Cómo Los Grandes líderes Inspiran La acción

¿Cómo se explica que las cosas no salgan como suponemos? O mejor aún, ¿cómo se explica que otros logren cosas que parecen desafiar todas las suposiciones? Por ejemplo: ¿Por qué es Apple tan innovadora? Año tras año, son más innovadores que toda su competencia. Y, sin embargo, son solo una empresa de informática. Son como todos los demás. Tienen el mismo acceso al mismo talento, las mismas agencias, los mismos consultores, los mismos medios. Entonces, ¿por qué parecen tener algo diferente? ¿Por qué Martin Luther King lideró el Movimiento por los Derechos Civiles? No fue el único hombre que sufrió en la América pre-derechos civiles, y ciertamente no fue el único gran orador de la época. ¿Por qué él? ¿Y por qué los hermanos Wright lograron el vuelo tripulado controlado y propulsado cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados y mejor financiados, y no lo lograron, y los hermanos Wright se les adelantaron? Hay algo más en juego aquí.

Hace unos tres años y medio, hice un descubrimiento. Este cambió profundamente mi perspectiva sobre cómo creía que funcionaba el mundo, e incluso cambió profundamente mi forma de operar en él. Resulta que hay un patrón. Todos los grandes líderes y organizaciones inspiradores del mundo, ya sea Apple, Martin Luther King o los hermanos Wright, piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera. Y es completamente lo opuesto a lo que piensan los demás. Lo único que hice fue codificarlo, y es probablemente la idea más simple del mundo. Lo llamo el círculo dorado.

¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué? Esta pequeña idea explica por qué algunas organizaciones y algunos líderes son capaces de inspirar donde otros no. Permítanme definir los términos rápidamente. Todas las personas, todas las organizaciones del planeta saben lo que hacen al cien por cien. Algunas saben cómo lo hacen, ya sea que lo llamen su propuesta de valor diferenciada, su proceso propietario o su USP. Pero muy pocas personas u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen. Y con "por qué" no me refiero a "obtener beneficios". Eso es un resultado. Siempre es un resultado. Con "por qué", me refiero a: ¿Cuál es su propósito? ¿Cuál es su causa? ¿Cuál es su creencia? ¿Por qué existe su organización? ¿Por qué se levanta por la mañana? ¿Y por qué debería importarle a alguien? Como resultado, la forma en que pensamos, actuamos y nos comunicamos es de afuera hacia adentro, es obvia. Pasamos de lo más claro a lo más difuso. Pero los líderes inspirados y las organizaciones inspiradas, independientemente de su tamaño, independientemente de su industria, todos piensan, actúan y se comunican de adentro hacia afuera.

Les daré un ejemplo. Uso Apple porque es fácil de entender y todo el mundo lo entiende. Si Apple fuera como los demás, un mensaje de marketing suyo podría sonar así: "Fabricamos ordenadores geniales. Tienen un diseño precioso, son fáciles de usar y fáciles de usar. ¿Quieres comprar uno?". "Meh". Así es como nos comunicamos la mayoría. Así es como se hace la mayor parte del marketing y las ventas, así es como nos comunicamos interpersonalmente. Decimos lo que hacemos, decimos en qué nos diferenciamos o somos mejores y esperamos algún tipo de comportamiento, una compra, un voto, algo así. Aquí está nuestro nuevo bufete: Tenemos los mejores abogados con los clientes más importantes, siempre cumplimos con nuestros clientes. Aquí está nuestro coche nuevo: Rinde muy bien y tiene asientos de cuero. Cómprenlo. Pero no es inspirador.

Así es como Apple se comunica realmente: "En todo lo que hacemos, creemos en desafiar el statu quo. Creemos en pensar de forma diferente. La forma en que desafiamos el statu quo es creando productos con un diseño atractivo, fáciles de usar y fáciles de usar. Da la casualidad de que fabricamos computadoras excelentes. ¿Quieres comprar una?" Totalmente diferente, ¿verdad? Estás listo para comprarme una computadora. Simplemente invertí el orden de la información. Lo que nos demuestra es que la gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces.

