Hur Fantastiska Ledare Inspirerar Till Handling

Hur förklarar du när saker och ting inte går som vi antar? Eller bättre, hur förklarar du när andra kan uppnå saker som verkar trotsa alla antaganden? Till exempel: Varför är Apple så innovativt? År efter år, efter år, är de mer innovativa än alla deras konkurrenter. Och ändå är de bara ett dataföretag. De är precis som alla andra. De har samma tillgång till samma talang, samma byråer, samma konsulter, samma media. Varför är det då som de verkar ha något annat? Varför är det så att Martin Luther King ledde medborgarrättsrörelsen? Han var inte den enda mannen som led i Amerika före medborgerliga rättigheter, och han var verkligen inte den enda stora talaren för dagen. Varför han? Och varför var det så att bröderna Wright kunde räkna ut kontrollerad, kraftfull manflygning när det säkerligen fanns andra lag som var bättre kvalificerade, bättre finansierade – och de uppnådde inte powered man-flyg, och bröderna Wright slog dem till det. Det är något annat som spelar här.

För ungefär tre och ett halvt år sedan gjorde jag en upptäckt. Och denna upptäckt förändrade djupt min syn på hur jag trodde att världen fungerade, och den förändrade till och med djupt hur jag verkar i den. Det visar sig att det finns ett mönster. Det visar sig att alla stora inspirerande ledare och organisationer i världen, oavsett om det är Apple eller Martin Luther King eller bröderna Wright, alla tänker, agerar och kommunicerar på exakt samma sätt. Och det är raka motsatsen till alla andra. Allt jag gjorde var att kodifiera det, och det är förmodligen världens enklaste idé. Jag kallar det den gyllene cirkeln.

Varför? Hur? Vad? Denna lilla idé förklarar varför vissa organisationer och vissa ledare kan inspirera där andra inte är det. Låt mig definiera termerna riktigt snabbt. Varje enskild person, varje enskild organisation på planeten vet vad de gör, till 100 procent. Vissa vet hur de gör det, oavsett om du kallar det ditt differentierade värdeförslag eller din egenutvecklade process eller din USP. Men väldigt, väldigt få människor eller organisationer vet varför de gör som de gör. Och med "varför" menar jag inte "att göra vinst". Det är ett resultat. Det är alltid ett resultat. Med "varför" menar jag: Vad är ditt syfte? Vad är din orsak? Vad är din tro? Varför finns din organisation? Varför går du upp ur sängen på morgonen? Och varför skulle någon bry sig? Som ett resultat, hur vi tänker, vi agerar, hur vi kommunicerar är utifrån och in, det är uppenbart. Vi går från det tydligaste till det flummigaste. Men de inspirerade ledarna och de inspirerade organisationerna – oavsett storlek, oavsett bransch – tänker, agerar och kommunicerar alla inifrån och ut.

Låt mig ge dig ett exempel. Jag använder Apple för att de är lätta att förstå och alla förstår. Om Apple var som alla andra, skulle ett marknadsföringsbudskap från dem kunna låta så här: "Vi gör fantastiska datorer. De är vackert designade, enkla att använda och användarvänliga. Vill du köpa en?" "Meh." Det är så de flesta av oss kommunicerar. Det är så det mesta av marknadsföring och försäljning går till, det är så vi kommunicerar mellan människor. Vi säger vad vi gör, vi säger hur vi är annorlunda eller bättre och vi förväntar oss något slags beteende, ett köp, en röst, något sådant. Här är vår nya advokatbyrå: Vi har de bästa advokaterna med de största klienterna, vi utför alltid för våra klienter. Här är vår nya bil: Den får bra bensinkörning, den har lädersäten. Köp vår bil. Men det är oinspirerande.

Så här kommunicerar Apple faktiskt. "Allt vi gör tror vi på att utmana status quo. Vi tror på att tänka annorlunda. Sättet vi utmanar status quo är genom att göra våra produkter vackert designade, enkla att använda och användarvänliga. Vi råkar bara göra fantastiska datorer. Vill du köpa en?" Helt annorlunda, eller hur? Du är redo att köpa en dator av mig. Jag har bara ändrat ordningen på informationen. Vad det bevisar för oss är att folk inte köper det du gör; folk köper varför du gör det.

