Come I Grandi Leader Ispirano l'azione

Come spieghi quando le cose non vanno come immaginiamo? O meglio, come spieghi quando altri riescono a realizzare cose che sembrano sfidare tutte le supposizioni? Per esempio: perché Apple è così innovativa? Anno dopo anno, dopo anno, sono più innovativi di tutti i loro concorrenti. Eppure, sono solo un'azienda di computer. Sono come tutti gli altri. Hanno lo stesso accesso agli stessi talenti, alle stesse agenzie, agli stessi consulenti, agli stessi media. Allora perché sembrano avere qualcosa di diverso? Perché Martin Luther King ha guidato il Movimento per i Diritti Civili? Non era l'unico uomo che ha sofferto nell'America pre-diritti civili, e certamente non era l'unico grande oratore dell'epoca. Perché proprio lui? E perché i fratelli Wright sono riusciti a elaborare il volo controllato e motorizzato dell'uomo quando c'erano certamente altri team più qualificati, meglio finanziati – e non ci sono riusciti, e i fratelli Wright li hanno preceduti? C'è qualcos'altro in gioco qui.

Circa tre anni e mezzo fa, ho fatto una scoperta. E questa scoperta ha cambiato profondamente la mia visione di come pensavo funzionasse il mondo, e ha persino cambiato profondamente il modo in cui vi opero. A quanto pare, c'è uno schema. A quanto pare, tutti i grandi leader e le organizzazioni ispiratrici del mondo, che si tratti di Apple, Martin Luther King o i fratelli Wright, pensano, agiscono e comunicano esattamente allo stesso modo. Ed è l'esatto opposto di tutti gli altri. Tutto ciò che ho fatto è stato codificarlo, ed è probabilmente l'idea più semplice del mondo. La chiamo il cerchio d'oro.

Perché? Come? Cosa? Questa piccola idea spiega perché alcune organizzazioni e alcuni leader riescono a ispirare dove altri non ci riescono. Lasciatemi definire i termini molto velocemente. Ogni singola persona, ogni singola organizzazione sul pianeta sa cosa fa, al 100%. Alcuni sanno come lo fanno, che lo si chiami proposta di valore differenziata, processo proprietario o USP. Ma pochissime persone o organizzazioni sanno perché fanno quello che fanno. E con "perché" non intendo "per fare profitto". Quello è un risultato. È sempre un risultato. Con "perché" intendo: qual è il tuo scopo? Qual è la tua causa? In cosa credi? Perché la tua organizzazione esiste? Perché ti alzi dal letto la mattina? E perché dovrebbe importare a qualcuno? Di conseguenza, il modo in cui pensiamo, agiamo, comunichiamo è dall'esterno verso l'interno, è ovvio. Passiamo dalla cosa più chiara a quella più sfocata. Ma i leader ispirati e le organizzazioni ispirate, indipendentemente dalle loro dimensioni o dal loro settore, pensano, agiscono e comunicano tutti dall'interno verso l'esterno.

Lasciatemi fare un esempio. Uso Apple perché è facile da capire e tutti lo capiscono. Se Apple fosse come tutti gli altri, un messaggio di marketing potrebbe suonare così: "Produciamo ottimi computer. Sono splendidamente progettati, semplici da usare e intuitivi. Ne vuoi comprare uno?" "Mah." È così che la maggior parte di noi comunica. È così che si fa la maggior parte del marketing e delle vendite, è così che comunichiamo a livello interpersonale. Diciamo quello che facciamo, diciamo quanto siamo diversi o migliori e ci aspettiamo un qualche tipo di comportamento, un acquisto, un voto, qualcosa del genere. Ecco il nostro nuovo studio legale: abbiamo i migliori avvocati con i clienti più importanti, ci impegniamo sempre per i nostri clienti. Ecco la nostra nuova auto: consuma pochissimo, ha i sedili in pelle. Comprate la nostra auto. Ma non è entusiasmante.

Ecco come comunica Apple. "In tutto ciò che facciamo, crediamo nello sfidare lo status quo. Crediamo nel pensare in modo diverso. Il modo in cui sfidiamo lo status quo è realizzare prodotti dal design accattivante, semplici da usare e intuitivi. Realizziamo computer fantastici. Ne vuoi comprare uno?" Completamente diverso, vero? Sei pronto a comprare un computer da me. Ho solo invertito l'ordine delle informazioni. Ciò che ci dimostra è che le persone non comprano quello che fai; comprano il motivo per cui lo fai.