Esto explica por qué todos en esta sala nos sentimos perfectamente cómodos comprando una computadora de Apple. Pero también nos sentimos perfectamente cómodos comprando un reproductor de MP3, un teléfono o un DVR de Apple. Como dije antes, Apple es solo una empresa de computadoras. Nada los distingue estructuralmente de sus competidores. Sus competidores están igualmente calificados para fabricar todos estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace unos años, Gateway lanzó televisores de pantalla plana. Están eminentemente calificados para fabricar televisores de pantalla plana. Llevan años fabricando monitores de pantalla plana. Nadie compró uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA, y fabrican productos de gran calidad, y pueden fabricar productos perfectamente bien diseñados, y nadie compró uno. De hecho, hablando de ello ahora, ni siquiera podemos imaginar comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué comprar uno de una empresa de computadoras? Pero lo hacemos todos los días. La gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces. El objetivo no es hacer negocios con todos los que necesitan lo que tienes. El objetivo es hacer negocios con personas que creen en lo mismo que tú.

Y lo mejor de todo: Nada de lo que les digo es mi opinión. Todo se basa en principios biológicos. No en psicología, sino en biología. Si observan un corte transversal del cerebro humano, de arriba abajo, este se divide en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo dorado. Nuestro cerebro más nuevo, el cerebro del Homo sapiens, el neocórtex, corresponde al nivel del "qué". El neocórtex es responsable de todo nuestro pensamiento racional y analítico, así como del lenguaje. Las dos secciones centrales conforman nuestro cerebro límbico, y este cerebro límbico es responsable de todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de todo el comportamiento humano, de toda la toma de decisiones, y no tiene capacidad para el lenguaje.

En otras palabras, cuando nos comunicamos desde afuera hacia adentro, sí, las personas pueden comprender grandes cantidades de información compleja, como características, beneficios, datos y cifras. Simplemente no impulsa el comportamiento. Cuando nos comunicamos desde adentro hacia afuera, hablamos directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y permitimos que la gente lo racionalice con las cosas tangibles que decimos y hacemos. De ahí provienen las decisiones viscerales. A veces, le das a alguien todos los datos y cifras, y dice: "Sé lo que dicen todos los datos y detalles, pero no me parece correcto". ¿Por qué usaríamos ese verbo, "no me parece correcto"? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Lo máximo que podemos decir es: "No lo sé. Simplemente no me parece correcto". O a veces dices que te dejas llevar por el corazón o el alma. Lamento decírtelo, pero esas no son otras partes del cuerpo las que controlan tu comportamiento. Todo sucede aquí en tu cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Pero si no sabes por qué haces lo que haces, y la gente responde a por qué lo haces, entonces ¿cómo conseguirás que la gente te vote, o que te compre algo, o, más importante, que sea leal y quiera formar parte de lo que haces? El objetivo no es solo venderle a la gente que necesita lo que tienes; el objetivo es venderle a la gente que cree en lo que tú crees. El objetivo no es solo contratar a gente que necesita un trabajo; es contratar a gente que cree en lo que tú crees. Siempre digo que, ya sabes, si contratas a gente solo porque puede hacer un trabajo, trabajará por tu dinero, pero si cree en lo que tú crees, trabajará para ti con sangre, sudor y lágrimas. En ningún otro lugar hay un mejor ejemplo que con los hermanos Wright.

La mayoría de la gente desconoce a Samuel Pierpont Langley. A principios del siglo XX, la búsqueda del vuelo tripulado era como la burbuja puntocom de la época. Todo el mundo lo intentaba. Y Samuel Pierpont Langley tenía, asumimos, la receta del éxito. Incluso ahora, le preguntas a la gente: "¿Por qué fracasó tu producto o tu empresa?", y siempre te dan la misma combinación de las mismas tres cosas: falta de capital, gente equivocada, malas condiciones de mercado. Siempre son las mismas tres cosas, así que analicémoslas. Samuel Pierpont Langley recibió 50.000 dólares del Departamento de Guerra para desarrollar esta máquina voladora. El dinero no era problema. Tenía una plaza en Harvard, trabajaba en el Smithsonian y tenía muy buenos contactos; conocía a todas las mentes brillantes del momento. Contrató a las mejores mentes que el dinero pudo encontrar y las condiciones del mercado eran fantásticas. El New York Times lo seguía a todas partes, y todos animaban a Langley. ¿Entonces cómo es que nunca hemos oído hablar de Samuel Pierpont Langley?