Detta förklarar varför varje enskild person i det här rummet är helt bekväm med att köpa en dator från Apple. Men vi är också mycket bekväma att köpa en MP3-spelare från Apple, eller en telefon från Apple eller en DVR från Apple. Som jag sa tidigare, Apple är bara ett datorföretag. Ingenting skiljer dem strukturellt från någon av deras konkurrenter. Deras konkurrenter är lika kvalificerade att tillverka alla dessa produkter. De försökte faktiskt. För några år sedan kom Gateway med platt-TV. De är utomordentligt kvalificerade att göra platt-TV. De har tillverkat plattskärmar i flera år. Ingen köpte en. Dell kom ut med MP3-spelare och handdatorer, och de gör produkter av hög kvalitet, och de kan göra perfekt väldesignade produkter - och ingen köpte en. När vi pratar om det nu kan vi faktiskt inte ens föreställa oss att köpa en MP3-spelare från Dell. Varför skulle du köpa en från ett datorföretag? Men vi gör det varje dag. Folk köper inte det du gör; de köper varför du gör det. Målet är inte att göra affärer med alla som behöver det du har. Målet är att göra affärer med människor som tror på det du tror.

Här är den bästa delen: Inget av det jag säger är min åsikt. Allt bygger på biologins grundsatser. Inte psykologi, biologi. Om du tittar på ett tvärsnitt av den mänskliga hjärnan, uppifrån och ner, är den mänskliga hjärnan faktiskt uppdelad i tre huvudkomponenter som korrelerar perfekt med den gyllene cirkeln. Vår nyaste hjärna, vår Homo sapien-hjärna, vår neocortex, motsvarar "vad"-nivån. Neocortex är ansvarig för alla våra rationella och analytiska tankar och språk. De två mittersta delarna utgör våra limbiska hjärnor, och våra limbiska hjärnor är ansvariga för alla våra känslor, som tillit och lojalitet. Det är också ansvarigt för allt mänskligt beteende, allt beslutsfattande, och det har ingen kapacitet för språk.

Med andra ord, när vi kommunicerar utifrån och in, ja, människor kan förstå enorma mängder komplicerad information som funktioner och fördelar och fakta och siffror. Det driver bara inte beteendet. När vi kan kommunicera inifrån och ut talar vi direkt till den del av hjärnan som styr beteendet, och sedan tillåter vi människor att rationalisera det med de påtagliga saker vi säger och gör. Det är härifrån magbesluten kommer. Ibland kan du ge någon alla fakta och siffror, och de säger, "Jag vet vad alla fakta och detaljer säger, men det känns helt enkelt inte rätt." Varför skulle vi använda det verbet, det "känns" inte rätt? Eftersom den del av hjärnan som styr beslutsfattande inte styr språket. Det bästa vi kan samla upp är: "Jag vet inte. Det känns helt enkelt inte rätt." Eller ibland säger du att du leder med ditt hjärta eller själ. Jag hatar att berätta det för dig, det är inte andra kroppsdelar som styr ditt beteende. Allt händer här i din limbiska hjärna, den del av hjärnan som styr beslutsfattande och inte språket.

Men om du inte vet varför du gör som du gör, och folk reagerar på varför du gör som du gör, hur ska du då någonsin få folk att rösta på dig, eller köpa något av dig, eller, ännu viktigare, vara lojal och vilja vara en del av vad det är du gör. Målet är inte bara att sälja till människor som behöver det du har; målet är att sälja till människor som tror på det du tror. Målet är inte bara att anställa personer som behöver ett jobb; det är att anställa människor som tror på det man tror. Jag säger alltid att, du vet, om du anställer folk bara för att de kan göra ett jobb, kommer de att arbeta för dina pengar, men om de tror på det du tror, ​​kommer de att arbeta för dig med blod och svett och tårar. Ingen annanstans finns det ett bättre exempel än med bröderna Wright.

De flesta känner inte till Samuel Pierpont Langley. Och redan i början av 1900-talet var jakten på motordrivet manflyg som dagens dot com. Alla försökte det. Och Samuel Pierpont Langley måste, vad vi antar, vara receptet för framgång. Redan nu frågar du folk, "Varför misslyckades din produkt eller varför misslyckades ditt företag?" och folk ger dig alltid samma permutation av samma tre saker: underkapitaliserad, fel personer, dåliga marknadsförhållanden. Det är alltid samma tre saker, så låt oss utforska det. Samuel Pierpont Langley fick 50 000 dollar av krigsdepartementet för att ta reda på den här flygmaskinen. Pengar var inga problem. Han hade en plats vid Harvard och arbetade på Smithsonian och var extremt välansluten; han kände alla dagens stora hjärnor. Han anställde de bästa hjärnorna som pengar kunde hitta och marknadsförhållandena var fantastiska. New York Times följde honom överallt, och alla hejade på Langley. Hur kommer det sig då att vi aldrig har hört talas om Samuel Pierpont Langley?