Questo spiega perché ogni singola persona in questa sala è perfettamente a suo agio nell'acquistare un computer da Apple. Ma siamo anche perfettamente a nostro agio nell'acquistare un lettore MP3 da Apple, o un telefono da Apple, o un DVR da Apple. Come ho detto prima, Apple è solo un'azienda di computer. Nulla la distingue strutturalmente dai suoi concorrenti. I loro concorrenti sono ugualmente qualificati a realizzare tutti questi prodotti. Anzi, ci hanno provato. Qualche anno fa, Gateway ha lanciato i televisori a schermo piatto. Sono assolutamente qualificati per produrre televisori a schermo piatto. Producono monitor a schermo piatto da anni. Nessuno ne ha comprato uno. Dell ha lanciato lettori MP3 e PDA, e realizza prodotti di ottima qualità, e può realizzare prodotti perfettamente ben progettati – e nessuno ne ha comprato uno. A dire il vero, a pensarci bene ora, non riusciamo nemmeno a immaginare di acquistare un lettore MP3 da Dell. Perché mai dovresti comprarne uno da un'azienda di computer? Ma lo facciamo ogni giorno. Le persone non comprano quello che fai; comprano il motivo per cui lo fai. L'obiettivo non è fare affari con chiunque abbia bisogno di ciò che hai. L'obiettivo è fare affari con persone che credono in quello che credi tu.

Ecco la parte migliore: niente di ciò che vi sto dicendo è una mia opinione. È tutto basato sui principi della biologia. Non della psicologia, della biologia. Se osservate una sezione trasversale del cervello umano, dall'alto verso il basso, il cervello umano è in realtà suddiviso in tre componenti principali che si correlano perfettamente con il cerchio d'oro. Il nostro cervello più recente, il cervello dell'Homo sapiens, la nostra neocorteccia, corrisponde al livello del "cosa". La neocorteccia è responsabile di tutti i nostri pensieri razionali e analitici e del linguaggio. Le due sezioni centrali costituiscono il nostro cervello limbico, che è responsabile di tutti i nostri sentimenti, come la fiducia e la lealtà. È anche responsabile di tutti i comportamenti umani, di tutti i processi decisionali, e non ha capacità linguistiche.

In altre parole, quando comunichiamo dall'esterno verso l'interno, sì, le persone possono comprendere enormi quantità di informazioni complesse come caratteristiche, vantaggi, fatti e cifre. Semplicemente non guida il comportamento. Quando possiamo comunicare dall'interno verso l'esterno, stiamo parlando direttamente alla parte del cervello che controlla il comportamento, e poi permettiamo alle persone di razionalizzarlo con le cose tangibili che diciamo e facciamo. È da qui che nascono le decisioni istintive. A volte puoi dare a qualcuno tutti i fatti e le cifre e lui dice: "So cosa dicono tutti i fatti e i dettagli, ma non mi sembra giusto". Perché dovremmo usare quel verbo, non mi sembra giusto? Perché la parte del cervello che controlla il processo decisionale non controlla il linguaggio. Il massimo che possiamo dire è: "Non lo so. Non mi sembra giusto". Oppure a volte dici di stare guidando con il cuore o l'anima. Mi dispiace deluderti, ma non sono altre parti del corpo a controllare il tuo comportamento. Tutto avviene nel sistema limbico, la parte del cervello che controlla il processo decisionale e non il linguaggio.

Ma se non sai perché fai quello che fai, e la gente reagisce al perché lo fai, allora come farai a convincere la gente a votarti, o a comprare qualcosa da te, o, cosa ancora più importante, a essere leale e a voler far parte di ciò che fai? L'obiettivo non è solo vendere a persone che hanno bisogno di ciò che hai; l'obiettivo è vendere a persone che credono in ciò in cui credi tu. L'obiettivo non è solo assumere persone che hanno bisogno di un lavoro; è assumere persone che credono in ciò in cui credi tu. Dico sempre che, sai, se assumi persone solo perché sanno fare un lavoro, lavoreranno per i tuoi soldi, ma se credono in ciò in cui credi tu, lavoreranno per te con sangue, sudore e lacrime. Nessun altro esempio migliore dei fratelli Wright.

La maggior parte delle persone non conosce Samuel Pierpont Langley. E all'inizio del XX secolo, la ricerca del volo a motore era come il web. Tutti ci provavano. E Samuel Pierpont Langley aveva, presumibilmente, la ricetta per il successo. Ancora oggi, se chiedi alla gente: "Perché il tuo prodotto o la tua azienda ha fallito?", ti rispondono sempre le stesse tre cose: sottocapitalizzazione, persone sbagliate, cattive condizioni di mercato. Sono sempre le stesse tre cose, quindi approfondiamole. Il Dipartimento della Guerra diede a Samuel Pierpont Langley 50.000 dollari per progettare questa macchina volante. I soldi non erano un problema. Aveva una cattedra ad Harvard, lavorava allo Smithsonian ed era estremamente ben inserito; conosceva tutte le grandi menti dell'epoca. Assunse le menti migliori che il denaro potesse trovare e le condizioni di mercato erano fantastiche. Il New York Times lo seguiva ovunque, e tutti facevano il tifo per Langley. Allora come mai non abbiamo mai sentito parlare di Samuel Pierpont Langley?

