menschlichen Gehirns von oben nach unten, so zerfällt es in drei Hauptkomponenten, die perfekt mit dem Goldenen Kreis korrelieren. Unser neuestes Gehirn, unser Homo-Sapiens-Gehirn, unser Neokortex, entspricht der „Was“-Ebene. Der Neokortex ist für all unser rationales und analytisches Denken sowie für unsere Sprache verantwortlich. Die beiden mittleren Bereiche bilden unser limbisches Gehirn, und unser limbisches Gehirn ist für all unsere Gefühle wie Vertrauen und Loyalität verantwortlich. Es ist auch für alles menschliche Verhalten und alle Entscheidungen verantwortlich und verfügt nicht über die Fähigkeit zur Sprache.

Anders ausgedrückt: Wenn wir von außen nach innen kommunizieren, können Menschen zwar große Mengen komplizierter Informationen wie Merkmale, Vorteile, Fakten und Zahlen verstehen. Sie beeinflussen aber nicht ihr Verhalten. Wenn wir von innen nach außen kommunizieren, sprechen wir direkt mit dem Teil des Gehirns, der das Verhalten steuert, und ermöglichen es den Menschen, es mit den konkreten Dingen, die wir sagen und tun, zu rationalisieren. So entstehen Bauchentscheidungen. Manchmal präsentiert man jemandem alle Fakten und Zahlen, und er sagt: „Ich weiß, was die Fakten und Details sagen, aber es fühlt sich einfach nicht richtig an.“ Warum sollten wir dieses Verb verwenden – „es fühlt sich nicht richtig an“? Weil der Teil des Gehirns, der die Entscheidungsfindung steuert, nicht die Sprache kontrolliert. Das Beste, was uns einfällt, ist: „Ich weiß nicht. Es fühlt sich einfach nicht richtig an.“ Oder manchmal sagt man, man lasse sich von seinem Herzen oder seiner Seele leiten. Ich muss Ihnen leider sagen: Es sind keine anderen Körperteile, die Ihr Verhalten steuern. Es passiert alles hier im limbischen System, dem Teil des Gehirns, der die Entscheidungsfindung steuert, und nicht die Sprache.

Aber wenn Sie nicht wissen, warum Sie tun, was Sie tun, und die Leute nicht darauf reagieren, wie wollen Sie dann jemals erreichen, dass die Leute für Sie stimmen, etwas von Ihnen kaufen oder, noch wichtiger, loyal sind und Teil dessen sein wollen, was Sie tun? Das Ziel ist nicht nur, an Leute zu verkaufen, die das brauchen, was Sie haben; das Ziel ist, an Leute zu verkaufen, die glauben, was Sie glauben. Das Ziel ist nicht nur, Leute einzustellen, die einen Job brauchen; es ist, Leute einzustellen, die glauben, was Sie glauben. Ich sage immer: Wenn Sie Leute einstellen, nur weil sie eine Arbeit machen können, werden sie für Ihr Geld arbeiten, aber wenn sie glauben, was Sie glauben, werden sie mit Herzblut für Sie arbeiten. Nirgendwo sonst gibt es ein besseres Beispiel als bei den Gebrüdern Wright.

Die meisten Menschen kennen Samuel Pierpont Langley nicht. Und damals, im frühen 20. Jahrhundert, war das Streben nach motorisiertem Menschenflug so etwas wie die Dotcom-Blase der damaligen Zeit. Jeder versuchte es. Und Samuel Pierpont Langley hatte, wie wir annehmen, das Erfolgsrezept. Selbst heute noch fragt man Leute: „Warum scheiterte Ihr Produkt oder Ihr Unternehmen?“, und die Antworten sind immer die gleiche Kombination derselben drei Dinge: Unterkapitalisierung, die falschen Leute, schlechte Marktbedingungen. Es sind immer dieselben drei Dinge, also lassen Sie uns das näher betrachten. Samuel Pierpont Langley erhielt vom Kriegsministerium 50.000 Dollar, um diese Flugmaschine zu entwickeln. Geld war kein Problem. Er hatte einen Lehrstuhl in Harvard, arbeitete am Smithsonian und war bestens vernetzt; er kannte alle großen Köpfe der damaligen Zeit. Er stellte die besten Köpfe ein, die man für Geld finden konnte, und die Marktbedingungen waren fantastisch. Die New York Times folgte ihm überallhin, und alle feuerten Langley an. Wie kommt es dann, dass wir noch nie von Samuel Pierpont Langley gehört haben?

Ein paar hundert Meilen entfernt in Dayton, Ohio, besaßen Orville und Wilbur Wright nichts von dem, was wir als Erfolgsrezept bezeichnen. Sie hatten kein Geld; sie finanzierten ihren Traum mit dem Erlös ihres Fahrradladens; niemand im Team der Gebrüder Wright hatte eine Hochschulausbildung, nicht einmal Orville oder Wilbur; und die New York Times folgte ihnen ins Nirgendwo.