Några hundra mil bort i Dayton Ohio, Orville och Wilbur Wright hade de inget av det vi anser vara receptet på framgång. De hade inga pengar; de betalade för sin dröm med intäkterna från deras cykelaffär; inte en enda person i bröderna Wrights team hade en högskoleutbildning, inte ens Orville eller Wilbur; och The New York Times följde dem runt ingenstans.

Skillnaden var att Orville och Wilbur drevs av en sak, av ett syfte, av en tro. De trodde att om de kunde ta reda på den här flygmaskinen, kommer det att förändra världens gång. Samuel Pierpont Langley var annorlunda. Han ville bli rik och han ville bli känd. Han var på jakt efter resultatet. Han var på jakt efter rikedomar. Och se, se vad som hände. Människorna som trodde på bröderna Wrights dröm arbetade med dem med blod och svett och tårar. De andra jobbade bara för lönen. De berättar historier om hur varje gång bröderna Wright gick ut skulle de behöva ta fem uppsättningar delar, för det är hur många gånger de skulle krascha innan kvällsmaten.

Och så småningom, den 17 december 1903, flydde bröderna Wright, och ingen var där för att ens uppleva det. Vi fick reda på det några dagar senare. Och ytterligare ett bevis på att Langley var motiverad av fel sak: Dagen då bröderna Wright tog flyget, slutade han. Han kunde ha sagt, "Det är en fantastisk upptäckt, killar, och jag kommer att förbättra er teknik", men det gjorde han inte. Han var inte först, han blev inte rik, han blev inte känd, så han slutade.

Folk köper inte det du gör; de köper varför du gör det. Om du pratar om vad du tror, ​​kommer du att locka dem som tror på det du tror.

Men varför är det viktigt att locka till sig de som tror på det man tror? Något som kallas lagen om spridning av innovation, om du inte kan lagen, kan du terminologin. De första 2,5 % av vår befolkning är våra innovatörer. Nästa 13,5 % av vår befolkning är våra tidiga användare. Nästa 34% är din tidiga majoritet, din sena majoritet och dina eftersläntrade. Den enda anledningen till att dessa människor köper telefoner med touchton är att du inte kan köpa roterande telefoner längre.

(Skratt)

Vi sitter alla på olika ställen vid olika tidpunkter på den här skalan, men vad lagen om innovations spridning säger oss är att om du vill ha massmarknadsframgång eller massmarknadsacceptans av en idé, kan du inte få det förrän du uppnår denna tipppunkt mellan 15 och 18 procents marknadspenetration, och sedan tipsar systemet. Jag älskar att fråga företag, "Vad är din konvertering på nya affärer?" De älskar att säga till dig, "Det handlar om 10 procent", stolt. Tja, du kan snubbla över 10 % av kunderna. Vi har alla cirka 10% som bara "fattar det". Det är så vi beskriver dem, eller hur? Det är som den där magkänslan, "Åh, de bara fattar det."

Problemet är: Hur hittar du de som får det innan du gör affärer jämfört med de som inte får det? Så det är det här här, denna lilla lucka som du måste stänga, som Jeffrey Moore kallar det, "Crossing the Chasm" - för, du förstår, den tidiga majoriteten kommer inte att prova något förrän någon annan har provat det först. Och de här killarna, innovatörerna och de tidiga antagarna, de är bekväma med att fatta de där magiska besluten. De är mer bekväma med att fatta de där intuitiva besluten som är tillgängliga och inte bara tror på produktvärlden. Det här är människorna som stod i kö i sex timmar för att köpa en iPhone när de först kom ut, när du kunde ha köpt en från hyllan nästa vecka. Det här är personerna som spenderade 40 000 dollar på platt-tv när de först kom ut, trots att tekniken var undermålig. Och förresten, de gjorde det inte för att tekniken var så fantastisk, de gjorde det för sig själva. Det är för att de ville vara först. Folk köper inte det du gör; de köper varför du gör det och det du gör bevisar helt enkelt vad du tror. Faktum är att människor kommer att göra saker som bevisar vad de tror. Anledningen till att personen köpte iPhone under de första sex timmarna, stod i kö i sex timmar, var på grund av vad de trodde om världen och hur de ville att alla skulle se dem: De var först. Folk köper inte det du gör; de köper varför du gör det.

