تُركز

غالبًا ما تأتي أنواع الحوافز بنتائج عكسية، وتُنشئ ما يُطلق عليه علماء الاجتماع "الجهد العاطفي"، حيث يشعر الناس بأنهم مُجبرون على التظاهر بالتعاطف، فعندما لا يشعرون بالتواصل مع الآخرين، لا يشعرون تلقائيًا بأن معاناتهم مُعترف بها أو أنهم قادرون على إظهار تعاطفهم الحقيقي تجاه الآخرين. لذا، هناك جانب سلبي لهذا النوع من التفكير في التحفيز الخارجي للتعاطف. هذا مجال صعب للغاية يجب دراسته بعناية فائقة.

JD: مثل مونيكا، أؤمن إيمانًا راسخًا بجودة النسيج الاجتماعي، بغض النظر عن حجم المؤسسة، كعامل رئيسي في تحديد إمكانات التعاطف فيها. لكن إحدى المفاجآت في بحثنا كانت الاهتمام المتزايد بمجال ريادة الأعمال وأهمية التعاطف. كتب دين شيبارد، من جامعة إنديانا، ردًا على دعوة تحريرية حديثة لمزيد من العمل على التعاطف وريادة الأعمال، وهناك بعض المؤشرات على أن ما يدفع حقًا تطوير مشاريع جديدة ويساعد في استدامة رواد الأعمال، كما تعلمون عندما لا يجنون المال ولا يحصلون على الاستثمار الذي يحتاجونه، هو الاعتقاد بأن الابتكار الذي يطورونه أو المشاريع التي يطورونها تُلبي حقًا حاجة إنسانية. ويمكن أن تُشكل الاحتياجات الإنسانية الناجمة عن المعاناة الإنسانية مصدرًا بالغ الأهمية للابتكار والإبداع في تطوير مشاريع جديدة. لذلك أعتقد أن هناك في الواقع عيبًا يتعلق بالحجم في التعاطف، ولكن ليس لدينا أي بحث منهجي يُثبت ذلك.

إي جيه: إذا ذهبت إلى العمل اليوم، وأردت أن أفعل شيئًا مختلفًا من شأنه أن يضيف إلى النسيج الاجتماعي للتعاطف في مكان العمل، فماذا يمكن أن يكون ذلك الشيء؟

م.و: هناك أمرٌ يُمكنني فعله بشكلٍ مختلف إذا أردتُ تعزيز التعاطف من حولي، وهو أن أُمعن النظر في أحوال الآخرين الذين أعمل معهم. كما ذكرنا سابقًا، يحاول بعض الناس أحيانًا إخفاء معاناتهم أو التكتم عليها، خوفًا من أن يكونوا عبئًا على الآخرين أو لفت الانتباه إليهم. هذا مناسب، وأحيانًا يكون مفيدًا جدًا في استمرارية العمل، وأحيانًا أخرى لا يكون مفيدًا، ويمنعنا ليس فقط من إظهار التعاطف، بل أيضًا من إيجاد حلول مرنة عندما يكون أحدهم في حالة حزن شديد وقد يحتاج إلى بعض التسهيلات في مكان العمل. لذا، كلما استطعنا رصد أحوال الآخرين والتساؤل عنها، زادت قدرتنا على تعزيز التعاطف من حولنا.

JD: أعتقد أن اللحظات الأولى مهمة للغاية، ولذلك كنت أفكر أكثر في الروتين التنظيمي لاختيار الموظفين ودمجهم. أعتقد أنه من المهم جدًا للمؤسسات أن تخصص وقتًا لاختيار الموظفين بناءً على قدراتهم في العلاقات. يساعد ذلك في تحديد تركيبة المجموعة التي ستكون أكثر توجهًا نحو بعضها البعض، وأكثر فعالية في التعامل مع بعضها البعض. نذكر في كتابنا حالة قمتُ بها على LinkedIn. LinkedIn مثال على مؤسسة تختار الموظفين على أساس التعاطف. الحالة التي يستخدمونها عند اختيار الموظفين، بدلًا من كونها حالة اقتصادية تجارية تقليدية، تتعلق بما ستفعله إذا وُلد طفل يعاني من مشاكل صحية واضطر للذهاب إلى المستشفى. إنهم يبحثون عمدًا عن مدى تقدير الشخص للرعاية والتعاطف. من ناحية الاختيار، من المهم الاهتمام بتقدير الأشخاص الذين يميلون إلى أن يكونوا أكثر تعاطفًا وكفاءة في أنواع العمل القائمة على العلاقات. من المهم أيضًا كيفية دمج الشركات للموظفين، لأن ما يحدث عند انضمام الموظفين لأول مرة إلى مؤسسة له أهمية كبيرة من حيث توجهاتهم. سأعطيكم مثالاً على دراسة موسعة أجريناها حول هذا الموضوع. تعرض مندوب مبيعات في إسرائيل يعمل في شركة متخصصة في التكنولوجيا المتقدمة لحادث دراجة نارية مؤسف، وكان ما فعلته هذه الشركة على المستوى المحلي والإقليمي والعالمي لهذا المندوب البسيط الذي عمل فيها لمدة 18 شهرًا تقريبًا مذهلاً. تُروى قصة هذا التعاطف في المقر الرئيسي للشركة عند انضمام الموظفين. إنه مثال على أن انضمام شخص ما لأول مرة إلى الشركة يُغرس فيه قيم الشركة وقيمها من خلال منحه نموذجًا يُجسد معنى التعاطف في الشركة.

م.و: من المهم جدًا أيضًا تقييم ما يحدث في مؤسستك عندما يرتكب شخص ما خطأً أو يقع زلة. لأن بعض أكثر اللحظات ضررًا في مكان العمل تحدث بعد الأخطاء والهفوات. إنها لحظة في المؤسسة، إذا تعاملت معها بتعاطف، يمكنك تحويلها إلى عملية تعلم وتعزيز نمو الموظفين حتى في خضم الغضب أو الحزن أو شعور الناس بالفشل والتعامل مع صعوبات ذلك. لذا، فإن التعاطف بعد الخطأ يمكن أن يحوّل ما كان مصدرًا محتملًا للسمية والسلبية في مكان العمل إلى مصدر محتمل للتعلم والنمو. لكن القيام بذلك صعب للغاية، خاصة بالنسبة للأشخاص الذين يديرون الآخرين أو المسؤولين عن العمليات أو المشاريع أو الممارسات التعاونية. عندما يحدث خطأ ما، يكون الأمر محبطًا. يفقد الناس صبرهم مع بعضهم البعض. يجب إدارة الأمر جيدًا، لأنه يجب عليك إصلاح الأخطاء - ليس الأمر كما لو كان بإمكانك التغاضي عن كل شيء. لذا، عليك أن تجد طريقةً للتحلي بالتعاطف في الوقت الذي تُقدّم فيه التعلم وتُعالج الأخطاء. وهنا أرى أن طريقة تعامل المؤسسات مع الأخطاء قد تُسبب معاناةً كبيرة، أو عندما تُمارس بتعاطف، قد تُتيح فرصةً عظيمةً للتعلم والنمو.