A unos cientos de kilómetros de distancia, en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright carecían de lo que consideramos la receta del éxito. Carecían de dinero; financiaron su sueño con las ganancias de su tienda de bicicletas; nadie en el equipo de los hermanos Wright tenía estudios universitarios, ni siquiera Orville o Wilbur; y The New York Times no los seguía a ninguna parte.

La diferencia era que Orville y Wilbur estaban impulsados ​​por una causa, un propósito, una convicción. Creían que si descifraban esta máquina voladora, cambiaría el curso del mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Quería ser rico y famoso. Perseguía el resultado. Perseguía la riqueza. Y he aquí lo que sucedió. Quienes creyeron en el sueño de los hermanos Wright trabajaron con ellos con sangre, sudor y lágrimas. Los demás solo trabajaban por el sueldo. Cuentan historias de cómo cada vez que los hermanos Wright salían, tenían que llevarse cinco juegos de piezas, porque esa era la cantidad de veces que se estrellaban antes de cenar.

Y, finalmente, el 17 de diciembre de 1903, los hermanos Wright alzaron el vuelo, y nadie estaba allí para siquiera experimentarlo. Nos enteramos unos días después. Y otra prueba de que Langley estaba motivado por la razón equivocada: el día que los hermanos Wright alzaron el vuelo, renunció. Podría haber dicho: «Es un descubrimiento asombroso, chicos, y voy a mejorar su tecnología», pero no lo hizo. No fue el primero, no se hizo rico, no se hizo famoso, así que renunció.

La gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces. Si hablas de lo que crees, atraerás a quienes creen en lo mismo que tú.

Pero ¿por qué es importante atraer a quienes creen en lo mismo que tú? Existe algo llamado la ley de difusión de la innovación; si no la conoces, conoces la terminología. El primer 2,5% de nuestra población son nuestros innovadores. El siguiente 13,5% son nuestros pioneros. El siguiente 34% son la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. La única razón por la que esta gente compra teléfonos de marcación es porque ya no se pueden comprar teléfonos de disco.

(Risa)

Todos nos encontramos en diferentes lugares y momentos de esta escala, pero lo que nos dice la ley de difusión de la innovación es que si quieres éxito en el mercado masivo o la aceptación masiva de una idea, no puedes lograrlo hasta que alcances un punto de inflexión entre el 15 % y el 18 % de penetración de mercado, y entonces el sistema se tambalea. Me encanta preguntar a las empresas: "¿Cuál es su tasa de conversión en nuevos negocios?". Les encanta responder con orgullo: "Alrededor del 10 %". Bueno, puedes superar al 10 % de los clientes. Todos tenemos alrededor del 10 % que simplemente "lo entienden". Así es como los describimos, ¿verdad? Es como esa corazonada: "Simplemente lo entienden".

El problema es: ¿cómo identificar a quienes lo entienden antes de hacer negocios y a quienes no? Es esta pequeña brecha que hay que cerrar, como lo llama Jeffrey Moore, "Cruzar el Abismo", porque, como ven, la mayoría temprana no probará algo hasta que alguien más lo haya probado primero. Y estos, los innovadores y los pioneros, se sienten cómodos tomando decisiones intuitivas, impulsadas por lo que creen sobre el mundo y no solo por el producto disponible. Estas son las personas que hicieron fila durante seis horas para comprar un iPhone cuando salió, cuando podría haber comprado uno listo para usar la semana siguiente. Estas son las personas que gastaron 40.000 dólares en televisores de pantalla plana cuando salieron, a pesar de que la tecnología era deficiente. Y, por cierto, no lo hicieron porque la tecnología fuera tan buena; lo hicieron por sí mismos. Fue porque querían ser los primeros. La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces, y lo que haces simplemente demuestra lo que crees. De hecho, la gente hará lo que demuestre lo que cree. La razón por la que esa persona compró el iPhone en las primeras seis horas, hizo fila durante seis horas, fue por lo que creía sobre el mundo y cómo quería que todos la vieran: eran los primeros. La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces.