A poche centinaia di chilometri di distanza, a Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright non avevano nulla di ciò che consideriamo la ricetta per il successo. Non avevano soldi; pagarono il loro sogno con i proventi del loro negozio di biciclette; nessuno del team dei fratelli Wright aveva un'istruzione universitaria, nemmeno Orville o Wilbur; e il New York Times non li seguiva da nessuna parte.

La differenza era che Orville e Wilbur erano spinti da una causa, da uno scopo, da una convinzione. Credevano che se fossero riusciti a capire il funzionamento di questa macchina volante, avrebbe cambiato il corso del mondo. Samuel Pierpont Langley era diverso. Voleva essere ricco e famoso. Inseguiva il risultato. Inseguiva la ricchezza. Ed ecco cosa accadde. Chi credeva nel sogno dei fratelli Wright lavorava con loro con sangue, sudore e lacrime. Gli altri lavoravano solo per lo stipendio. Raccontano storie di come ogni volta che i fratelli Wright uscivano, dovessero portare con sé cinque set di pezzi di ricambio, perché altrettante volte si schiantavano prima di cena.

E, infine, il 17 dicembre 1903, i fratelli Wright presero il volo, e nessuno era presente per provarlo. Lo scoprimmo pochi giorni dopo. E un'ulteriore prova che Langley era motivato dalla cosa sbagliata: il giorno in cui i fratelli Wright presero il volo, lui si ritirò. Avrebbe potuto dire: "È una scoperta incredibile, ragazzi, e migliorerò la vostra tecnologia", ma non lo fece. Non fu il primo, non diventò ricco, non diventò famoso, quindi si ritirò.

Le persone non comprano quello che fai; comprano il motivo per cui lo fai. Se parli di ciò in cui credi, attirerai coloro che credono in ciò in cui credi tu.

Ma perché è importante attrarre chi crede in quello che credi tu? C'è qualcosa che si chiama legge della diffusione dell'innovazione: se non conosci la legge, conosci la terminologia. Il primo 2,5% della nostra popolazione è costituito dagli innovatori. Il successivo 13,5% è costituito dai primi utilizzatori. Il successivo 34% è la maggioranza iniziale, la maggioranza tardiva e i ritardatari. L'unica ragione per cui queste persone acquistano telefoni a toni è perché non si possono più acquistare telefoni a disco.

(Risata)

Su questa scala, ci troviamo tutti in posizioni diverse in momenti diversi, ma la legge della diffusione dell'innovazione ci dice che se si vuole ottenere il successo di massa o l'accettazione di massa di un'idea, non si può ottenere finché non si raggiunge questo punto di svolta tra il 15 e il 18% di penetrazione del mercato, dopodiché il sistema si ribalta. Adoro chiedere alle aziende: "Qual è la vostra conversione sui nuovi clienti?". Adorano rispondere con orgoglio: "Circa il 10%. Beh, si può anche inciampare nel 10% dei clienti. Abbiamo tutti circa il 10% che "capisce". È così che li descriviamo, giusto? È come quella sensazione istintiva: "Oh, hanno capito e basta".

Il problema è: come si fa a individuare chi capisce prima di fare business e chi non capisce? Quindi è proprio questo, questo piccolo divario che bisogna colmare, come lo chiama Jeffrey Moore, "attraversare l'abisso" – perché, vedete, la maggioranza iniziale non proverà qualcosa finché qualcun altro non l'ha provata prima. E questi ragazzi, gli innovatori e i primi utilizzatori, si sentono a loro agio nel prendere decisioni istintive. Sono più a loro agio nel prendere decisioni intuitive, guidate da ciò in cui credono del mondo e non solo dal prodotto disponibile. Queste sono le persone che hanno fatto la fila per sei ore per comprare un iPhone quando è uscito, quando avresti potuto comprarne uno già pronto la settimana successiva. Queste sono le persone che hanno speso 40.000 dollari per i televisori a schermo piatto quando sono usciti, nonostante la tecnologia fosse scadente. E, tra l'altro, non l'hanno fatto perché la tecnologia era eccezionale; l'hanno fatto per sé stessi. Perché volevano essere i primi. Le persone non comprano quello che fai; comprano il perché lo fai, e quello che fai dimostra semplicemente ciò in cui credi. Anzi, le persone faranno le cose che dimostrano ciò in cui credono. Il motivo per cui quella persona ha comprato l'iPhone nelle prime sei ore, ed è rimasta in coda per sei ore, era per ciò in cui credeva del mondo e per come voleva che tutti la vedessero: era la prima. Le persone non comprano quello che fai; comprano il perché lo fai.