Så låt mig ge dig ett berömt exempel, ett berömt misslyckande och en berömd framgång för lagen om spridning av innovation. Först det berömda misslyckandet. Det är ett kommersiellt exempel. Som vi sa tidigare, receptet för framgång är pengar och rätt personer och rätt marknadsvillkor. Då borde du ha framgång. Titta på TiVo. Från det att TiVo kom ut för cirka åtta eller nio år sedan till denna dag är de den enskilt högsta kvalitetsprodukten på marknaden, utan tvekan. De var extremt välfinansierade. Marknadsförhållandena var fantastiska. Jag menar, vi använder TiVo som verb. Jag TiVo-grejer på min skräp Time Warner DVR hela tiden.

(Skratt)

Men TiVo är ett kommersiellt misslyckande. De har aldrig tjänat pengar. Och när de gick i börsnotering låg deras aktie på cirka 30 eller 40 dollar och rasade sedan, och den handlas aldrig över 10. Jag tror faktiskt inte att den ens handlas över sex, förutom ett par små toppar.

För du förstår, när TiVo lanserade sin produkt berättade de för oss alla vad de hade. De sa: "Vi har en produkt som pausar live-TV, hoppar över reklam, spolar tillbaka live-TV och memorerar dina tittarvanor utan att du ens frågar." Och den cyniska majoriteten sa: "Vi tror dig inte. Vi behöver det inte. Vi gillar det inte. Du skrämmer oss."

Tänk om de hade sagt, "Om du är den typen av person som gillar att ha total kontroll över varje aspekt av ditt liv, pojke, har vi en produkt för dig. Den pausar live-TV, hoppar över reklam, memorerar dina tittarvanor, etc., etc." Folk köper inte det du gör; de köper varför du gör det, och det du gör fungerar helt enkelt som beviset på vad du tror.

Låt mig nu ge dig ett framgångsrikt exempel på lagen om spridning av innovation. Sommaren 1963 dök 250 000 människor upp på köpcentret i Washington för att höra Dr. King tala. De skickade inga inbjudningar och det fanns ingen hemsida för att kontrollera datumet. Hur gör man det? Dr. King var inte den enda mannen i Amerika som var en stor talare. Han var inte den enda mannen i Amerika som led i ett Amerika före medborgerliga rättigheter. Vissa av hans idéer var faktiskt dåliga. Men han hade en gåva. Han gick inte runt och berättade för folk vad som behövde förändras i Amerika. Han gick runt och berättade vad han trodde på. "Jag tror, ​​jag tror, ​​jag tror," sa han till folk. Och människor som trodde på det han trodde tog hans sak, och de gjorde den till sin egen, och de berättade för människorna. Och några av dessa människor skapade strukturer för att få ut ordet till ännu fler människor. Och se, 250 000 människor dök upp på rätt dag vid rätt tidpunkt för att höra honom tala.

Hur många av dem dök upp för honom? Noll. De dök upp för sig själva. Det var vad de trodde om Amerika som fick dem att resa i en buss i åtta timmar för att stå i solen i Washington i mitten av augusti. Det var vad de trodde, och det handlade inte om svart mot vitt: 25 % av publiken var vita.

Dr King trodde att det finns två typer av lagar i den här världen: de som är gjorda av en högre auktoritet och de som är gjorda av män. Och inte förrän alla lagar som är gjorda av människor är förenliga med de lagar som stiftats av den högre myndigheten kommer vi att leva i en rättvis värld. Det råkade bara vara så att Civil Rights Movement var det perfekta för att hjälpa honom att väcka sin sak till liv. Vi följde efter, inte för honom, utan för oss själva. Han höll förresten talet "Jag har en dröm", inte talet "Jag har en plan".

(Skratt)

Lyssna på politikerna nu, med deras omfattande 12-punktsplaner. De inspirerar inte någon. För det finns ledare och det finns de som leder. Ledare har en maktposition eller auktoritet, men de som leder inspirerar oss. Oavsett om de är individer eller organisationer så följer vi dem som leder, inte för att vi måste, utan för att vi vill. Vi följer dem som leder, inte för dem, utan för oss själva. Och det är de som börjar med "varför" som har förmågan att inspirera dem runt omkring dem eller hitta andra som inspirerar dem.

Tack så mycket.