Permítanme darles un ejemplo famoso, un fracaso famoso y un éxito famoso de la ley de difusión de la innovación. Primero, el fracaso famoso. Es un ejemplo comercial. Como dijimos antes, la clave del éxito es el dinero, las personas adecuadas y las condiciones de mercado adecuadas. Deberían tener éxito entonces. Fíjense en TiVo. Desde su lanzamiento hace unos ocho o nueve años hasta hoy, es el producto de mayor calidad del mercado, sin lugar a dudas, sin lugar a dudas. Contaban con una financiación excelente. Las condiciones del mercado eran fantásticas. Es decir, usamos TiVo como verbo. Grabo en TiVo cosas en mi DVR de Time Warner destartalado todo el tiempo.

(Risa)

Pero TiVo es un fracaso comercial. Nunca han ganado dinero. Y cuando salieron a bolsa, sus acciones estaban a unos 30 o 40 dólares y luego se desplomaron, y nunca han superado los 10. De hecho, no creo que ni siquiera hayan superado los 6, salvo un par de pequeñas subidas.

Porque, verán, cuando TiVo lanzó su producto, nos contaron todo lo que tenían. Dijeron: «Tenemos un producto que pausa la televisión en vivo, salta los anuncios, rebobina la televisión en vivo y memoriza tus hábitos de visualización sin que se lo pidas». Y la mayoría, cínica, dijo: «No les creemos. No lo necesitamos. No nos gusta. Nos están asustando».

¿Qué pasaría si hubieran dicho: "Si eres de los que les gusta tener control total sobre cada aspecto de su vida, tenemos un producto para ti. Pausa la televisión en vivo, salta los comerciales, memoriza tus hábitos de visualización, etc.?". La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces, y lo que haces simplemente sirve como prueba de lo que crees.

Ahora permítanme darles un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se congregaron en el centro comercial de Washington para escuchar al Dr. King. No enviaron invitaciones ni existía un sitio web para consultar la fecha. ¿Cómo se hace eso? Bueno, el Dr. King no fue el único gran orador en Estados Unidos. No fue el único que sufrió en un país anterior a la era de los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas. Pero tenía un don. No iba por ahí diciéndole a la gente lo que necesitaba cambiar en Estados Unidos. Iba y le decía a la gente lo que creía. "Creo, creo, creo", le decía. Y quienes creían lo mismo que él compartían su causa, la hicieron suya y se la contaron a la gente. Y algunas de esas personas crearon estructuras para difundir el mensaje a aún más gente. Y he aquí que 250.000 personas se presentaron el día y el momento adecuados para escucharlo.

¿Cuántos de ellos lo apoyaron? Ninguno. Se apoyaron a sí mismos. Fue su creencia en Estados Unidos lo que los llevó a viajar en autobús durante ocho horas para estar bajo el sol en Washington en pleno agosto. Es lo que creían, y no se trataba de negros contra blancos: el 25% del público era blanco.

El Dr. King creía que existen dos tipos de leyes en este mundo: las que dicta una autoridad superior y las que dictan los hombres. Y solo cuando todas las leyes dictadas por los hombres sean coherentes con las de la autoridad superior, viviremos en un mundo justo. Casualmente, el Movimiento por los Derechos Civiles fue la herramienta perfecta para que él diera vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros mismos. Por cierto, pronunció el discurso "Tengo un sueño", no el de "Tengo un plan".

(Risa)

Escuchen a los políticos ahora, con sus exhaustivos planes de 12 puntos. No inspiran a nadie. Porque hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes ocupan una posición de poder o autoridad, pero quienes lideran nos inspiran. Ya sean individuos u organizaciones, seguimos a quienes lideran, no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son quienes empiezan con un "por qué" quienes tienen la capacidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren.

Muchas gracias.