Permettetemi di farvi un esempio famoso, un famoso fallimento e un famoso successo della legge di diffusione dell'innovazione. Innanzitutto, il famoso fallimento. È un esempio commerciale. Come abbiamo detto prima, la ricetta per il successo è il denaro, le persone giuste e le giuste condizioni di mercato. Dovreste avere successo, quindi. Prendete TiVo. Da quando è uscito, circa otto o nove anni fa, fino a oggi, è stato il prodotto di qualità più elevata sul mercato, senza dubbio, non c'è dubbio. Avevano finanziamenti eccellenti. Le condizioni di mercato erano fantastiche. Voglio dire, usiamo TiVo come verbo. Io registro sempre roba su TiVo sul mio vecchio DVR Time Warner.

(Risata)

Ma TiVo è un fallimento commerciale. Non hanno mai fatto soldi. E quando sono andati in IPO, le loro azioni erano a circa 30 o 40 dollari, poi sono crollate e non sono mai salite sopra i 10. Anzi, non credo che siano nemmeno salite sopra i 6, a parte un paio di piccoli picchi.

Perché, vedete, quando TiVo ha lanciato il suo prodotto, ci ha detto tutto quello che aveva. Ha detto: "Abbiamo un prodotto che mette in pausa la TV in diretta, salta la pubblicità, riavvolge la TV in diretta e memorizza le vostre abitudini di visione senza che nemmeno lo chiediate". E la maggioranza cinica ha risposto: "Non vi crediamo. Non ne abbiamo bisogno. Non ci piace. Ci state spaventando".

E se avessero detto: "Se sei il tipo di persona a cui piace avere il controllo totale su ogni aspetto della propria vita, ragazzo, abbiamo un prodotto per te. Mette in pausa la TV in diretta, salta la pubblicità, memorizza le tue abitudini di visione, ecc. ecc." Le persone non comprano quello che fai; comprano il motivo per cui lo fai, e quello che fai serve semplicemente come prova di ciò in cui credi.

Ora lasciatemi fare un esempio efficace della legge della diffusione dell'innovazione. Nell'estate del 1963, 250.000 persone si presentarono al centro commerciale di Washington per ascoltare il discorso del Dr. King. Non inviarono inviti e non esisteva un sito web per verificare la data. Come si fa? Beh, il Dr. King non era l'unico uomo in America ad essere un grande oratore. Non era l'unico uomo in America ad aver sofferto in un'America pre-diritti civili. In effetti, alcune delle sue idee erano sbagliate. Ma aveva un dono. Non andava in giro a dire alla gente cosa doveva cambiare in America. Andava in giro e diceva alla gente ciò in cui credeva. "Credo, credo, credo", diceva alla gente. E le persone che credevano in quello in cui credeva lui presero la sua causa, la fecero propria e la raccontarono alla gente. E alcune di queste persone crearono strutture per far arrivare la parola a un numero ancora maggiore di persone. Ed ecco che 250.000 persone si presentarono al giorno giusto al momento giusto per ascoltarlo parlare.

Quanti di loro si sono presentati per lui? Zero. Si sono presentati per se stessi. È ciò in cui credevano dell'America che li ha spinti a viaggiare in autobus per otto ore per stare sotto il sole a Washington in pieno agosto. È ciò in cui credevano, e non si trattava di bianchi contro neri: il 25% del pubblico era bianco.

Il Dr. King credeva che ci fossero due tipi di leggi in questo mondo: quelle emanate da un'autorità superiore e quelle emanate dagli uomini. E finché tutte le leggi emanate dagli uomini non saranno coerenti con quelle emanate dall'autorità superiore, vivremo in un mondo giusto. Il caso volle che il Movimento per i Diritti Civili fosse la soluzione perfetta per aiutarlo a dare vita alla sua causa. Lo seguimmo, non per lui, ma per noi stessi. A proposito, tenne il discorso "Ho un sogno", non quello "Ho un piano".

(Risata)

Ascoltate i politici ora, con i loro piani globali in 12 punti. Non ispirano nessuno. Perché ci sono i leader e ci sono coloro che guidano. I leader ricoprono una posizione di potere o autorità, ma coloro che guidano ci ispirano. Che siano individui o organizzazioni, seguiamo coloro che guidano, non perché dobbiamo, ma perché vogliamo. Seguiamo coloro che guidano, non per loro, ma per noi stessi. E sono coloro che partono dal "perché" che hanno la capacità di ispirare chi li circonda o di trovare altri che li ispirino.

Grazie mille.