Der Unterschied war: Orville und Wilbur waren von einer Sache, einem Ziel, einem Glauben getrieben. Sie glaubten, wenn sie diese Flugmaschine erfunden hätten, würde sie den Lauf der Welt verändern. Samuel Pierpont Langley war anders. Er wollte reich und berühmt werden. Er strebte nach Ergebnissen. Er strebte nach Reichtum. Und siehe da, was geschah! Die Menschen, die an den Traum der Gebrüder Wright glaubten, arbeiteten mit ihnen mit Herz und Seele. Die anderen arbeiteten nur für den Lohn. Sie erzählen Geschichten darüber, wie die Gebrüder Wright jedes Mal, wenn sie loszogen, fünf Sätze Ersatzteile mitnehmen mussten, weil sie so oft vor dem Abendessen abstürzten.

Und schließlich, am 17. Dezember 1903, hoben die Gebrüder Wright ab, und niemand war dabei. Wir erfuhren es erst ein paar Tage später. Ein weiterer Beweis dafür, dass Langley die falschen Motive hatte: Am Tag des Abhebens der Gebrüder Wright gab er auf. Er hätte sagen können: „Das ist eine unglaubliche Entdeckung, Leute, und ich werde eure Technologie verbessern“, aber das tat er nicht. Er war nicht der Erste, er wurde nicht reich, er wurde nicht berühmt, also gab er auf.

Die Leute kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum Sie es tun. Wenn Sie über Ihre Überzeugungen sprechen, werden Sie diejenigen ansprechen, die das Gleiche glauben wie Sie.

Aber warum ist es wichtig, diejenigen anzusprechen, die an Ihre Überzeugungen glauben? Es gibt etwas, das als Gesetz der Innovationsdiffusion bezeichnet wird. Wer das Gesetz nicht kennt, kennt die Terminologie. Die ersten 2,5 % unserer Bevölkerung sind unsere Innovatoren. Die nächsten 13,5 % sind unsere Early Adopters. Die nächsten 34 % sind die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und die Nachzügler. Der einzige Grund, warum diese Menschen Tonwahltelefone kaufen, ist, dass es keine Wählscheibentelefone mehr gibt.

(Lachen)

Wir alle befinden uns zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf dieser Skala an unterschiedlichen Stellen, aber das Gesetz der Innovationsdiffusion besagt: Wenn man Massenmarkterfolg oder Massenakzeptanz einer Idee erreichen will, kann man diesen erst erreichen, wenn dieser Wendepunkt zwischen 15 und 18 Prozent Marktdurchdringung erreicht ist. Dann kippt das System. Ich frage Unternehmen gerne: „Wie hoch ist Ihre Konversionsrate bei Neukunden?“ Sie antworten dann stolz: „Sie liegt bei etwa 10 Prozent.“ Nun, man kann über 10 % der Kunden stolpern. Wir alle haben etwa 10 %, die es einfach „kapieren“. So beschreiben wir sie doch, oder? Das ist wie dieses Bauchgefühl: „Oh, die haben es einfach kapiert.“

Das Problem ist: Wie findet man diejenigen, die es verstehen, bevor sie Geschäfte machen, von denen, die es nicht verstehen? Genau diese kleine Lücke muss man schließen, wie Jeffrey Moore es nennt: „Crossing the Chasm“ – denn die erste Mehrheit probiert etwas erst aus, wenn es jemand anderes probiert hat. Und diese Leute, die Innovatoren und die Early Adopters, treffen lieber Bauchentscheidungen. Sie treffen intuitive Entscheidungen, die von ihren eigenen Vorstellungen über die Welt und nicht nur vom verfügbaren Produkt bestimmt werden. Das sind die Leute, die sechs Stunden Schlange standen, um ein iPhone zu kaufen, als es auf den Markt kam, obwohl man es auch gleich eine Woche später hätte kaufen können. Das sind die Leute, die 40.000 Dollar für Flachbildfernseher ausgaben, als diese auf den Markt kamen, obwohl die Technologie minderwertig war. Und übrigens: Sie taten es nicht, weil die Technologie so toll war, sondern für sich selbst. Sie wollten die Ersten sein. Die Leute kaufen nicht, was man tut; Sie kaufen, warum du es tust, und was du tust, beweist einfach, woran du glaubst. Tatsächlich tun Menschen Dinge, die ihre Überzeugungen beweisen. Der Grund, warum diese Person das iPhone in den ersten sechs Stunden kaufte und sechs Stunden in der Schlange stand, lag in ihrer Überzeugung von der Welt und in dem Wunsch, von allen gesehen zu werden: Sie waren die Ersten. Menschen kaufen nicht, was du tust, sondern warum du es tust.

Lassen Sie mich Ihnen ein berühmtes Beispiel nennen, einen berühmten Misserfolg und einen berühmten Erfolg des Gesetzes der Innovationsdiffusion. Zunächst der berühmte Misserfolg. Es ist ein kommerzielles Beispiel. Wie bereits erwähnt, ist das Erfolgsrezept Geld, die richtigen Leute und die richtigen Marktbedingungen. Dann sollte der Erfolg kommen. Sehen Sie sich TiVo an. Seit seiner Einführung vor etwa acht oder neun Jahren bis heute ist TiVo zweifellos das hochwertigste Produkt auf dem Markt. Das Unternehmen war extrem gut finanziert. Die Marktbedingungen waren fantastisch. Ich meine, wir verwenden TiVo als Verb. Ich schaue mir ständig Sachen auf meinem alten Time Warner DVR an.

(Lachen)

Aber TiVo ist ein kommerzieller Misserfolg. Sie haben nie Geld verdient. Als sie an die Börse gingen, lag die Aktie bei etwa 30 oder 40 Dollar, stürzte dann ab und wurde nie über 10 Dollar gehandelt. Ich glaube sogar, dass sie, abgesehen von ein paar kleinen Ausschlägen, nicht einmal über 6 Dollar gehandelt wurde.

Denn als TiVo sein Produkt auf den Markt brachte, erzählten sie uns allen, was sie hatten. Sie sagten: „Wir haben ein Produkt, das Live-TV pausiert, Werbung überspringt, Live-TV zurückspult und sich Ihre Sehgewohnheiten merkt, ohne dass Sie überhaupt danach fragen.“ Und die zynische Mehrheit sagte: „Wir glauben Ihnen nicht. Wir brauchen das nicht. Wir mögen es nicht. Sie machen uns Angst.“

Was wäre, wenn sie gesagt hätten: „Wenn Sie zu den Menschen gehören, die gerne die volle Kontrolle über jeden Aspekt ihres Lebens haben, Junge, dann haben wir ein Produkt für Sie. Es pausiert Live-TV, überspringt Werbespots, merkt sich Ihre Sehgewohnheiten usw. usw.“ Die Leute kaufen nicht, was Sie tun; sie kaufen, warum Sie es tun, und was Sie tun, dient lediglich als Beweis für Ihre Überzeugung.

Lassen Sie mich Ihnen ein erfolgreiches Beispiel für das Gesetz der Innovationsdiffusion geben. Im Sommer 1963 strömten 250.000 Menschen in die Washingtoner Mall, um Dr. King sprechen zu hören. Es gab keine Einladungen, und es gab keine Website, auf der man das Datum überprüfen konnte. Wie macht man das? Nun, Dr. King war nicht der einzige große Redner in Amerika. Er war nicht der einzige, der im Amerika vor der Bürgerrechtsbewegung litt. Tatsächlich waren einige seiner Ideen schlecht. Aber er hatte eine Gabe. Er erzählte den Leuten nicht ständig, was sich in Amerika ändern müsse. Er erzählte den Leuten, woran er glaubte. „Ich glaube, ich glaube, ich glaube“, sagte er. Und Menschen, die glaubten, was er glaubte, nahmen seine Sache an, machten sie sich zu eigen und erzählten es den Leuten. Und einige dieser Menschen schufen Strukturen, um noch mehr Menschen zu erreichen. Und siehe da: 250.000 Menschen kamen am richtigen Tag zur richtigen Zeit, um ihn sprechen zu hören.

Wie viele von ihnen kamen wegen ihm? Null. Sie kamen für sich selbst. Ihre Überzeugungen über Amerika brachten sie dazu, acht Stunden im Bus zu fahren, um Mitte August in Washington in der Sonne zu stehen. Es war ihre Überzeugung, und es ging nicht um Schwarz gegen Weiß: 25 % des Publikums waren weiß.

Dr. King glaubte, dass es zwei Arten von Gesetzen auf dieser Welt gibt: solche, die von einer höheren Autorität erlassen wurden, und solche, die von Menschen gemacht wurden. Und erst wenn alle von Menschen erlassenen Gesetze mit den Gesetzen der höheren Autorität im Einklang stehen, werden wir in einer gerechten Welt leben. Die Bürgerrechtsbewegung war für ihn wie geschaffen, um seine Sache zu verwirklichen. Wir folgten ihm – nicht für ihn, sondern für uns selbst. Übrigens hielt er die „Ich habe einen Traum“-Rede, nicht die „Ich habe einen Plan“-Rede.

(Lachen)

Hören Sie den Politikern zu, die heute umfassende 12-Punkte-Pläne präsentieren. Sie inspirieren niemanden. Denn es gibt Führungskräfte und es gibt Menschen, die führen. Führungskräfte haben Macht oder Autorität, aber diejenigen, die führen, inspirieren uns. Ob Einzelpersonen oder Organisationen – wir folgen denen, die führen, nicht weil wir müssen, sondern weil wir es wollen. Wir folgen denen, die führen, nicht für sie, sondern für uns selbst. Und wer mit dem „Warum“ beginnt, hat die Fähigkeit, sein Umfeld zu inspirieren oder andere zu finden, die ihn inspirieren.

Vielen Dank.